万科企业股份有限公司工程招标管理办法

万科企业股份有限公司工程招标管理办法(第二版)

1．目的

规范万科集团工程招标,以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。

2. 范围

本办法适用于万科集团各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。

３. 原则：

3.1.透明公正原则:招标过程必须有充分的透明度,各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。

3.２.充分竞争、择优中标原则:每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争,保证招标具有充分的竞争性,公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

3.３. 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。

3.４. 维护信誉原则:选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

3.５. 保密原则:各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向,都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。

3．6. 可追溯原则：项目的招标资料,包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。

4.职责分工

４.１.集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。４.2. 分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。

4.3. 工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件,组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。

4.4. 成本管理部主要职能:编制招标文件的经济部分,参与接标、开标,主持评审经济标，主持谈判。

4.5.项目经理部主要职能：提出详细的招标要求,如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作）,并督查招标工作的进展。

部门程序工程管理部成本管理部项目经理部

１、制定招标计划主持编制招标计划参与并提出意见提出进场时间、工期及技术要求２、编制招标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见

3、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位

４、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求

5、开标主持接标、开标参与开标协助

6、评标评审技术标,参与投标单位谈判主持评标会议、负责评审经济标、谈判提出意见并根据情况参与谈判

7、定标招标领导小组组长主持,集体表决定标,并发出中标通知

8、资料管理工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存

5．适用工程

5.1. 本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。

5．2.金额大于5万元但属下述情况时:ａ、政府垄断工程;ｂ、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足３家,且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位,当合作单位有不止一家可供选择时,优先采用议标。

5．３. 小于５万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。

５．4．议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家,常规工程应选择至少3家参与议标；（2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。

５.5.直接委托时应按如下要求执行:(1)价格可以谈判时,由工程、成本人员共同参与谈判;（2)经办人填写《工程评标定标审批表》,报招标领导小组审批。

6. 招标前期工作

６.1. 项目招标策划

６.1.１. 项目招标工作实施前,由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。

6.1.2. 招标策划主要内容应包括:标段划分、合作单位的选择方式(招标、议标、直接委托)、招标方式的选择(清单、单价、费率)、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；

6.1.3. 标段划分:应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求,结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平,合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益,而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。

6.1．4. 招标方式的选择:

ｕ各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。

u 各公司编制“项目开发计划”时,应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单（包干单价)的招标方式。

u 除示范区外,主体工程不允许采用费率招标;特殊情况下不得不采用时，经各地公司第一负责人签字，报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行。

６.1.5.下述工程项目应采用两阶段招标法:招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化,如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标(可要求投标方初步报价),统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。

6．２．招标计划

6.2．1. 项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整。

６.2．２．工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求,结合招标方式,汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。

6.2.3. 招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。

6.３. 招标文件

6.3．1. 招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件,工程管理部应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标