人力资源管理中的心理学应用

人力资源管理中的心理学应用
发布时间：2010年3月2日14时31分
作者：上海御时猎头温杰克
论文摘要：
本文针对人力资源管理的六大模块，从心理学知识应用的角度进行了全面的论述。

全文共分四个部分：一、引言部分简述人力资源管理的主体及关注主体的意义；二、意识与人性假设部分简述了意识的层面和古今中外对人性进行的多种假设；三、人力资源管理中的心理应用部分对如何在人力资源管理的六大模块中应用心理知识进行了详细的阐述，提出了一系列解决现实工作问题的方法；四、结语部分对人性假设进行了总结，强调人力资源管理工作，应以“人”为中心，研究心理，运用心理，有效工作，达到共赢目标。

一、引言
人力资源管理，顾名思义，就是围绕着“人力资源”所进行的一系列工作，而“人力资源”是由附加着特定的知识、能力和思想的单个的人组成的。

人类社会所有的活动都离不开“人”这个主体，所有的伟大创造和发明都是由这些看似弱小的“人”通过工作实现的。

无论多少生产资料存在，离开了人这个主体，都没有任何意义。

而人是有自主思想和感受的，这些思想千差万别，世界上没有完全相同的两个人。

人的思想感受可以直接影响生产资料，使之成为或不成为某种目标物。

作为企业，如果只是关注生产要素中的生产资料，而不去关注作为主体的人的思想感受，那么，最后所得到的往往会与自己所期望的结果大相径庭。

所以，自古及今，所有成就伟大事业的人物，都是用人高手，他们能够把不同类型、不同利益需求的人有机地组织在一起，为了一个共同的目标而努力，最终实现梦想。

用现代的语言来说，就是这些人很懂人的心理，能够摸准对方的心理需求，通过满足别人的需求，从而实现自我的需求。

因此，作为企业管理者，在关注各方面的生产资料流转时，一定要首先关注人力资源群体的心理特点，采取有针对性的措施，让企业中的每一个能够与企业建立良好的心理契约，享受他们的工作，达成他们的人生目标，从而实现企业的长期可持续的经营目标，即永续经营（.51）。

二、意识与人性假设
现代心理学一般把人的意识分为潜意识和显意识两个层面，人们习惯上把显意识称作意识。

显意识直接体现在人的活动中，更容易被人观察到，相对比较容易把握，但对人的行为有更大影响的却是人的潜意识。

显意识就如巨大冰山露出水面的部分，而潜意识就是海面下看不到的部分，它的影响力远远大于显意识。

显意识在人不清醒的时候就会丧失作用，而潜意识却全天候运作，从不停歇。

显意识直接决定人的行为，而潜意识却不露痕迹地影响人的动机和选择，使显意识表现出某种模式。

深入了解意识的这种特点，人力资源管理工作者就能够有效地设计合理的工作方法，在人力资源工作中提高工作效果。

研究人的心理，就要了解关于人性的判断，自古至今却有不同的说法。

中国古代亚圣孟子的人性判断是“性善” 。

《孟子告子章句上》第六章中，孟子回答弟子公都子的提问时说：“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”。

《孟子·尽心上》：“人之所不学而能者，
其良能也；所不虑而知者，其良知也。

孩提之童，无不知爱其亲也；及其长也，无不知敬其兄也。

亲亲，仁也；敬长，义也；无他，达之天下也” 。

荀子的人性判断是“性恶” 。

他认为：“性者，本始材朴也；伪者，文理隆盛也.无性则伪之无所加，无伪则性不能自美。

性伪合，然后成圣人之名，一天下之功于是就也” 。

荀子明确把人性限定为人的自然属性：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也，是无待而然者也，是禹、桀之所同也。

