战略管理-教学大纲(1)

战略管理教学大纲一、课程名称（一）中文名称：战略管理（二）英文名称：Corporate Strategy二、课程性质专业任选课三、课程教学目的战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。

通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略。

学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。

四、课程教学原则与教学方法（一）课程教学原则1.要系统、全面、准确地阐述战略管理的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系实际。

2.增加案例教学的比重，要突出典型案例的剖析。

3.建议布置适量的作业题，以综合练习、案例分析等形式为主。

（二）课程教学方法1.课堂讲授2.案例分析3.开展课外阅读4.学生参与五、课程总学时36学时六、课程教学内容要点及建议学时分配第一章战略管理概论教学目标了解和掌握战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统；了解战略管理理论的演进、战略管理者。

教学重点战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统教学难点战略管理的过程；战略管理系统建议课时2.5课时教学内容第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期规划时代这个时期的主要特点：（一）需求结构发生变化（二）科学技术水平不断提高（三）全球性竞争日益激烈（四）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的感念和特点一、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理特点（一）战略管理具有全局性（二）战略管理的主体是企业最高层管理人员（三）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（四）战略管理从时间上来说具有长远性（五）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略匹配性（六）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会（七）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节战略管理过程一、战略分析战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

二、战略选择实质上就是住哪里决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

三、战略实施一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（一）自上而下的模式（二）自下而上的模式（三）上下结合的模式（四）小组计划模式第六节战略管理者一、战略管理者的构成（一）董事会（二）高层管理者（三）中层管理者（四）战略管理部门（五）智囊团（六）非正式组织的领导二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略（一）战略是一种计划（二）战略是一种计谋（三）战略是一种模式（四）战略是一种定位（五）战略是一种观念二、战略层次（一）公司战略（二）经营（事业部）战略（三）职能战略（四）三种战略的特点三、战略经营单位思考题1.战略管理的性质是什么？2.企业存在什么样的战略层次？3.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么第二章企业外部环境分析教学目标了解和掌握企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。

教学重点企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。

教学难点PEST模型；波特的五种竞争力模型建议课时3.5课时教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点（一）企业外部环境的唯一性（二）外部环境的变化性（三）环境的复杂性第二节宏观环境因素分析一、政治—法律因素二、经济因素三、社会—人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（一）规模经济（二）产品差异优势（三）资金需求（四）转换成本（五）销售渠道（六）与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。

（一）有众多或势均力敌的竞争者（二）行业增长缓慢（三）行业具有非常高的固定成本或库存成本（四）行业的产品没有差别或没有行业转换成本（五）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高（六）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别（七）行业对企业的兴衰至关重要（八）退出行业的障碍很大三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析—战略集体一、战略集体的含义指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

二、战略集团间的竞争（一）战略集团间的市场相互牵连程度（二）战略集团数量以及他们的相对规模（三）战略集体建立的产品差别化（四）各集团战略的差异第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标（一）经营单位的目标（二）母公司与经营单位的目标二、竞争对手的假设（一）竞争对手对自己的假设（二）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力（一）核心能力（二）增长能力（三）快速反击能力（四）适应变化的能力（五）持久力第六节市场信号辨识一、提前预告（一）表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位（二）如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告很有可能是一种威胁（三）提前预告有可能是对竞争者见的试探（四）提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴或不高兴信息的工具（五）提前预告作为一种调和手段，可以使即将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用（六）当出现很多新增工厂有可能造成产能过剩时，提前预告可以避免付出更大的代价（七）提前预告可以向金融机构传送信息，已达到提高股票价格和提高企业信誉的目的二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼思考题1.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。

