格兰仕低成本策略
格兰仕成本战略
（二）成本领先战略的高级形式是改 变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质 及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、 劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的 管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。 可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使 影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降 低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台 上进一步降低
一.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微 波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战 略，主要表现在以下几个方面：
1.总体战略.
a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微 波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很 长时间里取得成本优势。 b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营 销等由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本 优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接
成本领先的劣势
• 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备 投资或产品学习经验变变成无效用的资源。 • 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先 进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本 起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本 领先地位。 • 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品 成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾 客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。 • 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品 成本的价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企 业相竞争。
（四）成本领先战略的最终目标是 使企业保持竞争优势。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
格兰仕成本实施方案
格兰仕成本实施方案一、背景介绍格兰仕作为一家知名的家电企业，一直以来注重成本管理，以确保产品价格的竞争力和企业的盈利能力。
在当前激烈的市场竞争环境下，格兰仕需要不断优化成本结构，提高成本管理水平，以应对市场的挑战。
二、目标设定格兰仕成本实施方案的目标是降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量的同时降低生产成本，提高企业整体盈利能力。
具体目标包括：降低原材料采购成本，提高生产线效率，减少生产过程中的浪费，优化人力资源配置，降低人力成本。
三、实施方案1. 采购成本管理格兰仕将加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的采购价格。
同时，加强对原材料市场的监控，把握市场变化，及时调整采购策略，确保原材料采购成本的控制。
2. 生产线优化格兰仕将对生产线进行全面的优化升级，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产能耗。
通过精细化管理，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产线的利用率，降低生产成本。
3. 人力资源管理格兰仕将进行人力资源的优化配置，根据生产需求合理安排人员的工作岗位，提高员工的工作效率，降低人力成本。
同时，加强员工培训，提高员工的综合素质和技能水平，进一步提高生产效率。
4. 质量管理格兰仕将加强对产品质量的管理，建立完善的质量管理体系，严格把控产品质量，减少因质量问题带来的成本损失。
通过提高产品质量，降低售后服务成本，提高客户满意度，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
四、预期效果通过格兰仕成本实施方案的全面推进，预计将实现以下效果：降低生产成本10%，提高生产效率15%，降低人力成本5%，提高产品质量和客户满意度。
这将有力地提升格兰仕的市场竞争力和盈利能力。
五、总结格兰仕成本实施方案将全面优化企业的成本结构，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
格兰仕将持续关注市场变化，不断优化成本管理策略，确保企业持续稳健发展。
格兰仕相信，通过全体员工的共同努力，一定能够实现成本管理的优化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
格兰仕采购成本控制
招标比价技巧。（招标竞价： 招标比价技巧。（招标竞价：30 。（招标竞价 00元以上的采购必须由 家以上的 元以上的采购必须由3家以上的 元以上的采购必须由 竞标， 元以上的采购必须有5 竞标，5000元以上的采购必须有 元以上的采购必须有 家以上的竞标，并请专家分析， 家以上的竞标，并请专家分析，总 经理也要听从专家的意见）。 经理也要听从专家的意见）。