”而把仁义礼智信归结为“伪”，是人的社会属性（.51）。

西方在人力资源管理中遵循的人性判断有三个：X、Y、Z理论。

X理论认为人性“恶” ：
u 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
u 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
u 人天生就以自我为中心，漠视组织需要
u 人习惯于守旧，本性就反对变革
u 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
u 人缺乏理性，容易受外界的影响
Y理论认为人性“善” ：
u 要求工作是人的本性
u 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任
u 个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾
u 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制
u 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力
Z理论认为人性有两面性，“有善有恶” ：
人在不同的条件下表现不同的人性选择，有时候是积极向上的，有时候是消极逃避的，不能简单地以善恶来判断，作为管理者应该针对人性的不同选择采用不同的管理方式，使人们能够发扬积极的一面，减少消极的一面。

笔者认为，人性判断可以归纳为四个字，即是“趋利避害”。

对“利”与“害”这两个字不能机械地理解在物质层面，也不能片面的认为所有人的利害都是一致的。

这个“利”与“害”应该基于单个人的价值判断上。

有的人认为得到物质利益是利，而有的人却认为舍去物质利益到到名誉才是利，有的人会认为心理上的满足即是利。

马斯洛的需求层次论里面所提及的各种需求，都是人们在不同阶段所追求的“利” ，作为管理者，对管理对像的需求要有认真的判断，遵循规律，因势利导。

所以，可以用这个“趋利避害”的人性判断来涵盖所有的人，观察到他们行为背后的心理动机，了解能引起他们愉悦心理体验的要素，采取有针对性的措施（.51）。

三、人力资源管理中的心理应用
现代人力资源管理，一般来说分为六大模块：人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。

每一个模块，都涉及到心理学知识的应用，如果能够把这些知识真正与人力资源工作结合起来，将会最大程度地激发员工的工作热情，增加工作快乐体验，达成管理目标。

（一）人力资源规划中的心理应用
人力资源管理中第一大模块即是人力资源规划，这是一个战略性的课题，着眼点更多地关注到企业未来较长时期内的战略，是一个前瞻性的工作，能够体现人力资源的战略作用，但这个工作并不能马上产生直接效益。

从心理角度来看，谁来关心人力资源规划工作呢？那就要看谁希望从中得到“利” ，因为人的心理动机是要趋利避害。

首先，公司所有者及长期投资者会更关注企业的长治久安和持续发展，他们会重视人力资源的规划；
其次，现代人力资源工作者一直在强调人力资源的战略伙伴作用，想努力摆脱事务操作层面的工作，这是一个很好的关注点，期望成为公司最高管理团队成员的人力资源工作者会比较关心此项工作；
第三，期待在企业内部有长期发展并希望获得发展空间的中级员工，会关注人力资源规划中有关自己发展的部分，比如培训投入、未来职务架构设置、公司未来拓展计划等；
第四．短期投资者及职业经理人更关注短期效益，他们的心理动机里面，对人力资源规划的热情度显然不会太高；但如果涉及到当前业绩的，就会投入较多的关心。

比如涉及到企业并购、上市等重大问题，如果不做好人力资源规划就会对自身利益产生不良影响，他们就会给予足够的重视（.51）；
第五，普通员工会觉得人力资源规划和自己的利益没有关系而漠不关心。

所以，人力资源工作者，在准备进行人力资源规划工作时，应该充分了解企业内部各种成员的心理需求和动机，避免工作效果不彰。

（二）人力资源招聘中的心理应用
招聘工作中涉及到几个方面的人员：公司最高管理层、用人部门负责人、人力资源部门招聘负责人、候选人，这些人在招聘过程中的心理诉求有共同的方面也有不同的方面。

作为企业内部几个关系人，都希望尽快招到合适的人员；作为候选者，他们希望达成自己的利益。

公司最高管理层，从心理上一般会对自己的企业有较高的评估，认为本企业提供的各种条件都是比较优厚的，总希望以较少的薪水获得市场上最优秀的人才，往往会造成对人才要求过高，而出价又太低的情况，为招聘部门设定无法完成的招聘任务。

