汽车行业绩效考核的一般原理
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客户导向型 综合型
常用考绩技术方法
（1）分级法 （2）考核清单法 （3）量表考核法 （4）关键事件法 （5）评语法 （6）行为锚定评分法（BARS）
二、关键业绩指标（ KPI）的制定
? 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 ? 关键业绩指标的分解 ? 关键业绩指标分类 ? 选择指标应考虑的问题 ? 关键业绩指标的设计来源 ? 设计关键业绩指标应考虑的问题
?选择效益类指标 ?选择营运类指标 ?选择组织类指标
?关键业绩指标的选择标准
基于企业的整体业务战略设定
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
与业务单位的经营目标相关
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管Hale Waihona Puke Baidu的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
绩效“控制”
——难在哪里？
讲座题目引发的思考
? 绩效评估？ ? 绩效考核？ ? 业绩评估？ ? 绩效“控制”？
我们到底关心什么？
? 工作人员不努力吗？ ? 任务数量完成需要强有力的保证？ ? 是否需要进行质量上的控制？ ? 我们该如何控制？
今天我们讨论什么？
一、绩效考核的一般原理
1、概念与作用 3、我们该相信谁
扩大收入 削减成本费用
加快资产周转 提高资产利用率
优化投资方案
?提高市场占有率 ?优化销售区域配置 ?优化客户 ?合理定价
反映关键业 绩驱动因素
创造持久竞争优势
保护资源 吸引和激励人才
关键 业绩 指标
投资资本 回报率
?利润总额
改进技术
? 总销售收入 ? 生产成本制造费用
?市场占有率 ?产销率 ?现金收入回收率 ?产品价格与进口产 品价格差异
? 有力推动公司战略的执行
? 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础
? 使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营操作的情况
? 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营活动
? 使管理人员能及时诊断经营中的问题并 采取行动
?关键业绩指标的分解
总体
战略
创造 股东价值
分解
提高营运效益
减少资本占用
收入管理
市场份额
质 量 安 全 环 保 管 事故率
理
实际资本支出与预算
资产投资管理
差异
产量计划完成率
科技进步贡献率
组织类
实现积极健康工作环境与 公司文化的人员管理指标
衡量推动企业价值观、建立 人员组织竞争力的能力
岗位聘用 考核、培训与培
养 薪酬福利
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
?选择指标应考虑的问题
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备
?关键业绩指标的设计来源
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
各岗位 指标平衡
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计 划和进行相应的人力资源管理决策
考核可采用的方法
? 方法的类型 ? 常见的几种技术方法
绩效考核的基本类型
行为基础型
适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主 的管理人员和工程技术等专业工作者
效果基础型
适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作， 体力劳动的人员及营销人员
?关键业绩指标分类
界定
考核目的
策划细分
举例
效益类
体现公司价值创造的直接 全面衡量创造股东价值的能
财务指标
力
资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平
资本回报率 自由现金流
利润总额、税息前利 润
营运类
实现公司价值增长的重要 营运结果与控制变量
衡量通过各种营运活动推动 战略目标完成的能力
成本控制
部门管理费用
绩效考核的基本原则
公开与开放 反馈与修改 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性
如何推进考核
横向程序 1、选择考核指标 2、制定考绩标准 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正 纵向程序
1、自下而上 2、自上而下
我们该相信谁
360度考核 维度分析（参下页理想考绩条件）
?关键业绩指标(KPI)的定义和价值
定义
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
?基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
?是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 ?是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 ?是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
人力资源部门对考绩的责任
设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关 直线部门建议推广
在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率
宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩 制度，培训实施考绩人员
收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评 与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施 和方案
二、KPI如何确定
2、如何推进考核 4、考核有哪些常见的方法
三、有没有新的考核思路
四、考核结果管理
五、考核反馈
一、绩效考核的一般原理
? 什么是绩效？
? 三个特性
? [ P = F（SOME）]
? 什么是考核？
除了业绩控制还有什么用处？
? 我们的招聘有效吗？ ? 这个人适合这个岗位吗？ ? 工资奖金如何发放？ ? 到底应该提升谁？ ? 上级和下属之间相互了解吗？ ? 什么人需要培训，培训什么？ ? 贯彻组织理念的强有力机制！
1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问
考绩执行者的理想条件
了解被考评职务的性质、工作内容、要 求及考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是 本考绩周期内的，最好有直接的近距离 密切观察其工作的机会 公正客观，不具偏见
360度考核的副产品
? 下级评估——管理风格的诊断 ? 同事评估——提升潜力的诊断 ? 外部评估——企业形象的诊断
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
?设计关键业绩指标应注意的问题
?避免自己考核自己 ?避免重复考核同一项工作 ?同级岗位上必须保持一致性 ?彻底贯彻战略重点
三、有没有新的考核思路
介绍两种流行的方法：
?平衡积分卡 ?业绩合同管理
