3.16企业管理中的铁三角定律
构建企业管理铁三角
风气就是“潜规则”，摸不到，看不见，实际上就是企业文 化的外在表现，所以文化是传承下来的。
习惯和风气的形成是从最初的六只猴子开始的。
最初的六只猴子就是组织的“领导集团”！
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企业文化的巨大力量
金蓝盟咨询经验： 1、改造一个企业，要么企业的制度力量大 于文化，要么就改变企业元老习惯与观念！ 2、企业文化的形成是从领导集团开始的， 所以改善企业文化，就要从改变领导集团 的作风开始！
认同 尊重 支持 表扬 荣誉 坦诚 关怀
BSC考察法平衡计分卡简介
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
客户方面
提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企 业和品牌形象
内部营运方面
金蓝盟管理咨询班
——企业管理核心要素
北京金蓝盟企业管理顾问集团 刘景信
管理难题一：班底无力
激情消退，友情淡薄 各自为战忠诚难觅 老人有经验没激情 老人有能力没威望
2
管理难题二：员工难留
感恩心态无影无形
唯利是图难以凝聚 “80、90”管理问题已扑面而来
3
管理难题三：文化飘渺
文化理念挂在墙上 该咋干还是咋干 文化能起飞不能落地
下面的信息越来越困难
组织形状越来越复杂，复杂到很难 看懂。冗员很难发现。
各个部门各自为战，条块分割。难
以保障每个部门所做的工作是对企
业有利的、有效的。
沟通起来特别麻烦。6——6：需要9 个人。效率大量浪费！
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组织系统耗减——权责不明
机构模式的53定律
机构模式的53定律1. 什么是机构模式的53定律？机构模式的53定律，又称为“铁三角定律”或“铁三角法则”，是一种经验规律，用于描述在组织或机构中，权力、利益和职责之间的关系。
这个定律认为，在许多组织中，权力、利益和职责通常由三个核心群体共同控制和决策，并且这三个群体之间存在密切的互动关系。
根据机构模式的53定律，这三个核心群体通常包括政府、行业协会或组织以及相关企业。
它们相互依赖、相互制约，并且在决策过程中发挥着重要作用。
这种模式在许多行业和领域中都存在，并且对于理解和分析组织内部运作以及行业发展趋势非常有帮助。
2. 机构模式的53定律的起源机构模式的53定律最早由美国社会学家西奥多·洛威（Theodore Lowi）提出。
他在1979年的著作《利益群体与公共政策》（Interest Group Politics）中首次提出了这个概念，并对其进行了深入的研究和分析。
洛威认为，在美国政治体系中，政府、利益群体和相关企业之间的相互作用是决定公共政策制定和执行的关键因素。
他通过对不同行业和政策领域的研究，发现了这种铁三角模式，并将其命名为“机构模式的53定律”。
3. 机构模式的53定律的特点机构模式的53定律具有以下几个特点：3.1 三个核心群体之间的互动关系根据机构模式的53定律，政府、行业协会或组织以及相关企业之间存在密切的互动关系。
它们通过合作、协商和争议解决等方式，共同制定和执行公共政策，并维护各自权益。
3.2 权力、利益和职责相互交织在机构模式的53定律中，权力、利益和职责相互交织。
政府作为最高权力机构，负责制定法律法规和公共政策；行业协会或组织代表相关产业或行业的利益，向政府提供建议和意见；相关企业则通过行业协会或组织来推动自身利益的实现。
3.3 形成稳定的利益格局机构模式的53定律认为，这三个核心群体之间形成了稳定的利益格局。
它们通过相互合作和权力制衡，共同维护着自身的权益，并在决策过程中发挥着重要作用。
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
金三角定律
金三角定律1. 引言金三角定律，也被称为“项目管理三角形”或“三点定律”，是在项目管理中常被引用的基本原则之一。
它指出在项目管理中，时间、成本和质量这三个元素之间存在着一种相互制约的关系。
这意味着在项目中，如果你想要在限定的时间内完成工作，你必须考虑成本和质量，而如果你想要在有限的成本内完成工作，你必须考虑时间和质量。
这个概念有助于项目经理在项目规划和执行过程中作出明智的决策，以确保项目的成功。
2. 金三角定律的三个元素金三角定律的三个元素包括时间、成本和质量。
下面将对每个元素进行详细的介绍。
2.1 时间时间是指项目完成所需的时间。
它可以被视为项目的进度或时间表。
时间管理在项目管理中非常重要，因为项目的成功与否往往与项目能否按时完成有关。
项目经理需要合理安排和分配时间，确保项目的各项任务和里程碑按计划完成。
2.2 成本成本是指项目完成所需的经济资源或资金。
它包括项目所需的各种资源和材料的费用，以及与项目相关的人力成本和其他间接成本。
成本管理是项目管理的一个重要组成部分，项目经理需要在保持质量的前提下，最大限度地控制成本，以确保项目能够在可接受的成本范围内完成。
2.3 质量质量是指项目交付物的可行性和符合要求的程度。
它关注项目的最终结果是否达到了客户或利益相关方的期望，并且是否符合规定的标准和要求。
质量管理在项目中起着至关重要的作用，因为一个高质量的项目交付物可以提高客户满意度，保持竞争优势并促进项目的成功。
3. 金三角定律的关系金三角定律明确了时间、成本和质量之间的相互制约关系。
这意味着在项目管理中，改变其中一个元素会对其他两个元素造成影响。
下面将具体介绍这种关系。
3.1 时间与成本的关系时间和成本是两个最直接关联的元素。
在项目管理中，通常情况下，缩短项目所需的时间会增加成本，而降低成本则可能延长项目的时间。
这是因为在有限的时间内完成更多的工作需要投入更多的资源，而削减成本则可能会导致资源不足或效率降低，从而延长项目的时间。
管理铁三角：制度、流程与机制
管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。
本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。
一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。
它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。
1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。
这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。
2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。
这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。
3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。
只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。
