研究论文：项目成本管理分析与探讨

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项目成本管理分析与探讨

通过体制改革和管理创新，以合同管理为纽带，以成本管理为主线，有效地控制项目施工成本，为企业经营发展奠定良好基础，实现施工项目管理向集约化、制度化和科学化的转变。

1 项目成本预测和成本计划

项目投标结果确定，项目部组织人员进行项目前期准备工作，开始组织进场搭建临时设施，进行项目成本预测和成本计划编制。根据项目“边设计、边审批、边施工”特点，预测项目造价和成本变化会很大，许多未能确定分部分项工程如屋面结构及面层材料，外立面幕墙形式和材质，悬空球体结构形式和材质，内装饰要求等对工程造价和成本将有非常大影响。

劳务分包单位必须具备相关资历和丰富的施工经验，并且具有良好的行业信誉，以降低质量成本支出。在签订分包合同时详细、严谨、明确，在实际执行中进行月度考核评比，针对发现的问题进行及时整改。将一些低值易

耗、中小型工具和零星材料采取包干办法由劳务分包控制，同时签订材料定额消耗奖罚制度，有利用项目管理工作开展又避免损失浪费。

施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求配备合理，在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素影响。材料成本各个环节要重点控制。

幕墙、屋面、球体、内装饰等专业分包工程控制，秉承“量入为出”的基本要求，预先设定责任成本标底，运用招标的形式，对三家以上的分包商进行筛选，最终选定资质高、信誉好、成本最合理的分包单位。在分包工程结算环节，必须按合同办事，由各专业工程师和相关职能部门检验分项工程施工成果，再由商务部门基于实际完成工作量结算工程款。

2 项目成本控制

项目经理部在成本管理中同建设单位按照合同约定内容，加大索赔力度。技术部从甲方收到设计变更后，在洽商变更接受签字前，首先由项目商务部进行审理、核算，为此商务部专门设计一个洽商变更单，内有洽商编号，简单项目编号，索赔金额，经审定后，由商务部负责人在表上签字，技术部才能接洽商。增加各部门责任感，对索赔费用心中有数，为竣工决算工作打好了基础。

人工费控制，对人工费结算实行包干，按合同条款严格执行，决不再发生合同内零用工。对每月人工费结算进行审核，对不合理项目找当事人进行核算，不该发生费用坚决不能支付。正式工程劳务费结算，取消过去零散任务单形式，按照施工预算建筑面积一次同施工劳务队结算，避免工程量重复计取现象，充分体现劳务合同严肃性。

机械费控制，在机械使用方面，开工前经理部组织有关人员对机械的配量进行了预测，制定了合理方案，这样即保证了施工生产的需要，又避免了大马拉小车，使用不配套的浪费现象，对中小型机械设专人管理，建立调拨制度，增强了使用者的责任心，提高了机械完好率和使用率，整个工程机械费成本大大降低。

质量成本控制，质量成本是指为保证和提高产品质量而发生一切费用及为达到质量标准而产生一切损失费用，

如何寻求质量成本和工程成本最佳结合，难度较大。在项目经理领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度因素进行分析和预测，对主要因素进行重点控制。

其他费用控制，项目其它费用开支要严格控制在目标成本确定范围内，由项目经理确定项目各职能部门费用指标，对弹性比例较大办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

3 项目成本分析

成本分析重要目的就是要找出引起成本偏差原因，采取有针对性措施减少或避免相同原因再次发生。在进行成本偏差原因分析时应当将已经导致和即将导致偏差各种原因列举。导致建筑项目产生成本偏差原因有一定的共性，项目部通过对以往工程项目成本偏差原因分析进行归纳、总结。

项目经理部制订完善成本计划并在施工中严格实行成本控制，在基础工程完工后，对基础工程进行成本分析时密切关注市场材料以及社会环境等各方面变化，后续工程施工时采取措施对出现成本偏差进行预控。在施工高峰期，限制采砂导致砂石料和商品砼涨价，其中砂料从50元

/吨涨到100元/吨，石料从38元/吨涨到75元/吨，C30商品从砼300元/立方涨到350元/立方。

上涨过程中跟踪分析，判断可能会持续走高，果断决定根据现场用量选择较大供应商谈判，尽量减少价格损失。商品砼供应商因为签订是闭口合同，所以原则上不调差，但实施中由于供应跟不上，为确保工期，经过商谈对于涨价部分调整40%，即每立方调高20元。对于业主和审计单位，要求砂石料和商品砼按实调整，由于信息价一般滞后2个月左右，及时发函送给各方作为价格调整开始依据。由于专业分包工程额度较大，所以总包牵头主持专业分包招标非常重要，通过招标文件编制将总包合同价格和条款风险下移。由于该项目是总投资控制，在选定投标技术方案时会同业主、监理、设计共同审核并提出合理化建议，将一些较高项目造价降低，自行完成项目价格调整预留出空间。

4 项目成本管理总结

4.1 改革原有成本管理体制公司管理层对传统的施工项目成本管理模式中存在问题进行分析研究，在原有成本管理模式上大刀阔斧进行整改，创新建设了一整套工程项目成本管理体制。公司负责一切经营管理活动，比如人事管理、合同管理、材料采购、资金管理、目标管理、成本

管理等，全方位、多角度监控施工项目的一切进展情况。在项目中公司集中采购钢材等大宗材料，经过与小批量采购价格对比，集中采购为项目节约采购费用约100万元。

4.2 建立有效成本管理运行和考核机制公司要求各职能部门和项目经理部通过划定的岗位职责全程督导，分层管理。此外，公司还将施工项目成本管理纳入了合同管理的范畴，由合约部落实成本控制任务，由总经理全程指挥和监督，资源计划和分配责任由其它职能部门负责;项目经理按照合同要求下达成本计划，并配合完成成本控制任务;进一步完善现行成本管理规章制度，推行成本管理责任制，对各职能部门的成本管理活动实行审计和监督，发现问题立即纠正。

4.3 加强工程款回收管理在项目进程中业主工程款支付有几个先决条件：质量合格是工程支付必要条件，支付以工程量为基础，计量必须以质量合格为前提。项目部对工程质量以优良为目标，做精品工程;工程批量必须由监理审批，索赔项目严格按照有关规定执行;项目经理部正是严格按照前述要求开展工作，项目经理主抓工程款回收，每周召开由专业责任师、各部门主管参加经营会议，从合同管理出发将合同作为开展项目管理和工程费用回收主要依据，也是项目部维护合法利益准绳，各部门汇报上周布置