战略管理咨询实务课程
商科五大专业简介
商科五大专业简介对于那些即将毕业并踏出国门求学的枫叶高三学子来说，有相当一部分的学生将商科作为他们申报国外大学首选学习的科目。
留学服务中心也在积极地协助这些有志于此的学生申报到令他们满意的理想大学。
但是在与学生的沟通过程当中，我们发现有相当一部分学生对商科存在着这样或那样的模糊认识以及错误的理解。
现就商科本身向同学们做一简要介绍，使大家能正确了解和认识什么是商科，商科包括哪些具体的课程以及将来的就业方向。
在国外大学中，商科一般是相对独立的一个大系叫做商学系(Faculty of B usiness)。
也有相当一部分的大学拥有自己的商学院。
这些大学的商学院常常以其赞助发起人的名字命名。
如西安大略大学的商学院全称是Richard Ivey Scho ol of Business，以其发起人叫做Richard Ivey之故。
商科已经发展出许多分支，形成了一套完整的专业体系。
其中比较传统经典的专业有：会计（Account ing）、金融（Finance）、市场营销（Marketing）以及人力资源管理（Human Resource Management）等等。
随着信息技术的蓬勃发展，近年来商科又发展了一些新兴的专业如电子商务专业（E-Commerce）。
一般来讲，在大学低年级学生主要学习一些基础课程。
例如宏观经济学、微观经济学、会计学原理、市场营销基础、统计学原理等等。
值得一提的是，一些课程的课堂教学强调参与及讨论。
学生在课堂的参与和表现要占总成绩的相当比例。
这就要求学生有良好的英语口头表达能力，并积极参与课堂活动。
下面就以上几个专业做一简要的介绍：１．会计（Accounting）会计学专业要求学生能够适应生产、建设、管理、服务等各行业的需要，掌握会计学专业知识，熟练掌握财务会计、成本会计、管理会计、审计等专业知识并能熟练使用计算机处理具体会计业务。
本专业开设的主要课程有：会计原理、财务会计、经济法、成本会计学、财务管理、管理会计、审计学、统计学、国际贸易、预算会计等。
中国人民大学工商管理类专业都有哪些课程
中国人民大学工商管理类专业都有哪些课程中国人民大学商学院成立于1950年(前身为中国人民大学工业经济系、贸易经济系和会计系)，是我国最早开办管理教育的单位，那么都有哪些课程？请看下文，本人整理了中国人民大学工商管理类专业，一起来了解吧。
中国人民大学工商管理类专业课程工商管理专业该专业在中国人民大学有五十多年的历史，早期的专业名称为“企业管理”，1988年，吸收原工业企业管理专业和商业企业管理专业的部分资源，改为“工商管理专业”。
长期以来，该专业重视基础理论和专业基础知识的培养，并通过实习基地建设和聘请有实践经验的优秀企业家参与教学，强化学生应用专业知识的能力。
该专业重视外语教学和吸收国内外最新教学和研究成果，并与国外以及香港地区著名大学建立了广泛联系，鼓励学生融会贯通学习国内外工商管理专业的理论和知识。
为适应社会对人才需求的新趋势，2009年，该院和法学院合作开设“工商管理—法学双学位实验班”，通过强强联手和优势互补，培养通晓工商管理知识、具有良好法律素养的新型复合型人才。
2010年该院将开设“工商管理全英文教学实验班”培养国际化专业精英。
专业培养方向：工商管理专业依靠先进的教学设施，科学的教学方法，完备的教学环节，广泛的社会实践，全面提高学生的政治素质和业务素质，为现代工商企业培养理论基础扎实、适应性强、实践能力突出的高级综合管理人才。
该专业要求学生全面掌握企业战略、人力资源管理、物流管理、财务管理等方面的理论知识;注重管理、沟通等方面的技能训练。
同时该专业注重管理者的素质和能力开发，包括决策能力、公关能力、咨询诊断能力、组织指挥能力、涉外经营能力等。
核心课程：微观经济学、宏观经济学、管理学原理、统计学、会计学、财务管理学、企业战略管理、人力资源管理、组织行为学、市场营销管理、企业概论、管理信息系统、生产作业管理、国际企业管理、产业组织理论、商务谈判、市场调查、国际商务、消费者行为、新产品开发、标准化与质量管理、资本市场理论与实务、公共关系、广告学、企业创新管理、物流管理等。
2020年管理咨询师《咨询实务》试题及答案(卷九)
2020年管理咨询师《咨询实务》试题及答案（卷九）1 . 战略分析的工具与方法很多，如果要确定企业获得成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会，以下分析工具最适宜的是( )。
A.五种竞争力分析模型B.价值链分析C.GE矩阵法D.内外部矩阵法【参考答案】B【参考解析】题中所讲确定企业获得成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会，是反映了价值链分析的主要目的。
答案为B。
2 .价值链分析的主要目的是( )。
A.分析资源的利用状况B.分析组织职能要素C.确认获得成本优势的机会，创造产品和服务差别化的机会D.分析企业基础活动【参考答案】C【参考解析】。
价值链分析法中，价值链分析的主要目的：1.确认获得成本优势的机会;2.有助于创造产品和服务差别化的机会，故答案为C。
3.在总体环境分析中，企业所处国家和地区的经济发展水平、经济周期、基础设施状况、居民消费倾向和消费模式等因素，属于( )。
A.人口因素和全球环境因素B.经济环境因素C.政治、政策和法律因素D.社会文化和技术环境因素【参考答案】B【参考解析】本题考察总体环境分析因素的内容，依据题意：着重分析客户所处国家和地区的经济发展水平、经济周期、基础设施状况、居民消费倾向和消费模式等细分因素属于经济因素。
因此答案是B。
4.市场和竞争环境分析是进行企业外部环境分析的重要环节。
将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面进行对比，了解客户与竞争对手的相对战略位置，属于( )。