找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要
常用考绩技术方法
（1）分级法 （2）考核清单法 （3）量表考核法 （4）关键事件法 （5）评语法 （6）行为锚定评分法（BARS）
二、关键业绩指标（ KPI）的制定
? 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 ? 关键业绩指标的分解 ? 关键业绩指标分类 ? 选择指标应考虑的问题 ? 关键业绩指标的设计来源 ? 设计关键业绩指标应考虑的问题
?选择效益类指标 ?选择营运类指标 ?选择组织类指标
?关键业绩指标的选择标准
基于企业的整体业务战略设定
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
与业务单位的经营目标相关
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管Hale Waihona Puke Baidu的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
绩效“控制”
——难在哪里？
讲座题目引发的思考
? 绩效评估？ ? 绩效考核？ ? 业绩评估？ ? 绩效“控制”？
我们到底关心什么？
? 工作人员不努力吗？ ? 任务数量完成需要强有力的保证？ ? 是否需要进行质量上的控制？ ? 我们该如何控制？
今天我们讨论什么？
一、绩效考核的一般原理
1、概念与作用 3、我们该相信谁
扩大收入 削减成本费用
加快资产周转 提高资产利用率
优化投资方案
?提高市场占有率 ?优化销售区域配置 ?优化客户 ?合理定价
反映关键业 绩驱动因素
创造持久竞争优势
保护资源 吸引和激励人才
关键 业绩 指标
投资资本 回报率
?利润总额
改进技术
? 总销售收入 ? 生产成本制造费用
?市场占有率 ?产销率 ?现金收入回收率 ?产品价格与进口产 品价格差异
? 有力推动公司战略的执行
? 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础
? 使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营操作的情况
? 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营活动
? 使管理人员能及时诊断经营中的问题并 采取行动
?关键业绩指标的分解
总体
战略
创造 股东价值
分解
提高营运效益
减少资本占用
收入管理
市场份额
质 量 安 全 环 保 管 事故率
理
实际资本支出与预算
资产投资管理
差异
产量计划完成率
科技进步贡献率
组织类
实现积极健康工作环境与 公司文化的人员管理指标
衡量推动企业价值观、建立 人员组织竞争力的能力
岗位聘用 考核、培训与培
养 薪酬福利
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
?选择指标应考虑的问题
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备
?关键业绩指标的设计来源
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
各岗位 指标平衡
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计 划和进行相应的人力资源管理决策
考核可采用的方法
? 方法的类型 ? 常见的几种技术方法
绩效考核的基本类型
行为基础型
适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主 的管理人员和工程技术等专业工作者
效果基础型
适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作， 体力劳动的人员及营销人员
?关键业绩指标分类
界定
考核目的
策划细分
举例
效益类
体现公司价值创造的直接 全面衡量创造股东价值的能
财务指标
力
资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平
资本回报率 自由现金流
利润总额、税息前利 润
营运类
实现公司价值增长的重要 营运结果与控制变量
衡量通过各种营运活动推动 战略目标完成的能力
成本控制
部门管理费用
绩效考核的基本原则
公开与开放 反馈与修改 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性
如何推进考核
横向程序 1、选择考核指标 2、制定考绩标准 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正 纵向程序
1、自下而上 2、自上而下
我们该相信谁
360度考核 维度分析（参下页理想考绩条件）
?关键业绩指标(KPI)的定义和价值
定义
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
?基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
?是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 ?是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 ?是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
人力资源部门对考绩的责任
设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关 直线部门建议推广
在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率
宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩 制度，培训实施考绩人员
收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评 与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施 和方案
二、KPI如何确定
2、如何推进考核 4、考核有哪些常见的方法
三、有没有新的考核思路
四、考核结果管理
五、考核反馈
一、绩效考核的一般原理
? 什么是绩效？
? 三个特性
? [ P = F（SOME）]
? 什么是考核？
除了业绩控制还有什么用处？
? 我们的招聘有效吗？ ? 这个人适合这个岗位吗？ ? 工资奖金如何发放？ ? 到底应该提升谁？ ? 上级和下属之间相互了解吗？ ? 什么人需要培训，培训什么？ ? 贯彻组织理念的强有力机制！
1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问
考绩执行者的理想条件
了解被考评职务的性质、工作内容、要 求及考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是 本考绩周期内的，最好有直接的近距离 密切观察其工作的机会 公正客观，不具偏见
360度考核的副产品
? 下级评估——管理风格的诊断 ? 同事评估——提升潜力的诊断 ? 外部评估——企业形象的诊断
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
?设计关键业绩指标应注意的问题
?避免自己考核自己 ?避免重复考核同一项工作 ?同级岗位上必须保持一致性 ?彻底贯彻战略重点
三、有没有新的考核思路
介绍两种流行的方法：
?平衡积分卡 ?业绩合同管理
找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要