另外，高层管理者不是专业的人力资源工作者，他们对用人方面的判断往往不是最专业的，他们会倾向于尽可能压缩用人编制，以节省成本。

针对这种情况，一是招聘负责人要经常将有关人才市场的信息传递给公司最高层，尽可能用专业的数据来说话，缩小信息的不对称。

二是要和用人部门保持密切沟通，使用人部门了解人才市场的状况，取得共识，使其在与高层沟通时能够支持人力资源工作者的意见。

.51三是要借助外脑的影响力，使高层能够更客观地听取专业意见。

用人部门有几个心理倾向：一是自觉不自觉地使自己的下属更多，让自己的团队规模变得更大；二是一旦有职位空缺，期望空缺的第二天就有人替补进来；三是转嫁责任心理。

一旦出现目标不能达成的情况，就会以人手不够为借口，把责任转嫁给招聘部门；四是淘汰潜在竞争者，把进来后可能会对自己的地位形成挑战的人堵在外面。

针对这种状况，招聘负责人一是要用科学的手段，定量化的方法去计算实际需要的人力需求量，让用人部门口服心服。

同时，要根据招聘规律和政府有关用人法规把招聘的流程和时间周期提前以制度的形式固定下来，并且要组织中高级管理人员进行相关培训，使其了解人员招聘的过程和需要解决的问题，避免被人转嫁责任，造成绩效不好的印象；还要完善人才评估工具，用经过实践验证的通用工具对人才进行客观评测，既要考虑公司用人需求，也要考虑和用人部门负责人的匹配度，把有才能和潜力，又能和上级合谐相处的人才招聘进来。

招聘负责人作为招人选人的责任人之一，一旦有职位空缺出现，压力马上会出现，心理上会期待尽快完成人员的选聘，把压力释放。

如果不能准时完成招聘，心理上也会有寻求转嫁责任的诉求。

这种情况下，有时会放宽用人标准，降低自己的要求，把有些可能存在的问题加以忽略，以求尽快满足用人部门的需求。

针对这种心理特点，作为公司管理者，应该给招聘设定制度化的规范，建立胜任力模型，规定招聘完成周期，并完善招聘流程，设定合理的主考人员，加强审计监控，保证招聘的时效和质量。

招聘负责人在面对候选人时，又会表现出不同的心理倾向，会出现优越感、个人喜好、晕轮效应、强行对比、先入为主等心理偏差，这个要求主考人员一定要有良好的个人修养，尊重候选人，并能够学习心理知识，提前对自身进行训练，提醒自身可能出现的偏差。

同时，应该使用考官小组面试、客观工具测试、工作模拟、案例分析和结构化面试等综合手段进行人才评估，保证选人的相对客观性（.51）。

候选人面对招聘企业，是一种追求个人利益实现的行为。

所以，其心理上有趋利避害的抉择，会出现目的性紧张、美化与夸张等心理特点。

所以，作为主考人员，应有针对性地化解候选人的紧张心理，尽量制造轻松的气氛，使他们能够放松下来，把自身的特点尽可能多地展现出来，以便于进行判断。

候选人对简历及经验的美化与夸张行为属于自动保护行为，只要不是原则性问题，主考人员也不能视为洪水猛兽，可以通过适当的问题设计，细节追问，并结合客观测试，去伪存真，把真实的能力与素质摸清楚，做出正确的决断。

新招聘员工进入企业后，对新企业会有新奇感，也会很快发现存在的问题，会面临适应新环境的问题，同时也会面临老员工的试探、考验，欺生、教唆等心理状况，人力资源管理者和上级主管针对这些情况，首先要加强新员工的入职培训，尽可能地详细介绍公司的文化、制度、产品与服务、成就、未来发展蓝图、员工发展规划等，把握先入为主的心理特点，让优秀的内容尽快被新员工吸纳，减少信息不对称情况，确立在本企业发展的信心；其次，要经常关心新入职的员工，多进行沟通、指导和支持，倾听他们的意见，使其感受到关注，这对保证新员工尽快融入团队具有非常重要的作用，可以有效提高新员工在本企业的存活率（.51）。

