岗位评价标准及打分表
评分表及评分标准
竞聘演讲与答辩评分表竞聘者打分内容竞聘岗位1.1综合能力30分1.2专业技术能力40分1.3资质10分1.4工作经验和业绩20分合计备注形象、举止语言表达能力逻辑思维/分析判断能力创新性心理素质/反应能力知识面近三年在专业领域独立解决的问题(成果)教育水平匹配度专业匹配度相关/相似工作经验原部门岗位的敬业程度4 4 6 10 6 20 205 5 8 12 100胡禹综合管理干事4月27日杨靖综合管理干事4月27日李国伟综合管理干事4月27日易月洪教育培训专责4月27日汪英教育培训专责4月27日赵春梅教育培训专责4月27日李泽平绩效薪酬专责4月27日杜絮绩效薪酬专责4月27日康丹丹绩效薪酬专责4月27日杨理绩效薪酬专责4月27日黄燕宣传干事4月27日吴林纪检监察专责4月27日张丽珍纪检监察专责4月27日张力纪检监察专责4月27日不得用于商业用途评委：日期：不得用于商业用途竞聘演讲与答辩评分表竞聘者打分内容竞聘岗位1.1综合能力30分1.2专业技术能力40分1.3资质10分1.4工作经验和业绩20分合计备注形象、举止语言表达能力逻辑思维/分析判断能力创新性心理素质/反应能力知识面近三年在专业领域独立解决的问题(成果)教育水平匹配度专业匹配度相关/相似工作经验原部门岗位的敬业程度4 4 6 10 6 20 205 5 8 12 100陈实合同专责4月28日黄燕合同专责4月28日张莹莹合同专责4月28日张丽珍合同专责4月28日戴斌锅炉专责4月28日鲁建林电气专责4月28日刘伟明电气专责4月28日罗联锋热控专责4月28日陈刚热控专责4月28日刘鹏飞热控专责4月28日刘磊磊化学专责4月28日评委：日期：不得用于商业用途竞聘演讲与答辩打分内容及评分标准打分内容分值考察方式建议考评委员观察的内容参考提问综合能力30分形象、举止 4 观察标杆形象：衣着整洁；男士修面；精神状态好。
标杆举止：进门时敲门/出门时掩门；礼貌，适时使用“请/谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的礼仪；落落大方，不卑不亢。
岗位评价因素定义与分级表
附件1－岗位评价操作指导书一、操作步骤：1)在进行评价之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、工作任务等基础信息，充分了解岗位说明书相关内容；2)理解并熟悉《岗位评价因素表》中各个因素的内容,包括因素的详细解释和各个水平的描述；3)按照岗位的顺序对各因素进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素。
二、注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价.请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格因素上要查阅岗位说明书中的信息；2)在某些因素维度上，下属员工可能会比上级获得更高的评价结果;3)在打分过程中,对于赋分标准不完全确定的因素，可以分析岗位的实际情况，在相邻两个分档之间取值;4)若有不清楚的问题，请及时询问项目组人员.三、会场纪律：1)岗位评价属于公司重要工作，希望遵照项目组的统一时间安排；2)关闭手机；3)会场信息一律保密,所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有信息不得向会场外传播扩散;4)打分过程中不得相互讨论，独立进行评分；5)各位评委必须全程参加评价，不得中途退出，否则整个评价将视为无效；岗位评价因素表█ 1、责任因素（400）1.1风险责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资金运作、产品开发、信贷、贸易及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任,该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
1.2经营责任因素定义：指在正常工作状态下，因工作因素而可能造成的公司经营损失方面所承担的责任。
1。
3决策的层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1.4领导管理的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
1.5内部协调责任因素定义:指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任.其协调责任的大小以协调结果对企业的影响程度作为判断基准。
岗位评价打分表
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
工作压力
3.2
脑、体程度
3.3
工作地点稳定性
3.4
工作时间特征
3.5
创新与开拓性
3.6
工作紧张程度
4.1
职业病
4.2
危险性
东华工程科技股份有限公司岗位评价打分表（十）
2.3
