《领导梯队》--读书分享0
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
领 导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队读后感》最近读了《领导梯队》这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我联想到了自己工作中的种种经历。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门里的领导就像是在这个梯队模型里努力攀爬的人。
我们部门的头儿叫老张，他是从基层一步步升上来的。
老张刚接手我们部门的时候，那叫一个风风火火。
他特别有干劲儿，每天最早到公司，最晚离开。
一开始，大家都觉得跟着这样的领导有奔头。
老张特别注重细节，记得有一次我们负责一个重要的项目，要给客户做一份详细的方案。
大家加班加点地赶出了初稿，都觉得差不多了。
可老张不这么认为，他拿着那份方案，逐字逐句地看，连一个标点符号都不放过。
“这个数据怎么能这么写？太模糊了！”“这页的排版太乱了，重新调整！”他一边说一边用笔在上面圈圈画画。
当时我们心里都有点儿犯嘀咕，觉得他是不是太较真儿了。
但后来跟客户汇报的时候，客户对我们的方案赞不绝口，说从来没见过这么严谨、清晰的方案。
那一刻，我们才明白老张的用心良苦。
随着部门业务的拓展，老张面临的挑战也越来越大。
他不仅要管理我们日常的工作，还要和其他部门协调合作，争取更多的资源。
这时候，他的短板就慢慢显现出来了。
他在和其他部门沟通的时候，总是直来直去，不懂得迂回和妥协。
有一次，为了一个项目的资源分配问题，他和另一个部门的领导在会议上吵得面红耳赤。
结果呢，不但没争取到资源，还搞得两个部门之间的关系很紧张。
那段时间，老张很苦恼，我们也能感觉到他的压力。
他开始反思自己的管理方式和沟通技巧，买了一堆相关的书来看，还参加了各种培训课程。
慢慢地，老张变了。
他再和其他部门沟通的时候，不再那么强硬，而是学会了倾听和理解对方的需求。
遇到分歧的时候，也会想办法寻找双方的共同点，然后再提出解决方案。
就这样，部门之间的合作越来越顺畅，我们的工作也开展得越来越顺利。
老张在领导梯队上的成长历程，让我深刻地认识到，成为一个优秀的领导者真的不容易。
他们不仅要有过硬的业务能力，还要具备良好的沟通、协调和团队管理能力。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得领导梯队读书心得某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，如此可以一直更新迭代自己的想法。
那么要如何写呢？以下是店铺收集整理的领导梯队读书心得，希望能够帮助到大家。
领导梯队读书心得1《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的'。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队-读书分享0课件(1).pptx
第五阶段 从事业部总经理到集团高管
事业部总经理
领导技能
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
领导力转型困难主要有4方面：
1.像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变 产品和服务。
2.维持一种与集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团 3.忽视新机会： 4.放弃培养事业部总经理的机会：
第六阶段 从集团高管到首席执行官
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
领导力发展的六个阶段
第一阶段 从管理自我到管理他人
个人贡献者
工作技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划
时间管理
遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
合适的目标和标准： 工作效率提高的程度； 工作质量提高的幅度； 教练辅导的频率和效果； 提升或者为其他部门输送一线经理的人数； 新任一线经理的成功率； 工作中的团队合作； 在新领域的团队合作。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
樊登读书 领导梯队 读后感
樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。
我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。
刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。
有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。
我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。
可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。
就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。
可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。
经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。
在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。
各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。
他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。
我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。
经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。
他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。
然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。
而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。
” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。
随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。
他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想《领导梯队》一书，可将其视为一部具有重要指导意义的工具书。
该书全面且详尽地阐述了企业中每一个管理级别所应具备的技能以及可能遭遇的问题。
尽管当前许多企业或许并未设置如此众多的级别，但即便企业目前尚未能划分出如此细致的层级，该书对于我们而言仍具有较大的借鉴意义。
在此，建议根据实际情况进行阅读。
若企业已存在部分层级，则可重点阅读相应部分并跳过暂未涉及的层级；而若准备着手搭建领导梯队，那么购买此书则较为适宜。
以下提供个人对于梯队框架的理解（仅为框架，梯队具体内容丰富多样）。
：其能够满足员工对于自我实现以及成为管理者的求职期望。
人员梯队主要从以下五个方面展开：●：胜任力模型的确定是测评、定向培训以及考核的重要基础。
我们针对门店店长这一对象开展了一系列调研工作。
为提升可操作性，从两个维度对店长岗位进行调研，一是技能方面，即实际工作中需掌握的操作技巧；二是潜能方面，包括沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情的能力等。
●：测评是重要的基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养以及接班人甄选等。
测评的纬度需结合胜任力模型标准逐一展开设计，并结合已有资源设计出一套便捷可行的测评体系。
●：通过前面的步骤，我们对目标人员的定位与评估已予以确认。