二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。
它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。
1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。
同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。
2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。
组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。
3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。
同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。
三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。
它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。
企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。
这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。
下面将分别介绍这三个环节。
1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。
目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。
在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。
目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。
目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。
同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。
2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。
绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。
绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。
绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。
同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。
3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。
沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。
沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。
沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。
同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。
总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。
只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。
同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
绩效管理的铁三角
绩效管理的铁三角一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架绩效机制，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。
另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认可绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。
有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。
不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。
在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。
所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。
换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。
在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化，构建适配的绩效文化绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，带来的结果多数被现有文化的不良因素融合吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”被排斥。
绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。
如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。
比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果(而不是过程)负责。
如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。
企业管理铁三角：文化、组织、机制
六、公信力提升工程（3）
制度越少越好
一旦出台 绝对执行
制度面前 人人平等
领导 制度
君 亲
师
勇于担当 善于决策
慈爱下属 一视同仁
身正为范 学高为师
第三篇 组织篇
组织管理 ——提升系统效益
一、组织是怎样形成的
案例：老王的制鞋发展之路.
老王一个人干
自我管理
带了几个徒弟
管理几个人
人也越来越多 事情越来越复杂 人均利润越来越低
信仰出 现真空
五、全员造梦过程（1）
使命 愿景 目标
天 自己一想起来就激动的梦想 地 客户一听就感兴趣的描述 人 员工一听就参与的口号 和 让竞争对手感觉恐怖的能力
五、全员造梦过程（2）
一、要明白我们的企业其实就是名利场