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
工作压力
3.2
脑、体程度
3.3
工作地点稳定性
3.4
工作时间特征
3.5
创新与开拓性
3.6
工作紧张程度
4.1
职业病
4.2
危险性
东华工程科技股份有限公司岗位评价打分表（五）
业务指导能力
2.4
沟通能力
2.5
决策能力
2.6
计划能力
2.7
组织能力
2.8
影响能力
2.9
综合能力
2.10
专业的精深度
2.11
知识多样性
2.12
胜任工作时间
3.1
岗位评价打分表---曹典文
POSITION021 财务部 白濠财务主管 程度 7 7 2 1 4 4 2 2 1 3 4 4 3 2 2 90 60 20 372 点数 77 25
POSITION022 财务部 惠阳厂财务主管 程度 7 7 2 1 4 4 2 2 1 3 4 4 3 2 2 90 60 20 372 点数 77 25
20
50
40
40
60
45 10 20
75 10 20
45 10 20
120 70 20
90 60 20
75 30 15
75 30 20 265
POSITION136 人力资源部 园艺 点数 24 10
POSITION137 人力资源部 总务助理 程度 7 6 1 3 3 3 2 2 1 3 4 3 3 2 3 179 点数 68 30
POSITION138 溶剂部 溶剂部经理 程度 7 9 3 3 6 5 10 2 3 1 4 5 5 3 2 3 343 点数 95 40
POSITION139 溶剂部 生产组长 程度 7 5 1 2 3 2 2 2 1 2 3 3 3 3 3 500 点数 59 20
POSITION140 溶剂部 包装工 程度 7 3 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 3 3 289 点数 24 10
程度 7 3 1
点数 24 10
程度 7 9 1
点数 95 10
程度 7 8 1
点数 86 10
100 2 3 2 120 70 25 510 3 3 3 3 2 2
30
30 2 2 1 75 30 10 275 3 2 2 2 1 1
30 1 2 1 60 30 10 230 3 2 2 2 1 1
电力行业员工岗位年度考评表
电力行业员工岗位年度考评表
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分：
下列为考评人打分标准：
1、KPI考评指标：（由直属领导考评）
关键指标考评得分：4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
工作业绩考核汇总得分
工作态度考评
2、工作态度考评汇总表
工作态度考核得分
3、工作态度评审表
人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别
工作态度评级：
工作能力考评
此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
工作能力最终得分：
总体绩效考评
1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
绩效考评总分：
2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现与需要改善的方面）
3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）
绩效考评工作变更及执行调整表下列内容由人力资源部填写
4、被考评人资薪调整分析：。
述职评价表(管理岗位)
考核标准及要求
权重
评分
1. 领导能力
具有从事管理工作的理念及技能
激励及带动团队，提升团队士气，达成团队目标
合理分配工作任务及授权，有效辅导员工
能给予团队成员业务指导，不断提升其业务素质
20%
2. 工作质量和成效
能带领团队按时、保质的完成工作
工作积极主动，有效性强
工作完成措施得力，确保工作一次性正确完成
2、在点评过程中，如有工作出现重大异常的，最低扣分项为20分，直属领导权重占总分的50%
3、直属领导点评过程中需提出可表扬和需改进工作，便于员工能更好的成长
80-90分—好：工作绩效达到了绩效标准的要求，且工作兢兢业业，热情度高；
70-80分—需要改进：工作绩效基本达到了要求，但在某一方面存在问题，需要改进提高；
60-70分—不令人满意：工作绩效无法让人接受，必须立即改进 ；
60分以下—-差：工作绩效完全达不到工作要求。
述职人信息
姓名:
考评时段
职务:
部门:
年终述职考评表（管理岗位）
评价说明：每一单项分值为0-110分，评分的最小单位是5分，单项评分超过90分和低于60分，需在评价说明栏说明原因；
评分标准：
100-110分—优秀：工作绩效在各方面都十分突出，且明显比其他人的工作绩效优异；
90-100分—良好：工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效质量较高，且在考核期间一贯如此；
