历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索

历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的

探索

20世纪80年代以来,世界范围的教育改革如火如荼,学校作为一个育人的特殊场所,一个实现教育理想的交汇点,承载着历史的责任,国家的重托, 人民的期望,因而紧跟时代的步伐,不断变革已成为现时代学校生存与发展的一种常态. 江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学（以下简称湖小）, 就是在不断的改革和发展中, 用12 年时间让一所普通的农村薄弱小学跻身于"强校"的行列, 2007 年被教育部授予"全国教育系统先进集体"称号. 在教育的征程上,我们湖小人的内心满载着激情,诗意与梦想.在湖小成为优质教育资源以后,学校秉持的"优质教育平民化"的办学理念得到了一定程度的实现,但是在追求教育公平的洪流中,在推进义务教育均衡发展的大背景下,名校能否把自己做大做强,在当地发挥更大的作用,为社会承担更多的教育服务,让优质教育光顾更多百姓孩子呢?抱着美好的教育理想,我们开始在拓展,延伸优质教育

的路上探索,接受实践的历练.语学校是民办性质). 公办学校集团化办学,我,敢立潮头,走向们的步子该怎么迈? 集团化办学.

我们认为,实现教育公平,

对新校,弱校而言有两种途径:

种是单打独斗,"爬坡式"发展;另一种是以名校为龙头整合资源,实现"电梯式"发展.前者难度大,成功率不高;后者则成本低,风险小,成效大.而输出优质教育资源,走集团化办学的路,是名校做大做强的一个现时选择.这就有了新强联合,强弱联合的契合点.

2006年6 月,常州市武进区教育局宣布率先在湖小进行集团化办学试点.2007年4月,湖塘桥中心小学教育集团揭牌成立.当时教育集团由中心小学, 新湖,周家巷,花园,何留,大坝6 个校区组成,同年又与高新区联袂创办武进清英外国语学校,2011年与深圳星河国际联袂打造另一个新校区——星河国际小学,成为"八校合一" 的教育联盟（其中只有清英外国凡事欲则立.我们首先订立集团发展目标:"聚三年之力打造一个新湖小,积五载之功形成一个大湖小";订立了集团组建三原则:一是坚持资源共享原则,在产权,所有制和人事关系原则不变的前提下,集团努力吸纳,集聚,盘活各校区的教育资源,提高师资,设备,场地等资源的使用效益,从而不断提高办学质量;二是坚持示范引领原则,使办学水平高,社会声誉好,特色鲜明的中心小学成为集团的核心,充分发挥其凝聚,辐射和引领作用;三是坚持稳步发展原则,根据实际,因地制宜地选择合适的方式,分步骤,分阶段组建教育集团,成熟

个建设一个,逐步使湖小教育集团的建设与武进的经济发展,社会环境相适应. 我们采用紧密型和松散型相结合的组建模式,通过输出品牌,办学理念,管理方式,干部和优秀教师,提升教育集团各校区的办学水平,大面积地为孩子提供优质服务. 二,连锁办学,创新管理模式. 在组建教育集团初期,我们跟其他学校一样采用级部管理. 但随着学校的不断壮大,这种传统的横向管理（将同一年级划分为一个教学组的管理）模式的缺陷显露出来.由于年级不同,级部与级部之间的可比性不强,教师接受各种教育教学信息的宽广度有限,不利于复合型人才的培养,也难以形成真正的良性竞争局面,因此级部优势得不到最大发挥.面临这一问题,几经思考,几番论证,多方征询,

个大胆的想法浮出水面——以纵向切块分级管理,提高整体办学效益. 所谓纵向切块分级管理, 即是将集团下属一所多轨制的小学纵向切分为若干个相对独立的,结构一致的,直观可比的类似完全小学的教学部,以此达到降低管理重心,增强各部工

作的主观能动性的目的同时,我们又考虑到,教育集团管理的校区数量逐步增加必须改变传统的管理结构模式构建一套适合集团化运作的新的管理结构.除了进行纵向切块的学部管理"外,我们还进行了中层部门的改革,优化其职能, 以增强处于龙头的中心小学的辐射能力.于是,我们撤销了原来的教导处,教科室,总务处,行政办,根据专业性的特点重新定位职能,设立发展中心,课程中心, 学生中心,服务中心,质检中心. 【2007年8月10日这天是全体教师的回校日.湖小就在这