讨论：一个企业家问：我每天想着企业该如何发展，但是我的副总他们每天就想着买房买车，我无计 可施，你看怎么办？ 讨论：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
管理一群人
二、组织管理常见问题（1）
信息沟通困难 案例
组织壮大后的常见问题
管理节点疏忽
工作协调不顺
组织效率
组织配合
流程化节点管理工具
人
事
归
归
位
位
责
部
任
门
归
界
位
定
资源浪费严重 如何解决
二、组织管理常见问题（2）
• 流程化节点管理工具（营销样本）
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
战略
●●
●●
●
●
●
产品
●◆
经营激励 年薪约定制 指标责任制 成果分配制 年底红包制
财务管理“铁三角”
财务管理“铁三角”随着全球加重竞争的加剧和企业管理模式的转变，原有的财务管理机制在财务制度、财务评价、风险与内控以及价值管理等管理模式方面均已不能满足企业需要，新的财务管理体系呼之欲出。
“战略——业务——共享服务”三位一体的财务管理“铁三角”是未来企业财务管理内部管理发展的一个方向。
财务管理职能转变近年来，不论是外部环境，还是企业自身运营协调机制都发生了很大的变化，对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，作为企业管理重要组成部分的财务管理在企业决策中的作用越来越重要，相应的，财务的职能也发生了一系列转变。
财务管理的转变主要体现在以下几个方面：会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要及时发现的信息及时准确；财务工作的关注点重心也会逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决策支持转变。
财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，与产品销售业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面向未来。
财务在企业战略、风险控制、全面预算管理和信用专业领域的支持作用越来越突出。
与之适应的流程、职员与组织架构变化上述变化既是财务管理对市场和企业整体管理目标的适应，同时也是财务管理自身创新提升的需要，这些变化具体体现在组织结构和人员两个方面。
在机构设置上，越来越多的企业开始了以流程简化为目的的流程再造，诸如票证处理等简单重复的工作集中到共享服务中心处理，或者外包给其他企业；为了确保财务信息的加工与传送，需要强化支持财务的IT部门与内控部门；为了更好地分析抓取信息和分析，财务部门喉部的触角更加深入业务部门，很大一部分财务人员被划归为专业的战略永古约省支持财务，而更多的人则则配备到各个经营单位。
在人员上，则由单一的财务会计衍生为三类而非人员：第一类为共享产品服务人员。
这类人员工作人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的其他工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。
公司“铁三角”企业组织变革管理的实践和思考
公司“铁三角”企业组织变革管理的实践和思考作者：姚士鸵来源：《财讯》2017年第03期公司在新的市场环境下，面对激烈的竞争，适时地启动公司营销与服务体系变革，为公司面对新的竞争，打造一直强有力的战斗队伍，打赢每场营销战斗而作出重要变企业组织变革管理举措。
其中“先锋营五期”培训作为集团营销与服务体系变革项目启动后的重要环节，是对公司操作层面进行的不同协作业务单元（不同区域）的碰撞交流、学习提升和实践思考的大荟萃，同时也是公司坚定强化和优化“铁三角”运作进一步在各分公司再落地的金种子。
先锋营五期培训由富有挑战和需要韧性的“毕业墙”等户外拓展、铁三角运作的分组讨论、管理游戏的实践思考和基于业务拓展的团队展示组成。
由客户线、产品线、服务线共同组成的基于客户界面的“铁三角”团队作为公司营销与服务体系变革的重要载体，在推进变革项目，落实变革精神，实践变革成果中起着至关重要的作用，是推动集团转型、业务深化和创新变革的重要基石。
在面对客户级业务过程中，“铁三角”以客户线为主导，产品线、服务线有效协同、支撑，共同构建了“正三角”关系。
“铁三角”战斗团队有力协同，互相支撑，打通从线索管理、机会点发掘、投标管理直至最后的订单签订、交付、回款整个销售环节，打破功能壁垒，逐渐形成以客户为中心的团队作战方式，从点对点被动响应客户需求，转化为面刀面主动对接客户，从而取得了业绩的重大突破。
“铁三角”落地运营近半年，渐已生根，在分公司层面的落地各有千秋，各有成果。
通过不同的维度，结合具体业务，落地到具体项目，客户线、产品线和服务线的“正三角”进攻模式的战斗力得到不同程度的磨合、锻炼和加强。
从三角进攻的初见雏形，到年度预算的如火如荼，再到年中冲刺的渐入佳境，“铁三角”运作的效能已然在区域初见锋芒。
作为总部产品事业部功能前移的区域市场团队，我们参与并见证了同分公司共同发挥“铁三角”运作优势的点点滴滴。
下面就不同分公司产品销售推广过程中的不同阶段的两个具体案例来分享一下“铁三角”运作的实战案例及成果展示。
一文读懂“铁三角”的职责与激励
一文读懂“铁三角”的职责与激励“三人同心，其力断金，就叫'铁三角’吧！”今天，“铁三角”的概念已经被企业界所熟知，成为企业管理者最津津乐道的模式之一。
可以说，华为的成功源于“三个人”的成功，这也是大道至简的华为管理智慧。
然而，“铁三角”并不是一天练成的，也不是无本之木、无源之水。
所谓的“铁三角”是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的，是任正非深思熟虑、大胆决断的结果。
我们先来聊聊，为什么铁三角的作战组织有3个核心角色，而不是4个、5个？作战组织是基于目标制定的。
大客户的简单采购流程为：从业务调研、战略规划，到资金批复，再到招标，到谈判签约、交付到回款，最后上网运营。
为了服务好客户，需要三个不可或缺的角色，职责分别如下：1. 客户经理。
主要负责修建公司和客户之间的通路，即客户关系平台的建设。
2. 解决方案经理。
第一，深度理解客户需求，基于需求组合公司的不同产品，提出解决方案；第二，对内、对外清晰呈现解决方案的价值，最好量化呈现。
比如能带来多少的费用节省，提升多少运营效率等，这些都要说得非常清楚。
3. 交付经理。
基于已签订的合同履行约定，及上网运营。
这三个角色拥有3种不同的能力模型，共同为客户服务、做厚客户界面。
由于业务需要，很多企业天然有这三个角色的运作，但自然运作时会遭遇很多问题。
01我们为什么需要铁三角？天然运作的三个角色，最大的问题是各自为政、沟通不畅。
客户经理根本不懂交付，认为交付不是他该关心的问题。
交付经理根本不理解客户，也不关心客户关系，只要按照合同安装完产品就算成功。
解决方案也不懂市场，按照客户经理传过来的要求，逐条怼过去就完了。
不拜访客户，不理解客户的痛点，最终的解决方案很可能不是客户真正想要的。
标杆企业曾经因此丢掉一个大单子。