团队合作意识强，能促进团队成员积极配合其他部门完成协作工作
10%
考核
汇总
得分
1*20 + 2*30% + 3*20% + （4+5+6）*10%
建筑公司材料员绩效考核评分表(标准版)
建筑公司材料员绩效考核评分表1、基本绩效考核指标（权重30%总分30分）2、关键绩效考核指标（权重70%总分70分）建筑公司材料员绩效考核评分表17（标准版）使用说明一、引言本绩效考核评分表是针对建筑公司材料员岗位设计的一套标准化评价体系，旨在通过客观、公正的评估机制，提升材料员的工作效率、责任心及专业能力，确保工程项目的顺利进行和公司的整体利益。
本使用说明将详细介绍该评分表的构成、使用方法及注意事项，以便更好地服务于公司的绩效考核工作。
二、评分表构成本评分表分为两大部分：基本绩效考核指标（权重30%，总分30分）和关键绩效考核指标（权重70%，总分70分）。
两部分共同构成了材料员绩效考核的完整体系。
基本绩效考核指标：工作态度：考察材料员是否主动积极完成职责范围内的工作，勇于承担责任，不推诿，以及协调对外关系的能力。
遵守纪律：评估材料员对公司《劳动纪律管理制度》的遵守情况。
业务素养：考察材料员的思想觉悟、工作态度、专业知识学习与业务能力提升状况。
执行制度：评价材料员执行公司制度的原则性和执行力。
工作配合：考察材料员与其他部门的协同工作能力以及完成上级临时性任务的积极性和效率。
关键绩效考核指标：安全生产：关注材料员在安全生产方面的表现，包括安全事故的预防与处理、安全用品的购置与管理等。
质量控制：评估材料员在材料购置、检测、复试、试验等方面的质量控制能力，以及产品质量证明的收集与管理。
文明施工：考察材料员在文明施工方面的执行情况，包括场容场貌、材料堆放、作业面工完场清等。
工程进度：关注材料员对工程进度的影响，包括材料采购计划的制定与执行、材料进场时间等。
材料管理：评估材料员在材料管理制度执行、材料出入库手续办理、材料计划采购与使用管理等方面的能力。
成本控制：考核材料员在成本控制方面的表现，包括材料采购成本控制、财务手续办理规范性等。
三、使用方法考核周期：本评分表适用于月度或季度考核，具体周期可根据公司实际情况确定。
机修工考核评分表(月度)(标准版)
机修工考核评分表（月度）考核期间：年月机修工考核评分表（月度）（标准版）使用说明一、概述本《机修工考核评分表（月度）（标准版）》旨在全面、客观地评价机修工在月度工作中的业绩表现及行为表现，通过量化的考核标准，激励机修工不断提升工作技能和工作态度，确保设备的高效运行和生产的顺利进行。
本考核表分为业绩考核和行为考核两部分，采用自评与上级评价相结合的方式，力求考核结果公平、公正、透明。
二、考核内容1. 业绩考核业绩考核部分包含七个主要考核项目，每个项目均设定了具体的指标要求和评分等级，权重从高到低依次为：维修及时性（30%）：要求机修工在接到维修通知后半小时内进行维修，且维修成功率需达到100%。
此项考核旨在评价机修工的响应速度和维修质量，确保设备故障能够得到及时有效解决。
保养计划完成率（20%）：机修工需根据既定的保养计划执行保养工作，保养完成率需达到100%。
通过此项考核，督促机修工按计划进行设备保养，延长设备使用寿命，减少故障率。
新产品设备安装、调试及时性（15%）：在规定时间内完成新产品设备的安装和调试工作，且不得影响正常生产。
此项考核考察机修工对新设备的适应能力和安装调试效率。
新员工培训完成率（10%）：机修工需每周对新员工进行三次、每次半小时的培训。
通过培训，提升新员工的专业技能和安全意识。
此项考核关注机修工的传帮带能力和团队协作能力。
维修技能提升率（15%）：通过维修技能考试，评价机修工技能水平的提升情况。
鼓励机修工不断学习和提升，以应对日益复杂的设备维修需求。
维修工具保管（5%）：要求机修工妥善保管维修工具，确保工具完好无丢失、无人为损坏。
此项考核强调机修工的责任心和工具管理能力。
维修记录（5%）：维修完成后需即时、准确记录维修情况。
良好的维修记录有助于故障分析和后续改进。
此项考核考察机修工的工作细致程度和文档管理能力。
2. 行为考核行为考核部分包含两个主要指标：学习力和慎独，各占50%权重。
电力行业员工岗位年度考评表
XX水电开发有限责任公司员工岗位年度考核表
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分：
以下为考评人打分标准：
1、KPI考评指标：（由直属领导考评）
关键指标考评得分：4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
工作业绩考核汇总得分
工作态度考评
2、工作态度考评汇总表
工作态度考核得分
3、工作态度评审表
人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别
工作态度评级：
工作能力考评
此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
工作能力最终得分：
总体绩效考评
1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