天又吹响了第二轮重大改革的号角.上午,在北校区（湖小本部）报告厅举行了全体教师会议,学校领导们向全体教师作了《中心校部门结构改革意见》的动员报告,提出湖小在部门设置方面的具体思路,设立四个中心:发展中心,课程中心,学生中心和服务中心,还就各中心的具体工作职责和功能一一提出明确要求.此次改革还将实行

"纵向切块分组"的管理模式, 全校56 个班级,跨年级纵向组合成四个部（后各取名为同心同协,同创,同达）.每部设部长名,副部长两名,正,副部长全部经过竞聘上岗一大批想干事,能干事的优秀教师走上了不同的管理层岗位.】五大中心职能明确,分工负责.由每个中心对各校区和各学部进行综合考核,既关注教师个体的成长,也重视团队的进步.经过论证,我们还在全集团设立集团核心管理组, 教学科研管理组,德育管理与学生管理组,后勤服务管理组, 教师发展组,国际教育组,工会工作组,财务管理组等八大项目管理工作组,由此形成了另一种横向管理结构. 这种"合纵连横"的管理新模式,后来证明,我们的选择是正确的——各部的纵向切块把竞争直接摆在各部部长和每一位教师的面前,使得每一部教师之间形成一种强烈的提升心理需求,因为作为小组成员之一, 每一位教师都必须用行动说话否则将影响自己在同事中的认可度.这样便促使教师主动参与管理,大家心往一处想,劲往一处使,学部之间你追我赶,形成"在竞争中发展"的良好局面,大大提高了教师的发展力.而五大中心,八大项目组的横向架构, 不仅培养了一批具有综合领导力的中层领导,而且使集团化管理更加精细和专业化. 我们认为,改革不是一种方法,而是一种境界."合纵连横"的管理模式其实是立足集团自身实际,推进教育教学变

革,缩短人与人之间的差距,级部与级部之间的差距,校区与校区之间的差距的应然举措, 是使学校管理,学校教育能更务实,更高效的一种创新机制. 只有在学校内部建立科学的机制,才能增强学校的综合竞争力. 三,"四教"策略,辐射优秀师资. 学校发展什么最重要?答案当然是"人",教师队伍的实力基本上决定了学校的发展力.扩大集团的优质资源,最根本的是要扩大优质教师队伍.集团化运行初期,遇到的最大问题就是师资队伍不能适应优质教育需求,结构不配套,优秀教师少, 经费负担重;特别是发展速度比较快的校区,教师的引进,同化,培养跟不上扩张的速度.这样不仅有"稀释"优质教育资源的可能,对湖小"母体"的发展也会产生不利影响.基于此现实, 观照校区特色发展的现状,我们精心策划了"四教"行动.即在集团内部推进"骨干教师带教,专职教师走教,优秀课例点教,青年教师支教"为主体的师资队伍发展模式,通过"四教"行动,盘鹭活优质的教师资源,引导教师改变自我,主动学习,研究,发挥优秀师资的辐射作用,实现"共同富裕",为集团化办学储备优质教师.同时,我们还以集团教研,区市培训,教学比赛,校际交流等多种形式,锻炼新手教师,磨砺骨干教师,推出专家教师,为不同层次的教师向更高层次的发展提供平台. 骨干教师带教,强弱联姻. 校区与级部"联姻"后,采取"结对",集体备课,交流送教等形式,发挥名教师的引领与带头作用.集团开展骨干教师"菜单式"带教活动,学校列出带教"菜单",有"骨干教师示范课", 班集体建设管理经验介绍,班主任专题培训,"行动研究随笔" 的专业指导,"读书笔记"的撰写, "教学反思"与科研论文的写作, 等等.每位骨干教师可从学校提供的"菜单"中选择两项或以上作为一学期内的带教项目,期末由学校对每位带教老师进行考核奖励.

授人以"鱼",不如授人以

"渔". 弹好带教灵魂曲,发挥骨干教师的力量,确保优秀师资的辐射强度,我们强调带教不但要传输技能,更要传输教育理念, 管理理念,管理模式,教师培训机制,教育教学方式,从而激活校区自身的"造血"功能,盘活人力资源,最终自立发展,成为各校区的名师孵化器. 【一位徒弟真诚地说:" 一路走来,我有着孩子般蹒跚学步的心情,从不会走,不敢走到师傅