我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议
我国商业银行实施平衡计分卡的问题和对策
我 国商业银行实施平衡计分卡的 问题和对策
李 新花 陈玉峰 姜 梅 梅 （ 山 东商务职 业 学院 ， 山 东 烟台 ２ ６ ４ ６ ７ ０ ） 摘要： 平衡 计分 卡作 为一种 先进 的绩 效评 价工 具 ， 它 能将 企 业 的 绩 效 评 价 与 其 长 远 战 略 结 合 起 来 。 本 文 主 要 对
链接 的指标 ， 如高端 零售 客户 价值 贡献 、 中小 企 业价 值 贡献 、 客户 利润率 等选 取 比较 困难 ， 也影 响 了平衡计 分卡 战 略管 理
职能 的有 效发 挥 。
参 考文献 ： ［１］ Ｋａ ｐ ｌ ａ ｎ ， Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｓ ．８ Ｌ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｐ ．Ｎｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ．２ ０ ０ ４ ， Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ
Ｍａ ｐ ｓ ：Ｃｏ ｎ ｖ ｅ ｒ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｉ ｎ ｔ ａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ Ａｓ ｓ ｅ ｔ ｓ Ｉ ｎ ｔ ｏ Ｔａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ ０ｕ ｔ —
目前我 国商业银 行 实施 平衡 计分 卡存在 的 问题和 实施 的对 策进行 剖析 。 关 键词 ： 绩 效 ；银 行 ；建 议 平 衡计 分卡 主要 通过财 务 、 客户 满意 度 、 内部 流 程 、 学 习 和成 长这 四个层 面来 进行绩 效评 价 ， 它作 为一 种先 进 的绩 效 评 价 工具 已经在 国际上 被很 多银 行 广 泛使 用 。本 文 主 要 对 我 国商业银 行实 施平 衡计分 卡 面临 的问题进 行探 讨 ， 并 提 出
、
我 国商业 银行 实施 平衡计 分 卡面 临 的问题
１ ． 平衡 计分 卡 的制定层 级错 误
平衡计 分 卡作 为战略执 行 的工具 ， 在制定 的 时候 应该 是 由上 而下来 制定 ， 而不是 由下 而上来 制定 。通 常很 多 商业 银
平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策研究
平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策研究【摘要】：随着我国经济体制改革的不断深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展越来越成为股东、经理层甚至普通员工关注的重点。
但是,传统的业绩评价方法偏向于企业短期的财务绩效,越来越难以适应现代企业发展的需要。
因此,如何建立一套与我国企业发展相适应的业绩评价体系已成为理论界和实务界普遍关注的热点。
而平衡计分卡的提出不仅有效地弥补了传统业绩评价方法单一性、短期性的缺陷,并且能够很好地与企业的发展战略相结合。
企业通过平衡计分卡的应用可以更加全面地评价企业的业绩,同时为企业的战略调整提供合理化的建议。
平衡计分卡在我国企业的应用尚处于起步阶段,因而探讨平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策具有十分重要的现实意义。
本文分三个部分对平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策进行了探讨。
第一部分通过对平衡计分卡理论发展、基本框架、四维度因果关系链分析及特征的介绍,可以看出平衡计分卡较传统的业绩评价方法具有战略性、长期性、全面性的特点。
第二部分分析我国企业应用平衡计分卡的现状及存在的问题,指出在应用环境上存在着战略管理水平滞后、管理层支持和员工的认可不足、信息系统建设落后等障碍,同时在应用方法上存在着与企业的战略脱节、指标体系设计不完善、对平衡计分卡的分解不科学等问题。
第三部分针对第二部分提出的问题探讨了相应的完善对策,包括提高企业战略管理水平、争取管理层支持和员工认可、重视信息系统的选择与完善、有效链接企业战略、优化关键绩效指标以及合理分解平衡计分卡,最后通过对中外运敦豪公司案例的分析进一步强调平衡计分卡在企业的实际应用是一个循序渐进的过程,同时必须与企业的实际情况相结合。
本文希望通过这些完善对策的实施能提高平衡计分卡在我国企业的应用水平,为我国企业的长远发展创造条件。
【关键词】：战略管理平衡计分卡绩效评价应用环境应用方法【学位授予单位】：山西财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2006【分类号】：F272【目录】：摘要6-7Abstract7-11引言11-131平衡计分卡的基本内容13-221.1平衡计分卡的理论发展13-151.2平衡计分卡的基本框架15-181.3四维度因果关系链分析18-191.4平衡计分卡的特征19-222我国企业应用平衡计分卡的现状及存在的问题22-282.1我国企业应用平衡计分卡的现状22-232.2应用环境方面的问题23-252.2.1战略管理水平滞后23-242.2.2管理层支持和员工认可不足24-252.2.3信息系统建设落后252.3应用方法方面的问题25-282.3.1与企业的战略脱节25-262.3.2指标体系设计不完善26-272.3.3对平衡计分卡的分解不科学27-283提高我国企业应用平衡计分卡水平的对策28-423.1优化平衡计分卡应用的环境28-313.1.1提高企业战略管理水平283.1.2争取管理层支持和员工认可28-313.1.3重视信息系统的选择与完善313.2完善平衡计分卡应用的方法31-383.2.1有效链接企业战略31-333.2.2优化关键绩效指标33-353.2.3合理分解平衡计分卡35-383.3平衡计分卡应用的案例分析38-423.3.1中外运敦豪公司背景介绍383.3.2中外运敦豪平衡计分卡的应用38-403.3.3中外运敦豪应用平衡计分卡的成效403.3.4中外运敦豪推行平衡计分卡的启示40-42结论42-43参考文献43-45致谢45-46攻读硕士学位期间发表的论文46 本论文购买请联系页眉网站。