2.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局？3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？第三章企业内部条件分析教学目标了解和掌握企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法；SWOT分析方法教学重点企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法；SWOT分析方法教学难点SWOT分析方法建议课时3课时教学内容第一节企业资源分析一、企业资源的分类（一）按是否容易辨识和评估划分1.有形资源2.无形资源（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分（三）按暂时性或可否及时调整划分二、企业资源分析过程（一）分析现有资源（二）分析资源的利用情况（三）分析资源的应变力（四）进行资源的平衡分析第二节企业能力分析一、财务分析能力（一）收益性指标（二）安全性指标（三）流动性指标（四）成长性指标二、营销能力分析（一）产品竞争能力分析1.产品市场地位分析2.产品收益性分析3.产品成长性分析4.产品竞争性分析5.产品结构性分析（二）销售活动能力分析1.销售组织分析2.销售绩效分析3.销售渠道分析4.促销活动（三）新产品开发能力分析（四）市场决策能力分析三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准（一）企业核心能力的概念及内涵（二）企业核心能力的判断标准1.有价值的能力2.独特的能力3.难于模仿的能力4.不可替代的能力二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析（二）核心产品分析（三）核心能力分析第四节企业内部条件分析的方法一、标杆比较法（一）历史比较法（二）行业标准比较法（三）最佳表现比较法二、经验效益（一）经验效益的概念（二）经验效益的来源（三）经验效益的战略意义三、价值链分析法（一）基本活动要素1.进料后勤2.生产3.发货后勤4.销售5.服务（二）支持性活动要素1.采购2.技术开发3.人力资源管理4.企业基础设施第五节环境、能力、战略的匹配一、环境、能力、战略三者的关系二、SWOT分析矩阵思考题1.怎样对企业资源进行分类？其意义何在？2.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？3.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

4.各种标杆比较法的利弊是什么？第四章企业社会责任与战略目标教学目标了解企业社会责任的内涵；掌握利益相关者分析的方法；掌握企业战略目标所包括的方面。

教学重点利益相关者分析的方法；企业战略目标所包括的方面教学难点利益相关者分析的方法建议课时2课时第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任（一）企业对员工的责任（二）企业对顾客或消费者的责任（三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任（四）企业对社区的责任（五）企业对社会福利和社会公益事业的责任第二节企业使命一、企业哲学（一）纲领（二）基本准则（三）内部行为精神二、企业宗旨（一）企业宗旨的含义（二）企业宗旨的确定三、决定企业使命的因素第三节战略目标一、战略目标的构成（一）杜拉克的目标构成（二）贝叶斯的目标构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（一）关键性原则（二）可行性原则（三）定量化原则（四）一致性原则（五）激励性原则（六）稳定性原则（七）可接受性原则1．企业社会责任的内涵是什么？2．企业使命包括哪些内容？3．企业使命与企业社会责任的关系是什么？第五章公司战略选择教学目标了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；掌握分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法。

教学重点分析多样化战略的利弊；公司业务管理的技术与方法教学难点分析多样化战略的利弊建议课时4课时教学内容第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征（一）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标（二）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长（三）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客二、采用稳定发展战略的原因（一）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险（二）战略的改变需要资源配置的改变（三）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况（四）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品或市场的变化三、稳定战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（一）集中生产单一产品或服务的战略制定方法1．确定具体原因2．采取的措施和手段（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端1．益处2．弊端二、纵向一体化战略（一）纵向一体化战略的利弊分析（二）纵向一体化战略的理论依据三、多样化战略（一）相关多样化战略（二）非相关多样化战略第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展（一）内部发展的优点（二）内部发展的缺点二、购并（一）购并的方式（二）购并的原因三、合资经营四、战略联盟（一）战略联盟的形式1．契约性协议2．定牌生产3．特许经营4．相互持股5．合资经营（二）战略联盟的动因1．开拓市场2．分担研究与开发的风险3．优势互补4．有利竞争（三）建立有效战略联盟的原则1．要确定出合适的联盟伙伴2．明确联盟伙伴之间的关系3．联盟各方要保持必要的弹性4．坚持竞争中的合作5．在战略联盟中向联盟伙伴学习第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率—相对市场占有率矩阵法（一）BCG矩阵法（二）BCG新矩阵二、行业吸引力—竞争能力分析法（一）行业吸引力的评价因素（二）竞争能力的评价因素（三）不同类型的经营单位应采取的战略（四）政策指导矩阵法（五）经营单位在矩阵中的位置确定三、汤姆森和斯特克兰方法四、匹配性评价矩阵法（一）经营业务分析（二）母体组织的特征分析（三）匹配性评价矩阵的构建第六节战略选择过程与战略选择实践一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响（一）鲍威尔和舒沃兹的研究（二）卡特的研究六、实践中的战略选择（一）霍福尔的研究（二）格鲁克的研究思考题1．在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2．为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3．在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？4．请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。