（三）培训与发展中的心理应用
企业一直在提倡建立学习型组织，因为企业作为一个组织，也如一个生命体一样，需要不断的成长与发展，才能保有竞争力，才能在优胜劣汰的市场中居于不败之地。

学习型组织的建立，关键就是建立学习的氛围，围绕员工的培训与发展开展一系列的工作，而推进这一系列工作，我们需要关注的还是人的需求与动机问题。

首先，企业管理层需要员工不断学习，提高工作技能，建成良好的企业文化，增加企业凝聚力。

但又期望能尽可能降低培训与发展的成本，并且能够达到良好的效果。

所以，企业对加强员工培训及发展非常有热情，但涉及到资金支持时又会严格控制，并且还会期望不占用工作时间。

面对这种情况，做为培训负责部门要能够把有限的资金灵活运用以支撑更多的培训活动。

这方面有几个方法可以借鉴：一个重要的方法就是加强企业内部讲师团队的组建，把和企业竞争力有关的资深员工组织起来，进行定期的培训与指导，给予适当的补贴，而这些补贴远远低于外部培训讲师的费用。

这种方法的培训会比较贴近企业内部的具体业务，具有较高的针对性，能够很快产生培训效果；另一个方法是加强对部门主管和团队主管的培训，使他们养成日常培训的习惯，能够进行走动式、情景式培训，把培训落实在日常的工作中去；三是加强知识管理与分享，把公司业务发展过程中发生过的成功与失败案例尽可能详尽地结集起来，组织成为培训资料，利用多媒体的方式，以信息管理手段，让员工能够在业余时间随时学习或观摹；四是建立导师制度，为新进员工和资浅员工指定导师，让员工进行自我复制；五是将公司倡导的优秀文化和行为模式固化在员工的日常行为中，让新员工自动跟随（.51）。

其次，对于员工培训与发展，部门主管的热情度不是最高，因为较多的部门主管在心理层面并没有战略思维，并不会考虑到公司的长远发展，他们更关注眼前的效益。

员工的培训和发展对于他们来讲，在心里不会视作“利”，这就会使一些部门主管对于员工的培训与发展是消极应付，甚至是抵制。

他们对于日常技能型的培训兴趣会更高一些，因为这些能直接提高员工的技能，使他们的绩效会更好。

针对这种情况，有几种方法：一、培训部门应该与业务部门建立密切的协作，尤其要和部门主管建立良好的人际关系，能够真正了解到他们的想法；二要针对业务部门急需提高的方面，如工作技能等方面认真设计、组织培训，达到卓越的培训效果，让效果说服主管们更加重视培训；三是制订培训预算时，可以把它作为资源分配到部门主管的管辖范围，专款专用，过期没收。

因为从心理层面讲，人对属于自己的东西会有占有欲，一旦失去，就会产生强烈的失落感，会感觉到痛苦，一定会想办法控制，并用到自己的范围之内，这就会促使部门主管自己提出培训科目，来请培训部门进行协助和安排。

再次，员工对培训的接受与否受他们的利益判断的直接影响，他们的选择是趋利避害。

对于员工来讲，“利”就是通过培训自己有所得，“害”就是培训让他们损失了时间、精力、快乐等。

针对员工的这种心理取向，培训部门首先要掌握每一个员工的具体需求到底是什么，它是否与公司的目标相一致，把员工愿意参加而又符合企业要求的培训项目列入培训计划；对于员工不太愿意参加，但公司又需要进行培训的科目，培训主管部门应该找到吸引员工兴趣的关键点，比如利用荣誉感、争胜心、证书、晋升及薪酬关联等方式，来以“利”诱使员工克服不适感来参加培训科目；三是增加培训的愉悦体验。

精心设计课程内容、授课方式，设立奖品，安排舒适场所，精心安排餐饮，精心安排参训人员搭配，提高参与度等来使参训员工感受到快乐，从而达成培训目的。

对于素质较高的员工，还可以认真与他们讨论，从职业的长期发展角度，向他们展示企业对他们的期待，一起探讨努力的方向，共同制定成系列，可持续的发展培养计划，让他们自动自发地参与到对自我进行培训的活动中来（.51）。