绩效考评总分：
2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）
3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）
绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写
4、被考评人资薪调整分析：
本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。
编辑技巧：
ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤了，这时我们可以通过设置word选项-高级，来设置可取消操作数即可
编辑文档时如果想要快速插入时间可以按shift+alt+d，时间显示的方式以天为单位，比如2018/3/22，按着shift+alt+t，时间显示以当天分钟为单位：08：31。
岗位评价因素定义与分级表
某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
岗位胜任力评估表
工作环境中,能约束自己的言行,无需他人监督,严格完成工作；
20
从公司整体和长期的角度,做到思想统一、目标统一、行动统一。
专业技能(管理层）
15
制订目标、推进实施和确保目标实现；
16
有效设计流程、组织资源和激励工作;
17
有效指导工作、传授知识和培养下属；
18
对本职工作具有精通、熟练并成为专家的能力；
评估项目
评估内容
序号
评估指标及行为标准
工作态度(30％）
责任心:自觉履行岗位职责；敢于承担责任
1
认识到自己的工作在组织中的重要性,把实现组织的目标当成是自己的目标；能自觉履行岗位职责,认真完成本职工作,并自发自觉地承担工作后果。
纪律性:自觉遵守规章制度、操作规程
2
能自觉遵守公司各项规章制度,没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。
主动性:工作中是否需要督促及监管
3
主动开展工作,而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下,能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
服从性:是否听从上级的各项安排
4
服从上级的工作指示或任务安排,即使对上级的安排或决定有不同意见,也能遵照执行；从大局出发,尊重和支持公司及部门的决策。
6、分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现, 3分:有时表现,4分：经常表现, 5分：一贯表现;
7、最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）;79—60（合格)；89—80（良好）；100—90（优秀）。
评价人与被评价人的关系:□上级□平行部门/组织□自评
姓名:
部门:
岗位:
分数
专业知识/业务技能（40%）
烟站站长-岗位评价准则(评价打分表)
10
1评价内容，选择现场手指口答、模拟演示等方法进行评定和打分；
2每个要素内发现一项不符合至少扣2分；
3两个要素合计得分低于应得分的60%时，岗位不得评定为合格；
4评价要素不得删减。
3
安全应急技能
1 掌握本工作站及下属收购点发生紧急情况的报告和处置流程；
2 掌握企业相关专项应急预案与本工作站及下属收购点有关的内容；
3 熟悉安全管理的现代系统安全理论、事故致因理论、能量转移理论、本质安全概念、PDCA过程方法、纠正措施和预防措施的基本概念等；
4 熟悉安全生产有关法律法规、安全生产标准化、职业健康安全管理体系的基本要求。
10
1评价内容通过书面考试的方法进行评定，根据考试成绩折算确定岗位得分；
2得分低于应得分的60%时，岗位不得评定为合格；
3 掌握本工作站和下属收购点发生各类紧急情况、事故时本人的职责、现场处置的具体要求；
4 其他：掌握本企业和烟站点相关的其应急要求。
10
二
安全基础管理
（35）
1
资料管理
1 保存烟站点安全责任书（含分公司对烟站点、烟站点对职工等）
2 组织保存烟站点的重点危险源清单等资料，并清晰、完整；
3 组织保存工作站及下属收购点新员工、转复岗人员和“四新”人员班组级安全教育记录，记录完整清晰，内容和学时符合要求；
10
1每个要素内发现一项不符合至少扣2分；
2基层班组管理人员该评价要素不得删减，应对岗位管理的现场物的安全状态、人的安全行为等进行评价；其他管理岗位不涉及相关现场安全管理职责时，相关评价要素可以删减。
2
作业活动管理
1 组织实施本烟站各作业岗位的安全操作规程，包括佩戴劳动防护用品；
竞聘岗位评价打分表
