绩效考核的流程与细节

绩效考核的流程与细节

一、绩效考核的流程

1.绩效考核的大流程

企业的绩效考核从无到有，即在没有绩效考核系统，准备设计时，采取的步骤及相应注意事项的过程称为绩效考核的大流程。

绩效考核的大流程的步骤为：成立组织、宣传造势、制定规则、由点到面。

成立组织

绩效考核大流程的第一步是成立组织。任何行业、部门做事都要有组织。人力资源更是如此，成立组织、利用组织的力量，才更容易获得成功。

【案例】

人力资源主管的错误执行

某企业有个车间要求无尘，员工要随手关门，但有些基层员工开门后就不关门，后来老板说谁再不关门就罚100元，但是没有张贴出来。员工照样不关门，为此，人力资源的主管想抓典型，向老板交差。

有一天，人力资源主管吃过早饭后，守在车间门口，不到半小时，就抓到一个没有关门的男员工。员工说：“我不知道罚什么钱，我关门了，后面有两个人又推

开了。”由于没有对证，人力资源主管将此时告诉老板，老板不分青红皂白罚了三

个人每人100块钱。

一段时间后，人力资源部准备组织一台中秋文艺晚会，发出通知后，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。为此，人力资源主管找车间主任，车间主任说：“几个有文艺细胞的员工辞职后，就找不到有文艺细胞的员工，非要叫谁上去表演

节目，就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再找老板，让老板到我们

部门找有文艺细胞的人？”

车间主任的话暗藏杀机。人力资源主管当然不能去找老板，最终，晚会也没举办成功。人力资源主管知道就是抓了三个未关门员工的事情所造成的，但却很是迷

惑，是否抓错了人。

案例中，人力资源主管没有抓错人，而是用的方式不正确。实际上，面对迟迟未解

决的关门问题，应该采取以下几个方式：

第一，召集各部门主管开会讨论，准备成立检查小组；

第二，起草和广播宣传相应文件，让所有员工都知道企业进行严打；

第三，通过发出通知和各个部门主管的宣传，员工就会自觉关门。一旦有人不关门，

抓到后再严惩不贷。

需要注意的是，公司成立小组进行检查时，应派两人检查，一旦抓到违反的员工，

应询问他的部门经理、主管处置方式，使其主管和经理不会帮他说话。

在发通知时，注明“抓到哪个部门的人，就扣哪个部门的分”，人力资源部门做事

一定要学会借势，借用组织的力量，才会使绩效考核更有效。

宣传造势

要造势就要先进行培训，培训的对象主要包括：

老板。作为人力资源经理，要让老板了解学习绩效考核知识，懂得应该扮演的角色，来支持人力资源部。人力资源部要成为企业的战略伙伴、专家顾问和员工的服务者，而不能成为日常的行政管理者。

中层干部。人力资源部不仅需要老板的支持，也需要中层干部的支持。如邀请老师进行内训，划清责任，让中层干部了解绩效管理与人力资源无关，而与直线经理有关。

基层员工。对基层员工也要培训，可以不请老师，直接由人力资源部培训。

制定规则

企业在绩效考核时，要做出绩效管理规定，出台绩效管理手册，写清企业的游戏规则。

绩效考核纲领。绩效考核纲领包括：考核对象、考核方法、考核流程、考核主管、考核指标、考核工具等。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责撰写，由绩效管理委员会组织发布。

绩效管理委员会。成立绩效管理委员会，人力资源经理总监不能做正组长，要做副组长。正组长一定是老板级别，如小企业由老总任正组长，大企业则可由副总任正组长。并强调副组长是常务副组长，正组长是提升绩效管理委员会的规格，从而得到员工的认可和重视。

由点到面

企业进行绩效考核时，要做到由点到面，先在企业一两个部门做实验，看考核指标是否量化和提炼。

在由点到面考核时，应尽量选择愿意配合的部门，并帮助其完成考核，以树立典型，保证在企业中平稳实施。如果不由点及面，就容易引起员工的反对，不是不考核，而是指标不量化、不科学，从而最终导致绩效考核的失败。

2.绩效考核的小流程

所谓绩效考核的小流程，是指具体的考核过程，其主要职责是直线经理的职责。

绩效考核的小流程包括四个步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和运用结果。

制定标准

制定标准是所有流程的必要步骤。

标准的决定因素。制定标准进行考核的内容，应根据企业所强调的内容决定。如考核操作类基层员工，考核产量、质量、效率、成本、5S即可。

考核的注意事项。绩效考核小流程的时候，有三方面的注意事项：

第一，考核一定要做加法，不做减法，基础岗位考两三个指标而不用追求完美。

第二，通过逐步考核，提升员工、管理者的素质，让其接受考核后，进行更多方面的考核。

第三，在标准的制定上，不要追求完美，不要用科学、不实用的标准，而是要简单化、可操作化，尽量避免有争议的指标。能不考核的坚决不考核，非要考核的则要增加管理成本。

记录绩效

在制定标准时，要注意记录绩效，即凡是没有来源的指标一定不考核，绩效太难观察、太难量化的不要考核。

根据标准进行反馈

根据标准进行反馈比记录绩效更重要，具体来书说，进行反馈包括三个方面：

事前沟通。绩效考核讲究事前沟通。事前沟通是直线经理的工作，在考核前对被考核对象详细解读考核指标要求、公司要求及对下属的要求等。事前沟通的过程是考核者和被考核者对指标认同的过程。

事中沟通。考核过程中，事中沟通的内容涉及两个方面：

第一，绩效管理。管理者和被管理者在考核过程中持续沟通的过程叫绩效管理，也指管理者帮助被管理者达成绩效目标的过程。

第二，绩效考核与绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是强调对过程的管理系统，关注过程而不只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，主要在于绩效管理，而不在于绩效考核。

需要注意的是，过程管理强调将沟通进行到底。如果没有对过程进行沟通，结果就只是把绩效管理做成绩效考核。

事后反馈。考核员工的结果出来后，要与员工进行事后沟通，对员工进行总结，找到原因，才能使员工从考核中进步、成长。

结果的运用

根据考评结果，应对员工进行相应的奖惩。如今很多企业绩效考核的结果主要用于发奖金，却没有综合运用结果，包括培训、晋升、转岗、离职等。

员工能否产生绩效，要看其是否在合适的岗位上，要求人力资源选对人和评价人。绩效考核综合运用的结果是要更好地运用人、开发人的潜能，只有把合适的人放到合适的地方并组成团队，才能把企业的绩效管理上升到企业的战略高度。