第四，对于涉及观念改变的课程及面对中高级管理人员的课程，应引进外部讲师培训或外派至知名培训机构进行训练。

因人在心理上对神秘的人或事会有敬畏之心，所以，这个时候会体现出“外来的和尚好念
经”的效果。

对于高级管理人员，公司内部低于或平于其职位的人讲授课程，往往会被其轻视或忽略，难以达成培训目标，只有外部人员才能使其心理上有平等对话的感受，才能接受那些内部人员无法使其心悦诚服的培训内容。

第五，对于企业文化方面的培训，需要通过各种载体，如标识图片、故事传说、内部刊物、文体康乐活动、会议、沟通激励、竞赛、讲授、模拟等不断重复加深熏陶，对人的潜意识进行深度影响，使其成为潜意识中理所当然认可的东西，员工们就会形成无意识的自觉行动，把需要传承的优秀文化落实在工作的各个环节（.51）。

（四）薪酬与福利管理中的心理应用
物质利益在大部分员工心理选择中居于首要地位，即使有些员工口头上说不在意物质利益，那也只是一种假象，实质上仍然是最关注这部分利益。

所以涉及薪酬与福利的心理影响非常强大，是管理和激励员工最重要的手段之一。

在面对薪酬和福利这个对象时，不同的立场有截然相反的判断。

这方面的心理表现中内心公平感最为突出，患得患失的心理也一直会起作用，对员工的去留有着关键性的影响。

企业高级管理层一般倾向于压缩人工费用，心理上会认为这些员工的薪酬福利和他们创造的价值相比已经很高了。

而员工则会认为自己所得的薪酬福利和自己的贡献相比太少了。

这是一对永远无法解决的矛盾，需要在多方的不断博弈中取得一个动态的平衡。

作为薪酬与福利管理者，针对这个问题，应该和专业的薪酬调研机构保持密切沟通，定期购买薪酬调研报告，让企业高层了解市场行情，适时对政策进行调整，也要用灵活的方法让员工认知他们的薪酬在社会上具有一定的竞争性。

要让员工感受到企业综合薪酬福利与外部相协调，满足内心的公平感（.51）。

企业虽然大部分都在实行薪酬保密制度，但实际执行中，还是避免不了一定范围内的泄密情况出现，致使部分员工能够进行相互比较。

所以，企业内部在设定薪酬结构时，一定要进行科学认真的岗位价值评估，让价值贡献相近的岗位获得相对一致的回报，严格进行制度化管理，防止定薪太过随意或者因人设薪。

在招聘外部新人时设定的薪水，一定要照顾到老员工的感受，以免造成老员工的不公平感产生，导致更多的人员流动。

人们倾向于只做有利于自己的事情，所以在设计薪酬福利政策时，一定要让薪酬制度体现企业的价值取向，即通过发放薪酬福利，让员工清楚知道企业倡导的是什么，需要的行为是什么，要达成的目标是什么。

通过薪酬福利政策的实行，引导员工按照企业的期望进行工作。

例如，在企业初创阶段，企业一般采用低底薪高提成的薪酬政策，它所期望的就是员工通过努力，不断开拓业务，创造更多的业绩，以较低的成本，较多的积累，壮大企业实力，使企业能够生存下去，以图长远发展。

人在心理上都有惰性，但低底薪使员工不能指望依靠按部就班地工作就过上轻松富足的生活，而高提成就会刺激员工追求更大物质利益的愿望，使其具有强烈的心理动机，拿到高的提成后又会更加刺激这种心理动机的加强。