《竞聘岗位评价打分表》竞聘岗位：[岗位名称]竞聘人姓名：[姓名]一、评价项目及分值（一）专业知识与技能（30 分）1. 对岗位所需专业知识的掌握程度（10 分）- 精通岗位相关专业知识，能够准确、深入地回答各类专业问题，对专业领域的前沿动态有清晰了解（8 - 10 分）- 熟悉岗位专业知识，能较好地回答常见专业问题，对部分专业知识有一定深度的见解（5 - 7 分）- 掌握基本的岗位专业知识，但存在一些知识漏洞，回答问题不够准确全面（3 - 4 分）- 专业知识欠缺，无法准确回答基本专业问题（0 - 2 分）2. 实际操作技能与工作经验（10 分）- 具有丰富的与岗位相关的实际工作经验，熟练掌握各项操作技能，能够独立高效地完成复杂工作任务，在过往工作中取得显著成果（8 - 10 分）- 有一定的工作经验，操作技能较为熟练，能较好地完成一般性工作任务，但在处理复杂问题时需要一定指导（5 - 7 分）- 工作经验较少，操作技能基本熟练，能够完成简单工作任务，但效率和质量有待提高（3 - 4 分）- 缺乏实际工作经验和操作技能，对工作任务的执行存在困难（0 - 2 分）3. 专业资质与证书（5 分）- 持有与岗位高度相关的高级专业资质证书或多项相关证书，证书含金量高（4 - 5 分）- 拥有岗位所需的基础专业证书，具备一定的专业认可度（2 - 3 分）- 无相关专业证书（0 - 1 分）4. 专业学习能力（5 分）- 积极主动学习新知识、新技能，善于将所学知识应用到实际工作中，能够快速适应岗位的技术更新和业务变化（4 - 5 分）- 有学习意愿和一定的学习能力，能够跟上岗位知识技能的更新步伐，但学习的主动性和应用能力有待加强（2 - 3 分）- 学习积极性不高，对新知识、新技能的接受能力较弱，难以适应岗位发展需求（0 - 1 分）（二）综合素质（25 分）1. 沟通表达能力（8 分）- 语言表达清晰、流畅、准确，逻辑严谨，能够简洁明了地阐述观点和想法，善于倾听他人意见，沟通效果良好，具备较强的口头和书面表达能力（6 - 8 分）- 表达基本清晰，能够准确传达主要信息，但语言组织和逻辑思维能力存在一定不足，在沟通中有时需要进一步解释说明（4 - 5 分）- 表达不够清晰流畅，存在语言障碍或信息传达不准确的情况，沟通能力有待提高（2 - 3 分）- 沟通能力差，难以清晰表达自己的意思，也不能有效地理解他人意图（0 - 1 分）2. 团队协作能力（8 分）- 具有强烈的团队合作意识，善于与不同性格和背景的人合作，能够充分发挥自己的优势，积极协调团队成员关系，共同完成团队目标，在团队中起到积极的引领和推动作用（6 - 8 分）- 能够较好地融入团队，配合团队成员完成工作任务，在团队合作中表现积极，但在团队协调和问题解决方面的能力略显不足（4 - 5 分）- 具备基本的团队合作意识，但在团队合作中主动性不够，有时会出现个人主义倾向，影响团队协作效果（2 - 3 分）- 团队合作意识淡薄，不善于与他人合作，经常与团队成员产生矛盾和冲突（0 - 1 分）3. 问题解决与应变能力（6 分）- 能够迅速分析和判断工作中出现的问题，提出切实可行的解决方案，并在复杂多变的情况下灵活应变，有效解决问题，确保工作顺利进行（5 - 6 分）- 面对问题时，能够冷静思考，找到解决问题的思路和方法，但在处理复杂问题或紧急情况时，决策和执行速度有待提高（3 - 4 分）- 解决问题的能力一般，在遇到问题时需要较多的指导和时间来寻找解决方案，应变能力不足（1 - 2 分）- 缺乏问题解决能力，遇到问题时束手无策，不能及时有效地应对工作中的变化和挑战（0 分）4. 工作态度与责任心（3 分）- 对工作充满热情，具有高度的责任心和敬业精神，工作认真负责、积极主动，愿意承担额外的工作任务，对工作中的失误勇于负责并及时纠正（2 - 3 分）- 工作态度端正，有责任心，能够认真完成本职工作，但在工作主动性和承担责任的勇气方面还有一定提升空间（1 - 2 分）- 工作态度不够积极，责任心不强，存在敷衍了事的情况，对工作失误有推诿责任的现象（0 - 1 分）（三）工作业绩与成果（20 分）1. 过往工作业绩（10 分）- 在以往的工作中取得了突出的业绩，如完成重要项目、提高工作效率、降低成本、增加收益等，对所在部门或公司的发展做出了显著贡献，得到了上级领导和同事的高度认可（8 - 10 分）- 工作业绩良好，能够较好地完成各项工作任务，在工作中取得了一些成绩，如达到工作目标、改进工作流程等，但业绩的影响力和突出程度相对有限（5 - 7 分）- 工作表现一般，完成了基本的工作任务，但没有取得较为显著的工作成果，在工作业绩方面没有亮点（3 - 4 分）- 工作业绩不佳，未能完成工作任务或工作成果不达标，对工作产生了一定的负面影响（0 - 2 分）2. 成果展示与案例分析（10 分）- 在竞聘过程中，能够清晰、详细地阐述自己在过往工作中的成功案例，包括项目背景、目标、实施过程、遇到的问题及解决方案、最终成果等，案例具有典型性和说服力，能够充分展示自己的能力和优势（8 - 10 分）- 能够提供工作成果案例，但案例的阐述不够清晰完整，重点不够突出，对自己在案例中的作用和贡献体现不够充分（5 - 7 分）- 提供的案例简单、平淡，缺乏实质性内容和亮点，不能很好地证明自己的工作能力和业绩（3 - 4 分）- 无法提供有效的工作成果案例或案例与竞聘岗位相关性不强（0 - 2 分）（四）竞聘表现（15 分）1. 