《领导梯队》--读书分享0

四类绩效标准
绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力 1、当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。 2、通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。 3、一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。 4、为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拨到高一级的领导层级上。
时间管理
部分时间用在管理工作上。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
第二阶段
从管理他人到管理经理人员
如何帮助部门总监实现领导力转型 1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有 合适的目标和标准： 工作效率提高的程度； 工作质量提高的幅度； 教练辅导的频率和效果； 提升或者为其他部门输送一线经理的人数； 新任一线经理的成功率； 工作中的团队合作； 在新领域的团队合作。
领导力发展的六个阶段
第一阶段
从管理自我到管理他人
个人贡献者
工作技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
一线经理
领导技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划
时间管理
遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排
时间管理
主要精力用在管理工作上。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
第四阶段
从管理职能部门到事业部总经理
事业部副总经理
领导技能
事业部总经理
领导技能
制定业务战略规划。
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
第一阶段
从管理自我到管理他人
转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、 组织结构、人员选拔和工作授权。
下属的胜任能力
建立人际关系
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
第一阶段
从管理自我到管理他人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 把下属提出的问题看成是障碍。 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。 直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间 管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他
河北基地财务部总账主任范丽英
•
作者----拉姆· 查兰
– 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。 – 拉姆〃查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被 选为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。 – 拉姆〃查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的 董事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、 《首席执行官想要你知道的事》。
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第三阶段
从管理经理人员到管理职能部门
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。
制定业务战略实施计划。
与其他部门协作、同时争夺资源。
工作理念
开放和善于学习的思维。 关注他人的成功，间接获得成功。 重视选育事业部班子成员。
第五阶段
从事业部总经理到集团高管
领导力转型困难主要有4方面：
1.像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变
产品和服务。
2.维持一种与集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团 3.忽视新机会： 4.放弃培养事业部总经理的机会：
行为学习法创造了一个“平行世界”的环境
•策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
第五阶段
从事业部总经理到集团高管
事业部总经理
领导技能
集团高管
领导技能
评估财务预算和人员配置的战略规划。 教练辅导事业部经理。 发现和管理新的业务。 评估业务的投资组合策略。 冷静客观地评估管理的资源和核心能力。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面：
1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。
3.培育公司的软实力。
4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循 序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人 员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通。
时间管理
不能忙于外部应酬忽视内部管理。 要在公司软实力建设方面投入时间。
工作理念
开放和善于学习的思维。 关注他人的成功，间接获得成功。 重视选育事业部班子成员。
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型。 长期与短期之间寻找平衡点，并有效地执行。 保持与董事会密切沟通与协作。 倾听各利益有关方面意见。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队诊断的步骤：
团队视角
1.对被评估的团队中的领导者进行个人评价。 2.持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领 导层级的要求。
3.若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。
4.假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
上一级的领导者都会被拉下来填补这一职能上的空缺。 原因三，员工没有得到正常的职业发展。
如果你的上司在做你的工作，你所要面对的就是剩下的“边角料”。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队诊断的步骤：
个体视角
1.通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。 2.了解他对其他人的影响---过去和现在的直线下属，以 及其他部门的人。 3.把这些信息与领导梯队模型相对应。 4.判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层 级相匹配。 5.建立一个以理念为中心的培训计划。
们遇到困难，就采取措施帮助解决。 控交换机，耗资300万元失败后辞职，于1987年10月合伙集资2.1万元创办了
第二阶段
从管理他人到管理经理人员
一线经理
领导技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
实现全面绩效的策略
•当被提升到新领导层级时，总会 出现绩效缺口 •培养工作必须持续进行，直到培 养对象取得全面绩效 •全面绩效的完成人员应该由此受 到奖励 •全面绩效的完成者应该接受超常 规能力的测试，如果他们具备这
种能力就应当升职
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
第四阶段
从管理职能部门到事业部总经理
领导力转型困难主要有5方面：
1.缺乏激励的沟通：根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、 令人激动的方式来讲述它。 2.没有能力组建强大的团队：事业部总经理不能理解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他 们在一起工作时互不信任。另一种情况是，他们是通过产品和技术来运营业务，而不是通过人员。 3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来 的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
集团高管
领导技能
首席执行官
领导技能
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展。 设定公司发展方向。 确保执行到位。 管理全球化背景下的公司。 培育公司的软实力，激发全体员工的潜能。
评估财务预算和人员配置的战略规划。 教练辅导事业部经理。 发现和管理新的业务。 评估业务的投资组合策略。 冷静客观地评估管理的资源和核心能力。
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
首席执行官遭遇困境的信号,包括4个方面 ： 1.忽略公司是如何实现目标的。 2.首席执行官的大部分时间花在外部交往方面。 3.首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间。 4.董事会成员反复追问同一个问题。
为什么处在错误层级也能完成任务
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。