在设计薪酬体系时，对于核心员工采用长期性的激励政策，让他们必须经过努力和一定时期的贡献，才能拿到令人艳羡的丰厚回报，对其产生持续不断的吸引力。

另外，非货币化的福利应该设计得丰富多彩，使其在整个薪酬包中占有比较大的比例，会对员工产生粘性作用，使员工产生流动念头时，不得不考虑这些损失，患得患失之心会让员工放弃离职的念头，从而保证员工的相对稳定（.51）。

（五）绩效管理中的心理应用
绩效是企业赖以生存的物质基础，没有员工的绩效，企业的一切目标都无法实现，所以，在一切企业中，对于绩效管理的重视度都在人力资源管理模块中居于最高地位，而绩效管理却是各个企业里面的难题，要做到理想的绩效管理非常不易。

一切根源还在于组织中的核心资源，即人力资源。

绩效的主体是一个个人，他们的主观意志和心理取向，决定着绩效的高低。

作为企业最高管理层成员，企业高管一般都会比较重视绩效管理，期望员工都能有高的绩效。

但企业其他员工，喜欢进行绩效考核的人却只是少数，大部分人都期望不进行考核而得到回报。

人在趋利避害的时候，会有一个选择，就是以最少的付出搏取最大的回报，不考核就可以不用很努力，就可以以最省力的方式获取回报。

部门主管在对下属进行考核的时候，内心却不喜欢对自己进行考核，但却希望自己拿最高的薪酬。

所以，企业进行绩效考核的时候，除了企业高层和人力资源部门重视外，其它部门及员工都是消极应付，视为负担。

这样的情况下，绩效管理要想取得好的效果是根本不可能的，因为人人都不喜欢它（.51）。

要想人们喜欢被考核，那么这个考核一定要给人带来利好的体验才会有效果。

人们所关心的金钱、荣誉、地位、资格、优越条件等，是能够给追求者带来快乐体验的东西，这些东西如果和绩效有直接的关系，那么人们就会愿意通过绩效表现来得到这些东西。

所以，企业在推行绩效管理的时候，一定要把绩效管理的结果与员工们普遍关心的事物紧密结合起来，制造成原因和结果的关系。

考核结果要运用到员工所关心的一切回报的评定中，并且要发挥最根本的作用，才能使员工真正重视考核，期待进行考核。

要考虑到员工追求公平的心理需求，要设计科学严密的考核工具，最大程度的量化标准，进行客观评价，避免考核偏差，确立员工对考核结果的信心。

如果考核工具不科学，信息采集不全面，就会造成结果偏差，会让员工产生不公平感，不能真实体现绩效，会导致员工不信任考核，考核的目标就无法达成（.51）；
设立公开透明的考核过程。

信息不对称常常会引起人们的怀疑，即使是公平的评价也会引起质疑，所以评价的过程要透明，要有公示过程，使员工了解整个过程，增进员工的可控感。

建立公平公正专业的考核组织。

因为考核过程还是无法避免定性的因素存在，所以建立适当的考核组织是保证主观判断方面不出现人为偏差的重要手段，可以有效避免晕轮效应和营私舞弊，保证考核的公正。

人性化的实施手段。

人力资源管理部门在设计考核工具的时候，应注意工具使用的人性化，不要太繁琐，更多地使用标准化的表格，以打勾进行选择的方式进行，不要让参考考核的人感觉到任务的繁重。

有条件的公司也可以在系统中引进考核模块，与各种数据联动起来，使用网络评估的方式进行，减少评估工作量。

制订绩效目标时，注重员工的参与，主管和下属共同商讨绩效目标，目标既要有挑战性，又要有现实性，使员工成为自己绩效管理的主导者（.51）。

注重平时的沟通与指导，主管协助下属进行绩效提升，让员工体会到上级的重视与支持，心理上感受到关注，在实现绩效的过程中，体验个人实现的价值感。

（六）员工关系管理中的心理应用
现代企业管理中，开始越来越重视以人为中心开展工作，企业内部深入细致的分工，使得管理者需要投入更多的精力关系员工的心理感受，处理好各方面的员工关系，使组织成员能够在一种轻松和谐的氛围中创造价值。