竞聘演讲（8 分）- 演讲内容充实、重点突出，紧密围绕竞聘岗位的要求，阐述自己的优势、工作思路和未来规划，具有较强的说服力和感染力；演讲过程中语言表达流畅、生动，肢体语言自然得体，时间控制精准（6 - 8 分）- 演讲内容基本符合要求，能够表达自己的主要观点，但存在内容不够深入、条理不够清晰等问题；演讲表现较为平稳，语言表达和肢体语言没有明显失误，但也缺乏亮点，时间控制较好（4 - 5 分）- 演讲内容空洞，缺乏针对性和逻辑性，不能很好地展示自己的竞聘优势；演讲过程中语言表达不流畅，出现紧张、忘词等情况，肢体语言僵硬，时间控制不佳（2 - 3 分）- 演讲表现极差，无法完成完整的演讲内容，严重影响竞聘效果（0 - 1 分）2. 回答问题（7 分）- 在回答评委提问时，能够迅速理解问题的核心，回答准确、全面、深入，思路清晰，逻辑严谨，展现出良好的应变能力和专业素养；回答问题过程中态度诚恳、自信，与评委有良好的眼神交流（5 - 7 分）- 能够回答大部分问题，答案基本正确，但在回答的完整性和深度上还有一定欠缺，有时需要评委进一步追问；回答问题时表现较为自然，但在应变能力和沟通技巧方面还有提升空间（3 - 4 分）- 对部分问题回答不准确或不完整，存在理解偏差或思路混乱的情况；回答问题时紧张、不自信，表现出明显的知识漏洞和能力不足（1 - 2 分）- 无法回答大部分问题，回答问题的表现严重影响了竞聘成绩（0 分）二、评委打分评委1表格评委2表格三、得分统计表格。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏(Hay）职位评价系统又叫“指导图表-—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14—3-1。
表14-3—1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3—1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为8个等级,管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数.思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任.行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具.现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。
岗位考核评分表
岗位考核评分表
岗位考核评分表是一种用于评估员工在特定岗位上的表现的工具。
它通常包含一系列的评估标准和指标，以便对员工的绩效进行全面和客观的评价。
以下是一个简单的岗位考核评分表的示例：
每个指标的评分范围从1到5分，可以根据实际情况进行调整。
在进行评分时，可以根据员工的实际表现，在相应的指
标上打分。
最后，将各个指标的分数加总，得到员工的总评分。
这个总评分可以作为员工绩效评估的依据，也可以用于制定员工发展计划和奖励机制。
办公室主任绩效考核评分表(标准版)
办公室主任绩效考核评分表办公室主任绩效考核评分表（标准版）使用说明一、引言办公室主任绩效考核评分表（标准版）是专为评估办公室主任工作绩效而设计的一套综合评价体系。
本评分表旨在通过量化指标，全面、客观地评价办公室主任在日常工作、职业素质、服务意识、团结精神及组织纪律等方面的表现，以确保其工作符合公司或项目部的期望与要求。
以下是对该评分表的使用说明，以帮助考核人员正确理解和使用此工具。
二、评分表结构评分表分为多个部分，每个部分对应不同的考核项目和内容，具体包括：基本信息：包括被考核人员的姓名、岗位（办公室主任）以及考核期限（年月日至年月日）。
考核项目与内容：工作内容：细分为多个具体职责，如协助项目经理处理日常事务、综合性会议的筹备与组织、生活区与现场文明施工监督管理等，每项职责均有相应的分值。
职业素质：评估办公室主任的责任心、工作主动性、专业技能等方面的表现。
服务意识：考察其对工作的积极主动性、对本职工作的尽职尽责程度以及对同事的态度。
团结精神：强调其与其他部门和同事的配合协作能力，以及是否顾全大局、以公司利益为重。
组织纪律：评估其遵守公司规章制度、日常办公制度及相关法律法规的情况。
评分标准：每项考核内容均设定了具体的分值，总分为100分。
考核人员需根据被考核人员的实际表现，在相应栏目内打分。
三、使用步骤准备阶段：明确考核目的、范围和时间，确保所有考核人员了解评分表的使用方法和评分标准。
自我评估：鼓励被考核的办公室主任首先进行自我评估，以便其对自己的工作表现有一个清晰的认识。
考核评分：考核人员根据被考核人员的实际表现，对照评分表中的各项指标进行打分。
打分时应遵循公平、公正、客观的原则，确保评分的准确性和有效性。
汇总与反馈：将所有考核人员的评分进行汇总，计算出总分，并撰写考核评语。
考核评语应具体、客观，指出被考核人员的优点和不足，以便其改进和提升。
同时，应将考核结果及时反馈给被考核人员，以便其了解自己的工作表现并采取相应的改进措施。
员工考核评分模板
员工考核评分模板1. 个人信息。