接下来，通过测评筛选出具有潜力的员工进入人才库，为人才梯队库中的人才进行系统、有针对性的培训奠定基础。
●：进入人才梯队资源库的人才，根据个人计划/人才储备计划，并结合个人的职业生涯发展目标，企业为人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对其进行针对性培养，以实现人才梯队建设的目标。
进入人才梯队资源库的人经过一段时间培养后，企业根据目标岗位的需求，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，未成功者则淘汰出库。
一批人才出库后，企业根据储备需求继续筛选一批人才入库，如此循环往复，持续为企业培养合格人才。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感当细细地品读完一本名著后，大家一定都收获不少，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《领导梯队》读后感，欢迎阅读与收藏。
《领导梯队》读后感1这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。
管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。
所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。
管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的`只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。
同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。
时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。
工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感•相关推荐《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。
领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的`认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。
与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
领导梯队读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》是一本关于领导力与管理哲学的书籍，这本书主要讲述了在组织中如何培养、塑造和发展优秀的领导梯队。
从个人发展到组织发展的角度，书中深入探讨了领导者的能力、素质和责任，提供了一些实用的方法和思路，对于建立高效团队和实现企业发展具有很高的指导意义。
首先，这本书强调了领导力的重要性。
在现代社会，领导力不仅仅是企业成功的关键，而且也对个人成功至关重要。
一位优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、卓越的决策能力和积极的管理态度。
通过培养这些领导素质，每个人都可以在自己的领域中成为出色的领导者。
其次，书中介绍了一些关于如何培养领导梯队的有效方法。
例如，通过建立明确的目标和愿景，培养团队成员的共同价值观和信念。
领导者还应该注重培养团队的协作能力和问题解决能力，通过定期的培训和团队建设活动来提高团队成员的专业知识和技能。
此外，书中还强调了领导者的责任和影响。
作为领导者，我们应该关注团队成员的成长和发展，并为他们提供必要的支持和指导。
同时，领导者也应该树立良好的榜样，以身作则，通过自己的言行来激励和引导团队成员。
只有真正关心和关注团队成员，才能够建立起良好的团队合作关系，实现团队共同的目标。
读完《领导梯队》后，我深受启发。
作为现代社会的一份子，我们都要面对各种各样的管理和领导挑战。
而通过学习和实践这本书中的理论和方法，我们可以更好地了解和掌握领导力的本质，提升自己的领导能力。
同时，我们还需要注意培养团队精神，加强团队合作，以共同进步和发展。
在实际操作中，我开始更加注重团队的目标和愿景的制定，同时关注团队成员的成长和发展。
我尝试与团队成员进行定期的交流和反馈，以及提供必要的培训和支持，帮助他们提升自己的能力和水平。
我还在日常工作中注重激励和激发团队成员的潜力和创造力，鼓励他们勇于创新和尝试。
总之，读完《领导梯队》后，我对领导力和团队管理有了更深入的理解和认识。
这本书不仅给我提供了实用的方法和思路，更重要的是激发了我对领导力和团队合作的热情。
2024年领导梯队的读书心得(11篇)
领导梯队的读书心得（11篇）领导梯队的读书心得（通用11篇）领导梯队的读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感领导梯队这本书，为我们提供了一套工具。
领导梯队模型将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一个阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：以管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变：第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方察；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。
“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。
对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
在具体的内容方面，我有几点个人感悟：领导技能方面：授权和定期检查工作要到位，不能凡事亲力亲为，否则会搞的自己很累；工作布置后，后期检查工作要跟得上，否则对事情的推动速度就会达不到预期。
作为项目经理应该把更多的时间花在教练辅导和人才培养方面。
我以前对现场施工、技术和生产管理等投入精力很多，看了《领导梯队》之后，我进行了调整，投入时间对下属部门负责人进行辅导、沟通，通过带领实现团队业绩体现每个人的价值。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感当品读完一部作品后，大家一定都收获不少，这时最关键的读后感不能忘了哦。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编为大家收集的《领导梯队》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
《领导梯队》读后感1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
领导梯队读书心得_领导梯队读后感范文
领导梯队读书心得_领导梯队读后感范文拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
《领导梯队》读书心得
《领导梯队》读书心得下面是小编带来的《领导梯队》读书心得范文，欢迎阅读参考。
《领导梯队》读书心得(一)《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
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5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
第五阶段
从事业部总经理到集团高管
事业部总经理
领导技能
集团高管
领导技能
评估财务预算和人员配置的战略规划。 教练辅导事业部经理。 发现和管理新的业务。 评估业务的投资组合策略。 冷静客观地评估管理的资源和核心能力。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
上一级的领导者都会被拉下来填补这一职能上的空缺。 原因三，员工没有得到正常的职业发展。
如果你的上司在做你的工作，你所要面对的就是剩下的“边角料”。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队诊断的步骤：