一流:以订单信息流为中心 一流 以订单信息流为中心. 以订单信息流为中心 三流:分别是以全球供应链资源网络 分别是以全球供应链资源网络、 三流 分别是以全球供应链资源网络、全球配送 资 源网络、计算机信息网络。 源网络、计算机信息网络。 海尔“一流三网”的同步模式的优势： 海尔“一流三网”的同步模式的优势：为订单而采 消灭库存； 购，消灭库存；全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户的需求的能力;JIT速度实 尔获得了快速满足用户的需求的能力 速度实 现同步流程；计算机连接新经济。 现同步流程；计算机连接新经济。
向供应商索要利润： 向供应商索要利润：培 养采购人员谈判能力。 养采购人员谈判能力。 分析市场上相关产品 分析市场上相关产品 生产的最低价格， 生产的最低价格，然 后杀价。 后杀价。 格兰仕手电筒分析： 格兰仕手电筒分析：最 低2.5元可以做出市场 元可以做出市场 上卖10元左右的手电 上卖 元左右的手电 筒 ！！
供需双方合作关系的建立和维护
1.与供货商共赢。（格兰仕坚决遵守45天付款期的 与供货商共赢。（格兰仕坚决遵守 天付款期的 与供货商共赢。（格兰仕坚决遵守 规定，到期自动付款，注重诚信， 规定，到期自动付款，注重诚信，并共同讨论 怎样降低成本以及提高产品质量， 怎样降低成本以及提高产品质量，帮助供应商 降低成本） 降低成本） 2.供需双方：分担风险、真诚合作、互惠互利 供需双方： 供需双方 分担风险、真诚合作、
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
格兰仕低成本战略
格兰仕低成本战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕的成本领先案例
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
格兰仕低成本策略
创新营销
区域多家代理制网络模式
企业营销网络面临着自建分销网乃至终端、与区域经销商或代理商合作及中间 道路三种模式选择。2019年前，我国大型家电企业如长虹、科龙、格力、春 兰等厂家，采用的是通过掌握各省、区经销大户支配市场的“空中运行”模 式；从2019年开始很多企业是直接营销的“地上营销”，以海尔、TCL为典 型；有的企业则采用所谓的“中间模式”。现在看来，耗费巨大的直接营销 模式虽然强化了企业对市场的控制，却增大了营销成本，成了企业的包袱。 而格兰仕一开始就确定采用区域多家代理制，整合资源降低了营销成本和经 营风险。尽管制造厂商对流通业整合的速度和质量跟不上制造业发展的需要 ，“第三方物流”尚未成气候，但格兰仕认为，格兰仕的核心能力在于规模 化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润 而非商业利润。因此，格兰仕公司宣称不搞自建分销网乃至终端，减少了自 己的精力分散，也给分销商吃了一颗定心丸，有助于建立一种稳固的利益共 同体乃至命运共同体。尽管格兰仕微波炉的返利率低于同类品牌，但由于销 量大、品牌认知度高，公司给予强大而持久市场拉动力，确保市场畅销，经 销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了“精心 开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的共识。
• 欧美由于品牌的高附加值及对高利润的核心产品的垄断而获得了最大的利益 ，亚洲四小龙则主要靠做OEM，几乎没有什么品牌。格兰仕一方面以振兴 民族工业为己任，创出真正的国际品牌，抢占品牌市场；一方面开拓OEM 市场，抢占产品市场。
格兰仕OEM创新
传统OEM： 品牌原材料
加工
产品
格兰仕OEM： 品牌、原材料、
格兰仕的低价竞争策略
格兰仕的低价竞争策略实验1101 2011111709 慕经民（1）格兰特集团降价战略的模式是怎样的？答：关于格兰特集团的降价策略总的来说就是：以应付和防止竞争为目标为定价目标，低价避免竞争，扩大规模，降低成本，逼退竞争者。
一般战略模型被公司普遍用来从以下两个角度获得竞争优势：需求方面和供给方面。
该模式即低成本战略、差异化战略和集中战略。
格兰仕利用了低成本战略。
1. 低成本战略布局通过检验格兰仕的发展步伐和它在中国市场面对外国对手的强烈竞争及走向国际化。
2. 低成本战略下的价格战。
在西方的经营实践中，价格战被认为是有效管理的失败并会引发一系列恶果。
学习了中国大型公司的经营发展后，研究人员发现格兰仕是唯一一个频繁并充分利用低成本战略的公司，并每次都赢得胜利。
不同于大多数采取换季一次性促销的降价方式的公司，格兰仕是全年都运用价格战并且大幅度降低价格。
（2）格兰仕实施低价战略的内在前提条件是什么？低价竞争应考虑哪些政策和市场条件？答：（1）清晰的目标在价格上彻底毁掉竞争对手公司。
格兰仕充分利用了低成本战略的竞争优势，促使它先是在中国国内市场成功打败对手后又进军国际市场。
低成本使格兰仕对其竞争对手发动了价格战。
（2）劳动力资源微波炉的成本主要由原料、零部件、设备折旧和劳动力成本组成。
在这些组成部分中，尽管能够通过规模数量采购和讨价还价取得一个相对较低的成本，但也并非格兰仕可以随意操控的。
而又因为它的高产量，设备折旧时也会低于同行对手。
但对于劳动力成本来说优势就很明显了。
广东流动人口的聚集拥有大量劳动力资源。
这促进了格兰仕的早期成功。
这个优势不仅来源于工人们，同样也来自于技术人员资源。
(3)职能战略职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。
职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。
格兰仕生产成本控制方法
06 结论与建议
对格兰仕生产成本控制的总结
格兰仕采用了一系列有效的生产成本 控制方法，包括目标成本法、作业成 本法和标准成本法等，成功地降低了 生产成本并提高了竞争力。
格兰仕建立了严格的采购管理制度， 通过集中采购、比价采购和战略合作 等方式，降低原材料和零部件的成本。
格兰仕注重技术创新和工艺改进，不 断优化产品设计、生产流程和制造工 艺，从而降低制造成本和浪费。
1978年
公司成立，以羽绒加工业起家。
1993年
成立微波炉电器公司，成为中 国最大的微波炉制造商。
2010年
开始转型为综合性白色家电集 团，产品线涵盖微波炉、烤箱、 冰箱、洗衣机等。
公司现状与地位
中国最大的微波炉制 造商，全球市场份额 排名前列。