姓名：
部门：
职位：
评定日期：
2. 工作表现。
出勤情况（满分10分）：
工作质量（满分20分）：
工作效率（满分20分）：
团队合作（满分15分）：
主动性与创新（满分15分）：
专业知识与技能（满分20分）：
3. 行为表现。
沟通能力（满分15分）：
领导能力（满分15分）：
服从管理（满分10分）：
工作态度（满分20分）：
守时守纪（满分10分）：
4. 综合评价。
总分：
评定等级：
评定人签字：
5. 员工自评。
请员工自评工作表现和行为表现，并注明理由：
6. 部门经理评语。
部门经理对员工工作表现和行为表现的评价及建议：
7. 人力资源部评语。
人力资源部对员工工作表现和行为表现的评价及建议：
以上评分模板为参考，具体评分标准可根据公司实际情况进行调整。
员工考核评分模板
员工考核评分模板姓名，______________________ 部门，______________________ 日期，______________________。
评分标准：1. 工作表现（工作成果、工作态度、工作效率）。
优秀（90-100分）良好（80-89分）一般（70-79分）不及格（<70分）。
2. 团队合作（与同事合作、团队精神、沟通协作）。
优秀（90-100分）良好（80-89分）一般（70-79分）不及格（<70分）。
3. 自我管理（自我激励、自我控制、时间管理）。
优秀（90-100分）良好（80-89分）一般（70-79分）不及格（<70分）。
4. 创新能力（解决问题能力、创新意识、学习能力）。
优秀（90-100分）良好（80-89分）一般（70-79分）不及格（<70分）。
评分说明：1. 优秀，工作表现突出，能够超出预期完成工作任务，积极主动，对团队合作贡献良多，自我管理能力出色，具备较强的创新能力。
2. 良好，工作表现稳定，能够按时完成工作任务，与同事合作融洽，具备一定的自我管理能力和创新能力。
3. 一般，工作表现一般，需要改进工作效率和态度，与同事合作存在一定问题，需要加强自我管理和创新能力。
4. 不及格，工作表现不达标，需要立即改进工作态度和效率，与同事合作能力差，自我管理和创新能力不足。
评分结果：工作表现，_______ 团队合作，_______ 自我管理，_______ 创新能力，_______。
总分，_______ 综合评价，______________________。
评定人，______________________ 签字，______________________。
岗位评价及薪资档位划分标准
工资档位评定标准
因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。
科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。
根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。
内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机
技术文员技术文员技术支持辅助工程师
管理文员会计、出纳采购员、计划员
备注：1、各项因素总和分数为310分。
岗位评价组成员按照各个岗位的特性，根据以上
的标准打上对应的分值。
然后进行累计。
2、按照分值得多少，岗位共分5档： 1、60--120 2、121--180
3、181--240
4、241--300
5、301—360 。
3、按照岗位划分所对应的档位，套用到对应的工资薪级。
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行政主任 3 3 120 3 2 40 4 6 80 2 28 4 3 45 3 5 60 2 3 40 2 2 15 428 6
人资专员 2 3 90 1 1 10 4 4 60 3 42 4 3 45 3 3 40 2 3 40 2 2 15 342 7
行政文秘 2 2 60 1 1 10 3 3 40 2 28 3 3 35 3 3 40 2 2 30 2 2 15 258 8
修 车
机修班长
0
0
0
0
0
0
0
00
间
机
修
车
间 电工班长
0
0
0
0
0
0
0
00
机修工
0
0
0
0
0
0
0
00
电工
0
0
0
0
0
0
0
00
经理
0
0
0
0
0
3 35 2
4 40 3
3 50 2
2 15 278
8
务 销售会计 2 2 60 1 1 10 3 3 40 2 28 3 3 35 2 4 40 3 3 50 2 2 15 278 8
部 材料会计
2
2 60 1
1 10 3
3 40 2 28 3
3 35 2
4 40 3
3 50 2
2 15 278
8
*****有限公司岗位评价表
评价人：
日期：
各因素最高分值
240
140
220
90
110
130
70
1000
评价因素
岗位 部 代码 门
岗位
部门经理
1 职位影响
2 监督管理
3 职责范围
4 沟通技能
5 任职资格
6 问题解决
7 工作环境
