领导如何激励与沟通(PPT)

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不是
是
動機─時間：MT
對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？
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不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要
激勵─發展：MD
特質理論
（1）領導特質（Traits） 智力 社會成熟度及廣度 內在激勵及成熟驅力 人際關係態度
（2）領導風格（Styles）
（3）領導魅力（Charisma）
行為理論
1.Ohio State 研究 界定架構（Initiating Structure）：建立角色行為 關懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.
Vroom-Yetton-Jago領導模型
較高的工作滿足感。 n面對內控型部屬，參與式領導可使其更有
滿足感。 n面對外控型部屬，較適合用指導式領導。 n工作結構模糊，但努力仍可獲得高績效時，
成就取向的領導較適合。
Vroom-Yetton-Jago領導模型
QR 品質要求： 此決策的品質的重要的嗎？ CR 認同要求： 部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？ LI 領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？ ST 問題結構： 問題的結構清楚嗎？ CP 認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？ GC 目標一致： 部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？ CO 部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？ SI 部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？
情境領導模式
成
高
熟
R4
中等
R3
R2
被領導者的成熟度
低
不
成
R1 熟
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
領導─部屬交換模式(LMX)
主管
非正式關係 信任 高度互動
正式關係
部屬 A
部屬 B
內團體
部屬 C
部屬 D
部屬 E
外團體
部屬 F
路徑—目標理論
n指導式領導行為：讓部屬知道上司的 期望、完成工作的方式，並對如何完 成工作任務有明確的指導。
低LPC分數 ：工作取向 (task oriented)
績效好
費德勒模式的發現
-------- 工作取向 關係取向
壞 有利
中等
不利
類別
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
領導者與成員關係 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞
工作結構
高高低低高高低低
職位權力
強弱強弱強弱強弱
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
計算你的LPC分數
計算你的 LPC 分數
你在 LPC 量表上的分數代表你的領 導風格。特別地是，他可以指出你在工 作環境中主要的動機或目標是什麼。
把 16 個項目（1 ~ 8）的分數加總 起來，可得到你的 LPC 分數。如果是 64 分或以上，表示你是「關係取向」的人。 如果你的分數在 57 分或以下，則意味著 你是屬於「工作取向」的人。至於如果 是介於 58 及 63 分之間，那麼你必須自 己決定要屬於哪一類型。
問題的 陳述 CR
CP GC CP
Yes No
LI No ST
GC
CO
CR
CP No GC No
LI No ST
GC
No
CO
Low
CR
CP
No
AI
Yes
SI
GII
CII
SI
GII
CII AII CI CII
AI GII
資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.
結果： •工作績效 •工作滿足感
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
路徑—目標理論的假設
n工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導 較佳。
n部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。 n部屬有經驗時不宜用指導式領導。 n正式職權關係清楚，則應有較多的支持性
行為，減少指導性行為。 n團體內部存在衝突時，指導式領導可導致
领导激励与沟通
领导
A.領導的意義與效能 B.特質理論 C.行為理論
1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格
D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型
2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格（Managerial Grid）
98 765 4321
高
關心員工
低
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3
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8
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低
關心生產
高
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
編舞家喬治巴蘭辛 (George Balanchine) 的故事
領導效能
1.工作績效成功地達成目標之程度 2.追隨者的態度 3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質 4.評量者本身之目標及價值觀
領導的意義
定義 ：影響群體成員達成目標
定義的比較： 廣
影響群體成員
窄 影響力最高者
任何影響方式
影響群體成員自願 或非自願依附他的 要求
系統化影響成員達 成目標
特定成員對他要求 之熱切承諾
巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭 解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。
其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如 此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格， 選出最適合的香水。
另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子 是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小 女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插 曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
計算你的LPC分數
合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的 87654321
支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意 87654321
無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的 12345678
愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的 12345678
是
部屬的資訊：SI
部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？
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沒有 可能沒有 不確定 可能有
有
時間壓迫性：TC
時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？
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不是
是
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
地區的分散：GD
將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？
n支持性領導行為：十分友善，並對部 屬的需求表示關心。
n參與式領導行為：做決策之前，諮詢 部屬的意見並接受其建議。
n成就取向領導行為：設定挑戰性目 標，期望部屬發揮其最大潛能。
路徑—目標理論
領導者行為： •指導式 •支持性 •參與式 •成就取向
環境權變因素 •工作結構 •正式職權系統 •工作團體
部屬權變因素 •內外控 •經驗 •領悟力
有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決 87654321
有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率 87654321
悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的 12345678
開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的 87654321
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1Байду номын сангаас94，組織行為學，6th，華泰出版。
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
計算你的LPC分數
討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡 87 65 4 32 1
友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的 87654321
拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人 12345678
工作行為 關懷行為
高
低
推銷式（selling）
高
高
參與式（participating） 低
高
授權式（delegating）
低
低
部屬心智預備（Readiness）
R1 能力不足、缺乏意願、激勵不夠 R2 能力不足、有意願、具有激勵 R3 能力足夠、缺乏意願、激勵不夠 R4 能力足夠、有意願、激勵足夠
修正後之領導者─參與模式的情境變數
1 不重要
1 不重要
品質要求：QR
決策的技術品質重要程度為何？
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少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要
委任要求：CR
讓部屬做決策是否很重要？
2
3
4
5
少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要
領導者的資訊：LI
你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？
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沒有 可能沒有 不確定 可能有
E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導
F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS. 領導
邱吉爾：最輝煌的時刻
我提出這些事實的目的，並非為了反控 （法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒 勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的 代價。我提這些事的用意是要解釋……我很 確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭 端，最後會發現我們輸掉了未來。
計算你的LPC分數
首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同 事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這 個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上 常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以 下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的 形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個 “ × ”，代表你對他（她）的看法。
有
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
問題結構：ST
問題有清楚的結構嗎？
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沒有 可能沒有 不確定 可能有
有
委任的可能性：CP
如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？
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3
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不是 可能不是 不確定 可能是
根據費德勒模式，知道你自己的 LPC 分數後，就可以找到相配的情境為何， 以幫助你成為更有效率的領導者。
認知資源理論
n認為領導者可透過兩個過程來 獲取良好的團體績效。首先， 做有效的計畫、決策及策略； 然後經由指揮行為向部屬們傳 達這些計畫、決策及策略。
Hersey與Blanchard情境理論
告知式（telling）
是
目標一致性：GC
為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？
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不會 可能不會 不確定 可能會
會
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)
部屬的衝突：CO
存在部屬之間的衝突很多嗎？
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不是 可能不是 不確定 可能是
巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。
Fiedler權變模型
n認為團體績效有賴於領導者與 其部屬的互動類型 ，及情境給 予領導者之控制或影響力的適 當配合。
人格特質
情境
領導績效
LPC量表 （Least Preferred Co-worker）
高LPC分數 ：人際關係取向 (relationship oriented)
邱吉爾：最輝煌的時刻
法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即 將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存 亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們 的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了， 整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都 將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我 們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果 大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人 們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」
樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里 87654321
不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的 12345678
緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的 12345678
疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的 12345678
冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的 12345678