A.市场分析B.影响竞争的因素分析C.竞争者分析D.行业环境分析【参考答案】C【参考解析】本题考察市场和竞争环境分析内容。
依据题意：将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面做对比，了解客户与竞争对手的相对战略位置属于竞争者分析。
因此答案是C。
5.PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析，它一般不包括( )。
A.经济环境因素B.行业环境因素C.技术环境因素D.政治、政策和法律环境因素【参考答案】B【参考解析】依据题意，PEST分析法的内容包括：1.政治、政策和法律环境;6.经济环境;3.社会文化环境;4.技术环境，故行业环境因素不包括，答案是B。
企业战略管理实务教学大纲
《企业战略管理实务》教学大纲一、课程基本情况二、课程性质和教学目标企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。
通过教学使学生学会企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。
教学过程中要突出案例教学，使学生逐渐形成观察、思考、分析和解决有关理论和实践问题的能力。
三、章节学时分配四、教学内容和要求本大纲共分为四篇内容，第一篇为战略导论篇，第二篇为战略分析篇，第三篇为战略制定篇，第四篇为战略实施篇。
第一篇战略导论篇二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。
第1章战略管理概述1、教学目的和要求：通过本章的学习，使学生在理解该课程基本概念的同时，应该懂得企业战略管理这门课程不仅仅是一门管理理论，而且也是我国企业所必需的一门实践，对企业的战略决策提供了思维工具和规划模式。
对于本章内容，要求学生掌握战略管理的一些的基本概念，弄清战略管理与其它管理理论的不同，战略管理的基本过程和战略层次的基本意义。
2、教学重点：各种不同的企业战略管理的基本概念，战略管理的过程、层次和系统。
3、教学难点：企业战略管理与其他管理理论的区别和不同，从宏观和微观两个方面理解。
4、教学内容1、战略管理内涵2、战略管理的要素和层次3、战略管理过程4、战略管理者第二篇战略分析篇战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和企业战略目标的分析三部分。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么；通过分析企业的使命和愿景，可以明确企业未来发展的方向。
第2章外部环境分析1、教学目的和要求：学生学习本章内容后，能充分认识到外部环境对企业战略管理和战略计划的重要性，认识到影响企业生存发展的外部威胁和机会，并通过剖析这些因素的影响来分析和解决企业问题。
管理咨询必备书目
一.咨询顾问基础参考书目1.《咨询的奥秘1一成功提出和获得建议的指南》([美]杰拉尔德.温伯格李彤,关山松，译。
北京:清华大学出版社，2004)2.《咨询的奥秘2一咨询师的百宝箱》([美]杰拉尔德.温伯格李彤，关山松，译。
北京:清华大学出版社，2005)3.《管理咨询专业指南(第4版)》([美]米兰.库布尔中国国际工程咨询公司，译。
北京:学苑出版社，2006)4.《管理咨询的神话》([美]马修.斯图尔德任文科，译。
北京:中国人民大学出版社，2009)5.《管理咨询行业指南:成功跻身咨询业(第2版)》([美]苏格塔.比斯沃斯，达瑞尔.敦切尔. 张丽妹，译。
北京:人民邮电出版社，2003)6.《在中国，做咨询一正略钧策管理咨询的实践》(丛寰宦，刘海梅，张锦娴。
北京:人民邮电出版社，2009)7.《破解咨询的40个困惑》([美]艾伦.维斯黄瑞蓉，杨如冰，译。
北京:人民邮电出版社，2007)8.《咨询业基础和超越》([美]伊莱恩.比斯孙韵，译。
北京:机械工业出版社，2003)9.《企业咨询:咨询业如何运转及如何使之运转的指南》([英]吉尔伯特.托平，菲奥娜.切尔尼亚夫斯卡付彦，等，译。
大连:东北财经大学出版社，2008)10.《咨询的艺术》([美]杰斯沃德.W.萨拉科斯方海萍，等，译。
北京:电子工业出版社，2003)11.《基于价值的咨询:咨询顾问为客户创造更大的价值》([英]菲奥娜.查尔纳斯加陈文晖，译。
北京:经济管理出版社，2006)12.《一群卖思想的人:寻求管理咨询的第三方通鉴》(冷啸北京:中国社会科学出版社，2004)13.《咨询绩效评估:跟踪咨询项目的结果与底线》([美]杰克.菲力普斯段盛华，余凤霞，译。
上海:上海远东出版社，2001)14.《完美咨询:咨询顾问的圣经》([美]彼得.布洛克于凤霞，译。
北京:中国劳动社会保障出版社，2004)15.《咨询的谎言》([美]马丁.基恩胡乔，孙路弘，译。
《组织行为管理实务》课程标准
《组织行为管理实务》课程标准一、课程定位1.课程属性专业基础课2.前导主要专业课程名称《人力资源管理基础》《认知实习》3.课程定位校企合作开发类4.后续主要专业课程名称《绩效与薪酬管理实务》、《人员招聘与测评实务》、《培训管理实务》等5.融通课程性是，对接企业人力资源管理师四级《基础理论》模块。
二、课程教学目标（一）素质目标1.坚决拥护中国共产党领导和特色社会主义制度，在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，践行社会主义核心价值观，具有深厚的爱国情怀和中华民族自豪感；2.具有热爱所学专业，爱岗敬业的精神和强烈的法律意识；3.具有胜任管理工作的良好的业务素质和身心素质；4.具有管理方面的市场竞争意识，分析判断能力，开拓创新能力和科学决策能力。
（二）知识目标1.正确理解管理的涵义，掌握管理学所涉及的核心概念和理论；2.了解管理活动的产生、管理思想的演进及其主要理论流派；3.掌握管理四大职能即计划、组织、领导、控制的基本原则、内容及技术方法；4.认识企业文化的涵义、功能及其塑造途径。
