财务中长期发展规划

财务中长期发展规划

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

路航集团财务中长期发展规划

一、集团公司总体财务现状及财务管理状况

1、公司总体财务现状

公司目前净资产收益率不高，盈利能力不高，不能持续稳定为公司外部扩张贡献所需的现金流。

营运资金周转率=本期/（（期初营运资金+期末营运资金）营运资金周转率=44%

净资产收益率=9%公司净资产规模较小，融资渠道单一，财务结构不合理，以负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险，但是公司整体资产质量不断提高。

存货周转率=本期主营业务成本/（（期初存货+期末存货）/2）存货周转率=75%，存货周转天数=480天，即存货的流动性及存货资金占用量未达到合理状况，企业在保证生产经营连续性的同时，应提高资金的使用效率，增强企业的。

应收账款周转率=本期/（（期初应收帐款+期末应收帐款）/2）

=64%，应收账款周转天数=562天，应加强资金的管理职能，加大清理应收账款，提升资产质量。

2、公司财务核算现状

公司费用方面核算基本形成自有体系，费用归集基本明晰，目前公司财务停留在传统会计记录核算和监督的职能上，没有更好的发挥监控经营，防范风险、决策的职能。

公司成本体系尚未形成，成本准确归集难度较大，公司财务对委外物资管理基本失控。

第一步对公司所有物资建档入库，对公司物质建立基础数据库，财务对没有账有实物及有账没有实物的物质进行统一处理。

第二步对委外物质外发器件等进行盘点建账，目前公司委外物质入库、出库及半成品回库整个链条不清晰，相互之间没有逻辑关系，处理方式有两种方式：

1）所有委外物质必须入库后发出，半成品回库同时减少委外发出材料，同时对委外结存数进行盘点，建立物料损耗数据库。为下一步供应商谈价器件损耗进行比例分摊提供基础数据。

2）与贴片厂家建立战略合作关系，由公司指定器件厂家由贴片厂方代买，我公司只与贴片厂家结账，结算依据板子回库数量。这样可减轻前期公司库房管理压力，财务结算压力，并为今后集团公司多元化投资奠定基础，最终投资入股成为集团下游核心供应商作前期准备铺垫工作。

第三步将公司物质进行物料编码，为ERP系统上线做好准备工作，目前公司账面存货金额较大，且与公司实际库存物料存在较大差异，如此时上系统将会出现大量存货无法一一对应进行成本归集，建议今年下年7月-12月期间将不匹配的原材料，人工调整处理后，今年年结账目后明年1月正式启用ERP管理系统。并对系统进行分级授权，便于企业信息保密及管控。

启用ERP优点

完整集中的实施内控的平台，可以对人、财、物进行全面的控制E RP可以清晰管控公司物资，对常州路航公司成本核算提供基础数据，为今后集团整体资本运作提供数据支持。系统上线后，公司物质采购出入库流程管理完整清晰。

缺点

系统上线增加公司营运成本，系统信息安全保密。系统需要财务人员台账辅助协调配合。

3、财务管理现状

公司高层充分认识到资金管理对集团的重要性，然而在长期无计划的管理下缺乏相应的财务战略能力和管理能力，需要财务目标，规划财务管理模式及体系的健全和完善。

上述分析是对公司进行中长期规划的基本点据此在根据公司未来发展方向制定的分析及预测。

二、集团财务战略规划

由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集团公司未来发展的重要资源之一。因此集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在内外有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值利益最大化的一系列目标、规划和风险防护，

对集团公司的财务战略产生重大影响的因素包括内外部环境因素，根据外界的机会和挑战，以总体战略为基本点制定财务战略，如宏观的经济环境、市场环境、法律法规等政策环境。在平衡两个方面

因素的基础上，制定适应集团发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。

1、第一阶段

进行资产清理，调整资产结构，提高资产质量，降低营运风险，分散母公司的经营风险，追求母公司的资产最佳组合。资产管理的重点是流动资产中的应收账款、预付帐款及存货，固定资产及长期股权投资。

原财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录，核算与内部监控。建立健全财务内控制度，在集团内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，由公司经营计划为向导推行全面预算管理。

第一步让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连，集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合集团公司发展。

考虑到集团公司目前发展的规模，管理水平，应选择适合集团公司的预算管理模式，采取先下后上，再由上至下的预算管理模式。预算的编制过程实际上就是母公司与各子（分）公司之间达成计划目标进行充分沟通的过程，初期应该以销售为起点的预算，通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制出销售预算。可以采取固定预算和弹性预算两种方法，集团公司目前尚未形成成

本意识及风险控制意识因此全面预算需辅以成本、风险控制的目标，由做原来不做费用预算，做不来预算到事前编制费用预算，进而进行合理科学的预测。

而预算编制的准确与否就是企业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险变为可控风险，将可控风险降低到最小。一般公司在刚推行预算的2—3年内，会出现预算执行差异大的现象，间接会影响到预算的执行，但应对此有正确的认识，预算的差异不在大小，关键在于是否结合经营进行全面分析，找出差异的原因，并提出持续改进的措施。一般第一年可以在管理基础较好的业务部门或者子（分）公司进行试点。

第二步全面预算的开展，集团公司整体进行战略执行，并将预算应用于资源配置、激励约束子（分）公司发展等方面。建立集团预算管理委员会，由集团领导及各子（分）公司负责人及外聘专家负责，审议确定集团公司全面预算管理体系、机制、政策和程序，审定下达年初预算，调整或修订年中预算，按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项。根据预算执行考核实施奖惩制度。在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策，强化资金管理及资产管理，控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。初步建立财务资金预警机制，及集团内审机制。

2、第二阶段