在中国家电市场上占 有重要地位，是消费 者信赖的品牌之一。
格兰仕实施了全面质量管理，强调预 防和持续改进，有效减少了生产过程 中的不良品和返工成本。
对其他企业的借鉴意义
其他企业可以学习格兰仕的生产成本控制理念和方法， 从产品设计、生产流程、采购管理、质量管理等方面
入手，全面降低生产成本。
输标02入题
企业应注重技术创新和工艺改进，提高生产效率和产 品提升
定期为员工提供培训和技能提升课程，提高生产 效率。
标准化作业
推行标准化作业，减少生产过程中的浪费和错误。
3
激励制度
建立有效的激励制度，鼓励员工积极参与成本控 制。
制造费用控制
设备维护与更新
定期对设备进行维护和更新，确保设备的稳定运行。
能源管理
优化能源使用，降低能源消耗。
持续的技术创新
新技术研发
不断投入研发资源，探索新的生产技术和工艺， 以提高生产效率和降低成本。
格兰仕企业的采购成本降低策略
在双方合作开始前就直接拜访对方高层，向供应商的高层表明"阳光交易'的决心。
由于高层已经沟通了这种理念，供应商就不会再动这种心思。
如果对方私下里搞这种活动的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。
格兰仕对采购人员的素质要求是：让对方充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静制动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。
格兰仕在员工教育方面也特别强调真诚和诚信，并辅以制度上的严格要求。
由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做"拿回扣'之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。
案例点评：
通过以上案例的分析，我们可以看到有效控制采购成本，将会为公司带来更多的利润空间。
我们认为深化成本管理改革，优化企业采购流程，还应当根据现代企业制度的要求，很好总结、完善我国行之有效的成本管理方法，从而达到降低企业采购成本的目标。
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕 成本领先 低成本 价格战 战略讲课稿
成本领先战略的一些 负面影响开始显现
效果及评价
成本领先战 略不再有效
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格兰仕 成本领先 低成本 价格战 战略
公司简介
公司概况： 格兰仕集团是一家世界
级综合性白色家电品牌 企业。
1978年创立
至今，发展成为拥有近5 万名员工的跨国白色家 电集团 中国家电业最具影响力 的龙头企业之一。
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公司简介
格兰仕理念：
目标：为人类创造财富 管理：用数字说话 宗旨：努力，让顾客感动
内部物流：生产高度集中，外 部没有设立生产基地，半成品 和原材料的内部流动成本相对 较低
大规模 运输
低成本为王
降低单位产品的 分摊成本和推广成本
以销定产，通过对生 产计划和物料的系统 规划，实现了材料和 产品的库存都按照计 划来流动，只保留少 量的合理库存
零库存
知识营销
发 动 了 一 场 规
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价格战争
格兰仕价格战特色
特点之一：是消灭散兵游勇, 规模每上一个台阶, 价格就大幅下调一次 。
当生产规模达到125万台时，定价 在规模为80万台的企业的成本价以下 当生产规模达到300万台时，定价在 规模为200万台的企业的成本价以下
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价格战争
格兰仕价格战特色
外部原因
●国际产业转移 带来机遇,中国 劳动力成本低
●国内微波炉价 格高
●微波炉使用知 识缺乏
内部原因
●缺乏研发能力 ●没有进入海外市
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格兰仕成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力，企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。
成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。
这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。
这方面格兰仕是个典范
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市
场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价
位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。
价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。
规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。
格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手
缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。
即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。
之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。
格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。
因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。
格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。
通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。