（三）能力目标1.初步掌握管理的基本原理及其学科体系，能够对现实中的管理现象进行正确的分析判断；2.能够制定基本的企业计划书，能够综合运用各种方法进行科学决策；3.能够运用组织结构设计的原则和理论，对真实组织进行合理的结构设计和职权配置；4.能够全面运用各种激励手段和沟通技巧，恰当处理领导工作中遇到的一般问题；5.能够综合运用管理理论和知识解决实际问题，为学习后续各门专业管理课奠定理论和方法基础。
三、课程教学内容及学时建议见表1。
表1《组织行为管理实务》课程主要教学内容及要求四、教学资源标准1.校内教师标准本门课程任课教师须为双师素质教师。
同时：（1）具有高校教师资格和企业人力资源管理师三级以上职业资格证书；（2）必须坚决拥护中国共产党的领导，增强“四个自信”，提高“立德树人”意识有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心；（3）具有人力资源管理等相关专业本科及以上学历；（4）具有扎实的人力资源管理专业相关理论功底和实践能力；（5）具有较强信息化教学能力，能够开展课程教学改革和科学研究；（6）每5年累计不少于6个月的企业实践经历。
企业战略管控实务 简介(孙海森)
北京道之道企业管理咨询机构 北京道之道企业管理咨询机构
10 10
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
11
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
12
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
13
THANK YOU
北京道之道企业管理咨询机构
2014/5/22
14
2014/5/22 北京道之道企业管理咨询机构 5
“三株”饮恨，“巨人”倒下、“飞龙”折翅、“太阳”落山、“秦池”醉休、“德隆”不再、“三鹿” 肉烹…… 为什么这些公司会陨落？虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特 有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同，但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。
第一节 战略目标分解……………………………………..…………………………………..…….…. 159 第二节 制定战略实施计划………………………………………..………………………………….... 165 第三节 战略审计和调整…………………….…………………..…………………………………..….195
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
6
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
7
企业核心竞争力是指企业具备的竞争对手短时间内无法模仿的核心优势能力。
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
8 8
2014/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
9
2014/5/22 2014/5/22
中高层职业经理人培训课程
北京道之4/5/22
北京道之道企业管理咨询机构
企业战略管理课程标准
企业战略管理课程标准课程名称、代码：企业战略管理、0415014 总学时数:48课时适用专业：高等职业院校投资与理财专业一、课程概述(一）课程的性质与定位本课程为投资理财专业限选课程.企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习,旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力,能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
(二)课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里.“企业战略管理”理论产生于上世纪30—40年代,目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点.通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力,能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础.二、课程基本目标1.知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
2。
能力目标重点培养学生适应山东省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力,提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
理解战略管理是企业在激烈竞争环境下为实现其战略目标,实施跨职能决策的一门艺术与科学。
战略管理-咨询实务全套资料
战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。
我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。
因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；⎫明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。