岗位 总分数 职位 岗位 总得 区间 等级 区间
岗位 贡献
过失 损害
得分
下属 人数
00
部 研发工程师
0
0
0
0
0
0
0
00
研发专员
0
0
0
0
0
0
0
00
部门经理
0
0
0
0
0
0
0
00
品管主任
0
0
0
0
0
0
0
00
品 体系专员
0
0
0
0
0
0
0
00
管
部 班长
0
0
0
0
0
0
0
00
检验员000000
0
00
司磅员
0
0
0
0
0
0
0
00
主任
0
0
0
0
0
0
0
00
机械工程师
0
0
0
0
0
0
0
00
机 电气工程师
0
0
0
0
0
0
0
00
财 务 部
原粮会计 2 2 60 1 1 10 3 3 40 2 28 3 3 35 2 4 40 3 3 50 2 2 15 278 8
出纳 2 2 60 1 1 10 2 2 20 2 28 4 1 20 2 4 40 1 2 20 2 2 15 213 8
开票员 1 2 30 1 1 10 1 2 10 1 14 4 1 20 2 4 40 1 2 20 2 2 15 159 9
财务主任 3 2 90 2 3 30 4 5 70 2 28 3 2 25 2 4 40 3 3 50 2 2 15 348 7
结算组长 2 2 60 2 2 25 3 3 40 2 28 3 2 25 2 4 40 2 2 30 2 2 15 263 8
成本税务会
财
计
2
2 60 1
1 10 3
3 40 2 28 3
营 销管主任 3 3 120 2 2 25 4 4 60 2 28 4 3 45 2 5 50 4 4 70 2 2 15 413 6
销
部 销管专员
0
0
0
0
0
0
0
00
业务经理
0
0
0
0
0
0
0
00
物流专员
0
0
0
0
0
0
0
00
部门经理
0
0
0
0
0
0
0
00
研 总调度
0
0
0
0
0
0
0
00
发 产品工程师
0
0
0
0
0
0
0
采购专员 3 3 120 1 1 10 3 4 50 4 56 3 3 35 2 3 30 3 3 50 4 3 40 391 7
部门经理 5 4 210 4 4 85 6 6 100 4 56 5 4 70 2 5 50 5 5 90 3 2 25 686 4
区域经理 4 3 150 2 3 30 4 4 60 4 56 4 3 45 2 5 50 3 4 60 4 2 30 481 6
食堂班长 2 2 60 2 2 25 3 3 40 1 14 3 2 25 1 4 30 2 2 30 4 2 30 254 8
厨师 1 2 30 1 1 10 2 2 20 1 14 1 1 5 1 4 30 1 1 10 4 2 30 149 9
保洁员 1 1 15 1 1 10 1 1 5 1 14 1 1 5 1 2 10 1 1 10 5 2 40 109 9
行 政
行政专员
2
3 90 1
1 10 3
3 40 2 28 3
3 35 3
3 40 2
2 30 2
2 15 288
8
人 IT专员 3 2 90 1 1 10 3 4 50 2 28 3 1 15 2 4 40 3 3 50 3 2 25 308 7
事 部
司机
1 2 30 1 1 10 1 2 10 1 14 4 2 30 1 4 30 1 1 10 5 3 55 189 9
绿化员 1 1 15 1 1 10 1 2 10 1 14 1 1 5 1 2 10 1 1 10 4 2 30 104 9
企划专员 3 3 120 1 1 10 4 4 60 4 56 4 3 45 3 5 60 4 4 70 2 2 15 436 6
办
安 环
部门主任 安全专员
3 3
3 120 2 2 90 1
部门经理 4 3 150 2 4 35 5 6 90 4 56 5 4 70 3 5 60 4 5 80 3 2 25 566 5 采 采购主任 3 3 120 2 3 30 4 5 70 4 56 4 3 45 2 4 40 3 4 60 3 2 25 446 6
购
部 采购内勤 2 2 60 1 1 10 3 3 40 2 28 3 2 25 1 3 20 2 2 30 2 2 15 228 8
3 30 5 1 10 3
6 90 3 42 4 4 50 3 42 4
3 45 3 2 30 2
5 60 4 4 40 3
4 70 3 3 50 3
2 25 482 2 25 337
6 7
部门经理 3 3 120 2 4 35 5 6 90 3 42 4 3 45 3 5 60 4 4 70 2 2 15 477 6
下属 类别
得分
独立 性
广度
得分
业务 知识
得分
沟通 频率
沟通 难度
得分
学历
工作 经验
得分
创新 性
复杂 性
得分
物理 环境
工作 风险
得分
分
5 5 240 5 5 140 7 10 150 5 70 5 5 90 5 8 110 7 7 130 5 4 70 1000 1
人资主任 3 3 120 2 3 30 5 6 90 3 42 5 3 55 3 5 60 3 4 60 2 2 15 472 6