个体视角
1.通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。 2.了解他对其他人的影响---过去和现在的直线下属，以 及其他部门的人。 3.把这些信息与领导梯队模型相对应。 4.判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层 级相匹配。 5.建立一个以理念为中心的培训计划。
实现全面绩效的策略
•当被提升到新领导层级时，总会 出现绩效缺口 •培养工作必须持续进行，直到培 养对象取得全面绩效 •全面绩效的完成人员应该由此受 到奖励 •全面绩效的完成者应该接受超常 规能力的测试，如果他们具备这
种能力就应当升职
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段
时间管理
部分时间用在管理工作上。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
第二阶段
从管理他人到管理经理人员
如何帮助部门总监实现领导力转型 1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有 合适的目标和标准： 工作效率提高的程度； 工作质量提高的幅度； 教练辅导的频率和效果； 提升或者为其他部门输送一线经理的人数； 新任一线经理的成功率； 工作中的团队合作； 在新领域的团队合作。
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通。
时间管理
不能忙于外部应酬忽视内部管理。 要在公司软实力建设方面投入时间。
工作理念
开放和善于学习的思维。 关注他人的成功，间接获得成功。 重视选育事业部班子成员。
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型。 长期与短期之间寻找平衡点，并有效地执行。 保持与董事会密切沟通与协作。 倾听各利益有关方面意见。
四类绩效标准
绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力 1、当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。 2、通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。 3、一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。 4、为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拨到高一级的领导层级上。
下属的胜任能力
建立人际关系
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
第一阶段
从管理自我到管理他人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 把下属提出的问题看成是障碍。 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。 直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间 管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他
第三阶段
从管理经理人员到管理职能部门
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。
制定业务战略实施计划。
与其他部门协作、同时争夺资源。
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
河北基地财务部总账主任范丽英
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作者----拉姆· 查兰
– 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。 – 拉姆〃查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被 选为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。 – 拉姆〃查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的 董事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、 《首席执行官想要你知道的事》。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面：
1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。
3.培育公Leabharlann 的软实力。4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循 序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人 员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
第一阶段
从管理自我到管理他人
转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、 组织结构、人员选拔和工作授权。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队诊断的步骤：
团队视角
1.对被评估的团队中的领导者进行个人评价。 2.持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领 导层级的要求。
3.若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。
4.假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
集团高管
领导技能
首席执行官
领导技能
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展。 设定公司发展方向。 确保执行到位。 管理全球化背景下的公司。 培育公司的软实力，激发全体员工的潜能。
评估财务预算和人员配置的战略规划。 教练辅导事业部经理。 发现和管理新的业务。 评估业务的投资组合策略。 冷静客观地评估管理的资源和核心能力。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
第四阶段
从管理职能部门到事业部总经理
领导力转型困难主要有5方面：
1.缺乏激励的沟通：根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、 令人激动的方式来讲述它。 2.没有能力组建强大的团队：事业部总经理不能理解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他 们在一起工作时互不信任。另一种情况是，他们是通过产品和技术来运营业务，而不是通过人员。 3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来 的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
第六阶段
从集团高管到首席执行官
首席执行官遭遇困境的信号,包括4个方面 ： 1.忽略公司是如何实现目标的。 2.首席执行官的大部分时间花在外部交往方面。 3.首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间。 4.董事会成员反复追问同一个问题。
为什么处在错误层级也能完成任务
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
领导力发展的六个阶段
第一阶段
从管理自我到管理他人
个人贡献者
工作技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
一线经理
领导技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划