⎫培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章绩效计划——挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享——企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导——改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估——明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧——SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
管理学基础与实务课程教学设计教案全本
管理学基础与实务课程教学设计教案全本第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、目的和重要性。
掌握管理的职能和原则。
理解不同类型的管理者和管理环境。
1.2 教学内容管理的定义和目的管理的职能：规划、组织、领导、控制管理的原则：公平、正义、透明、责任管理者的角色和责任管理环境：内部和外部因素1.3 教学方法讲授：讲解管理的概念和原则。
案例分析：讨论案例，加深对管理实践的理解。
1.4 教学评估小组讨论：评估学生对管理概念的理解。
案例分析报告：评估学生对管理实践的分析和应用能力。
第二章：组织行为2.1 教学目标理解组织行为的概念和重要性。
掌握组织行为的影响因素。
学习组织行为管理的策略。
2.2 教学内容组织行为的概念和重要性组织行为的影响因素：个体、团队、组织文化组织行为管理的策略：激励、沟通、领导力2.3 教学方法讲授：讲解组织行为的概念和影响因素。
小组讨论：讨论组织行为管理的策略。
2.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织行为管理的理解。
角色扮演：评估学生对组织行为管理策略的运用能力。
第三章：人力资源管理3.1 教学目标理解人力资源管理的概念和重要性。
掌握人力资源管理的基本流程。
学习人力资源管理的策略和挑战。
3.2 教学内容人力资源管理的概念和重要性人力资源管理的基本流程：招聘、培训、评估、激励人力资源管理的策略和挑战：员工关系、绩效管理、团队建设3.3 教学方法讲授：讲解人力资源管理的概念和流程。
小组讨论：讨论人力资源管理的策略和挑战。
3.4 教学评估小组讨论：评估学生对人力资源管理的理解。
案例分析报告：评估学生对人力资源管理策略的分析和应用能力。
第四章：决策与问题解决4.1 教学目标理解决策的概念和重要性。
掌握决策的流程和方法。
学习问题解决的有效策略。
4.2 教学内容决策的概念和重要性决策的流程：问题识别、信息收集、解决方案选择决策的方法：理性决策、启发式决策、风险决策问题解决的有效策略：分析问题、解决方案、评估和选择解决方案4.3 教学方法讲授：讲解决策的概念和方法。
(2024年)人力资源管理专业知识与实务ppt课件
2024/3/26
1
2024/3/26
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/3/26
3
人力资源管理的定义与功能
定义
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、 物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性 ，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
与员工达成共识，制定明确的改进计划和 措施。
2024/3/26
25
绩效改进计划制定与实施
分析绩效问题
针对员工绩效存在的问题进行深入分析，找 出根本原因。
制定改进计划
根据绩效问题制定相应的改进计划，明确改 进目标和措施。
实施改进计划
将改进计划落实到具体的工作中，确保计划 得到有效执行。
2024/3/26
31
07
员工关系管理
2024/3/26
32
员工关系概述及重要性
员工关系的定义
指企业内部员工与员工、员工与管理者、员工与企业之间的关系。
员工关系的重要性
良好的员工关系是企业稳定发展的基础，有助于提高员工满意度和忠诚度，增强 企业凝聚力。
2024/3/26
33
员工沟通与协调技巧
2024/3/26
有效的沟通技巧
03
评估员工的现有能力、经验和潜力，以确定培训需求和个性化
培训方案。
18
培训计划制定与实施
全球四大管理咨询公司培训讲义：管理咨询从入门到优秀ppt课件
10．人员管理（《哈佛商业评论》精粹译丛）（罗布·戈飞著 中国人民大学出版社） （★★★）
11．人力资源战略（詹姆斯·W·沃克著 中国人民大学出版社） （★★★）
12．雇员培训与开发（雷蒙德著 中国人民大学出版社） （★★★）
战略及其它项目咨询师必读书目
1.进阶0段
1、
麦肯锡意识
2、
咨询绩优通鉴
3、
4. 团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别
成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队 员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效
5. 目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同
时又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都 能准确判断出工作的优先顺序
6. 有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂
扬，项目经理的工作就值得称道
7. 未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对
《万历十五年》
12.
《中国大历史》
13.
四书五经+二十四史+励志读物
人力资源咨询师必读书目
1.
新编人力资源管理咨询实务（中信出版社 2005-2） （★★★★★）
2．
组织结构设计咨询实务（中信出版社 2003-8） （★★★★★）
3．
绩效体系设计（北京工业大学出版社） （★★★★）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三章常用战略咨询工具 (2)第一节战略分析工具 (2)一、PEST分析 (3)二、五种力量模型 (8)三、利益相关者分析 (12)四、竞争者分析 (17)五、价值链分析 (22)六、雷达图 (28)七、因果分析 (33)第二节战略制定与选择工具 (35)一、SWOT分析 (35)二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） (41)三、波士顿矩阵 (45)四、通用矩阵 (52)五、V矩阵 (56)六、EVA管理 (60)七、定向政策矩阵 (63)第三节常用战略实施工具 (67)一、平衡计分卡 (68)二、差距分析 (72)第四章A集团战略咨询项目案例分析 (74)第一节项目背景与项目进场前准备 (75)一．项目背景 (75)二．进场准备 (75)第二节外部信息收集 (81)一、部访谈 (81)二、部资料收集 (96)三、部调查问卷 (96)四．外部访谈 (108)第三节外部形势分析 (115)一．A集团部管理诊断 (115)二、A集团外部行业分析 (124)第四节战略选择与制定 (130)一、战略问题的提出 (131)二、利益相关者分析 (132)三、各相关业务单元的分析 (135)四、A集团资源能力评价 (140)五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标 (150)第五节、A集团配套职能措施 (153)第六节培训与辅导 (183)一、工作容 (183)二、工作方式 (183)第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。
一、PEST分析（一）简介战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。
PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。
（二）详解客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。
宏观环境与客户的关系如图3-1所示。
1．政治法律环境政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。
在我国，虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与客户的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制等等。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规市场与客户行为有着直接的作用。
立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三个方面。
随着我国立法的逐步完善，法律法规对客户战略制定与选择的影响会越来越大。
影响客户战略的政治和法律因素主要有：*客户和政府之间的关系 *专利法*环境保护法 *政府财政支出*政府的法规 *政府换届*外交状况 *政府预算规模*产业政策 *其他等等对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：*政府的管理与管制解除 *税法的改变*特种关税 *专利法的修改*专利数量 *劳动保护法*政府采购规模和政策 *公司法和合同法的修改*进出口限制 *财政与货币政策的变化举例来说，国产品型客户在进行国际化战略的同时须首先思考进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国客户的保护力度、对于我国客户的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。
此外，在法律方面，一条对于客户非常重要的忠告是：请教法律专家，尤其是当你准备进入海外市场的时候。
通过专家了解有关国际法律和东道国的法律体系与具体法规是必不可少、甚至是至关重要的。
2．经济环境经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。
首先是要考虑目前宏观经济是处于何种阶段：是萧条、停滞、复还是增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。
在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。
人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看作是个人可支配的收入。
随着收入水平的不断提高，以及扣除基本生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来了新的发展机会，也带来了激烈竞争。
价格是经济环境中的一个敏感因素。
适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。