2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人杀红了眼，他们在思考，为什么，到底为什么我们会输得这么惨呢？当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。
企业管理的永恒主题(职场经验)
企业管理的永恒主题(职场经验)正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
管理铁三角制度、流程与机制
管理铁三角制度、流程与机制我们的管理者在建制度，定流程，我们称之为例行管理，如何将机制理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂;而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
老故事圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。
可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：老大，你过来，你来切这个饼。
但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。
这一下，兄弟俩都没话说了。
老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半;而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。
尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
圣诞节快乐是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了平分面饼的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了老大切饼，老二先挑的流程深思考其实分面饼的可能的做法有以下几种：1.老大先分，老大先得2.老大先分，老大后得3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分试想建立在方法一的基础上，基于老大的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心吃亏呢?万一老大哥不懂事呢?结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将好人变成坏人。
而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本;还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现;而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
制度与流程二者的关系如同提坝之余河道的关系;如果没有提坝作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。
企业管理铁三角：文化、组织、机制共37页文档
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
企业管理铁三角：文化、组织、机制
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约Hale Waihona Puke 逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
1.建立有效的沟通机制：铁三角由政府、企业和学术界组成，各方利益不同，需要建立良好的沟通机制，协调各方利益，避免产生矛盾。
2. 制定明确的目标和计划：铁三角合作需要指定明确的目标和计划，包括协作的领域、合作的方式和时间等，以达成协调一致的结果。
3. 建立有效的制度和规则：为了保证铁三角合作的顺利开展，需要建立一些制度和规则，如知识产权保护、合作成果共享、责任与义务等。
4. 加强人才交流和培养：铁三角合作需要加强人才交流和培养，建立人才交流平台和培训机制，以提高各方的专业能力和合作水平。
5. 加强资金和技术支持：铁三角合作需要加强资金和技术支持，为合作项目提供必要的资金和技术支持，促进合作项目的顺利实施。
6. 加强合作成果的转化和应用：铁三角合作需要加强合作成果的转化和应用，将科研成果转化为生产力，推动技术创新和产业升级。
- 1 -。
铁三角法则
铁三角法则
铁三角法则指的是项目管理中的三个要素，包括时间、成本和范围。
这三个要素之间存在着相互制约、互相影响的关系。
时间指的是项目完成的紧迫程度以及需要花费的时间。
成本指的是完成项目所需的经费和资源。
范围指的是项目目标、内容和交付物的详细说明。
铁三角法则告诉我们，在项目管理中，这三个要素必须协调一致，不能缺一不可。
如果在一个要素上发生了变化，其他两个要素也必然会受到影响。
因此，在项目管理中，我们需要做到合理规划、有效协调，以确保项目能够按照计划顺利进行，确保项目的质量、进度和成本都能得到控制和保证。
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企业管理中的铁三角定律
管理之道2011-03-14 23:43:06 阅读506 评论1 字号：大中小订阅
在大型台资、港资和日本企业浸淫10多年，深受其管理之道的熏陶，再看看有些企业开会效率低下——面对一个表象问题讨论个三五次，每次争论数小时，却总找出一堆互相推诿的不着关键的矛盾问题，有些还沦为鸡毛蒜皮。
我理解，原因是任何一个问题不可能是独立的，是相互影响的，如果做得好就是良性循环，否则是恶性循环；我难以接受，原因是我们应该提纲挈领找主要矛盾而不是抓那些皮毛。
这就是系统思维与方法。
按照世明咨询机构李中求老师所接受的外企教育，任何一个问题哪怕十分严重，你也只要找出其中最关键的最多3个病因予以解决，那问题就至少解决了90%，剩下的所谓问题就会水到渠成自然消亡或得以有效控制。
我们叫这3个因素为每一类问题的管理铁三角定律。
1、企业持续经营铁三角：企业文化、战略规划、创新机制
2、企业运营管理铁三角：人才、财务、产品（服务也是产品，产品好了客户满意了市场也就有了）
3、企业人力资源管理铁三角：选对才、安稳心、分好赃
4、企业财务管理铁三角：现金、成本、预算
5、企业销售管理铁三角：人员、客户、品牌
6、企业品质管理铁三角：标准、设计、监管
7、企业行政管理铁三角：制度、设计、监管
8、企业安全管理铁三角：制度、训练、监管
9、员工满意度铁三角：薪酬福利、企业文化、发展规划。
李中求老师推荐外企寻找问题真正病因的芝麻之门——8要8不要
1、要深入到一线去，不要坐而论道
2、要让员工参与并说真话，不要只听管理者的所谓调查
3、要先从解决问题出发，不要先谈责任追究
4、要对病因追根究底，不要半途而止
5、要运用正确分析工具，不要只康慨陈词
6、要有正式讨论决定，不要聚散两空空
7、要跟踪监督（这是负责，不由不信任），不要只听报告
8、要精简精简再精简责任人，不要搞所谓人人有责（人人有责就是人人无责，不信，你试试）。