消费品价格上涨过快，使人们基本生活需要支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提前；某些购买行为的被推迟，个人可自由支配收入的减低会长时间影响消费品的需求和人们的购买习惯，特别是通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的影响。
如果客户对此不能作出精确估计，或者说日后通货膨胀的程度要大超过客户可能承受的围，则客户既有的战略就会受较大影响。
对于基础设施的考虑也是重要一环，它一定程度上决定着客户运营的成本与效率。
基础设施条件主要指一个国家或一个地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。
这些条件对制定跨国、跨地区的经济经营战略时尤为重要。
客户应重视的经济变量如下：*经济转型 *贷款的难易程度*可支配收入水平 *居民的消费倾向*利率规模经济 *通货膨胀率*消费模式 *货币市场模式*政府预算赤字 *国民生产总值变化趋势*劳动生产率水平 *就业状况*股票市场趋势 *汇率*进出口因素 *价格变动*地区之间的收入和消费习惯差别 *税率*劳动力及资本输出 *货币政策*财政政策经济变量的变动所预示的结果是客户本身较难掌握的，在我国由于长期的计划体制在向市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行经济环境的分析时，客户可以求助于专业机构以获得经济预测服务。
3．技术环境技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。
客户必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。
技术的突飞猛进大缩短了产品的寿命周期。
最典型的一个例子就是个人电脑。
计算机的普及大改变了人们的工作方式。
计算机对客户经营战略的影响程度，取决于它未来的发展程度。
当今世界，越来越多的新技术导致了生活方式的重大改变。
家用电器的迅速普及不能不说应部分地归结于新技术的发展：在西方它使更多的妇女婚后就业，可自由支配收入的增加，结果刺激了选择性消费、奢侈性消费领域的发展。
许多新技术的产生都会产生长期的重大的影响，而且经常超出人们原先的估计。
在新技术对战略的影响方面，客户必须考虑的是：一种新技术的发明和应用可能又同时意味着“破坏”。
因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
一般来说，客户的赢利状况也与技术研究和开发的费用成正相关关系。
当今跨国公司发展的一个重要战略指标是增加研究开发费用的投入，在世界的汽车行业、通讯行业、医药、生物科技等领域我们都看到这一发展趋势。
对于中国企业来说，在研究开发方面存在着两个致命的不足：一是投入费用太少；二是技术或产品开发成功到商业化的距离太长。
客户在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：客户在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对客户的重要程度如何？外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？上述技术中哪些技术是至关重要的？客户能否持续地利用这些外部技术？这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？客户的技术水平与竞争对手相比如何？客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？外界对各客户的技术水平的主观排序如何？客户产品的成本及增值结构是什么？客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？客户进行技术资源投资的优先次序是什么？客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？哪些技术投资应给予削减或取消？为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？客户的技术对其竞争地位的影响如何？等等。
上述问题会直接影响到客户的战略制定，例如‘固特异轮胎’在进入我国蒙市场时重点研究了当时蒙‘鹰牌’的生产技术、研发能力与该客户的差距以及自身技术进入该市场时会产生的替代影响，因而成功采用兼并鹰牌进入该市场的战略方向。
4．社会文化、自然环境社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。
每一个社会都有一个核心价值观，它们常常具有高度的持续性。
这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会的教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。
而一些次价值观念则是比较容易改变的。
每一种文化都由许多亚文化组成的，它们是由有着共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。
不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。
由于以上特性，社会文化环境对客户的经营战略有着潜移默化的影响，值得客户注意的社会文化因素如下：客户或行业的特殊利益集团生活方式对政府的信任程度公众道德观念对退休的态度对环境污染的态度社会责任收入差距对经商的态度购买习惯对售后服务的态度对休闲的态度不同的国家间有人文的差异，不同的民族间同样具有差异，我国有众多民族，虽然同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在地区越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。