平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议
诚信承诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。
承诺人（签名）：年月日摘要在最近的几年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内，然而，尽管平衡计分卡具有诸多其它业绩评价系统无法比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大，平衡计分卡的使用受到限制，不仅受到企业自身的限制，还受到平衡计分卡本身的约束。
本文从平衡计分卡在我国企业中的实际应用出发，重点研究了平衡计分卡在企业中应用出现的问题，并对其提出相应的对策。
本文诣在结合我国企业的实际情况，对应该如何设计和实施平衡计分卡的问题加以探讨。
本文也引入青岛啤酒引入平衡计分卡体系的成功经验，进行实证分析。
因此，我希望本文能为平衡计分卡在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。
关键词：平衡计分卡；我国企业；问题；对策ABSTRACTIn recent years, the idea of the balanced scorecard as a strategic management tool and method truly began to be taken seriously and used in China. Currently in the country there are many experts, academics, business people talking about popularization and application of the balanced scorecard.Research scholars from the balanced scorecard management areas to the areas of human resource management, strategic management accounting development. Balance score card application and popularization of the boom was attacked from abroad into the country, however, despite the balanced score card performance evaluation system has many other incomparable advantages, also achieved great success abroad. However due to larger differences in China and the West, the use of balanced scorecard is restricted, not only restricted by the enterprises themselves, but also bound by balanced scorecard itself. This article from the practical application of balance scorecard in enterprises in China, and focuses on the problems with application of balanced scorecard in enterprise, and to propose appropriate countermeasures. Call on this article in the context of China's actual situation of the enterprise, on the question of how to design and implement a balanced scorecard to explore. This article also introduced successful experience introduced balanced scorecard system of Tsingtao beer, empirical analysis. So I hope this article will offer some reference and help for the application of balance scorecard to the enterprises in China .Key words：The balanced scorecard；Enterprises in China；Problems；Measures杭州电子科技大学本科毕业论文目录引言 (1)一、平衡计分卡的相关理论概述 (2)（一）平衡计分卡的内涵 (2)（二）平衡记分卡的特点 (2)二、平衡计分卡的核心内容 (4)（一）平衡计分卡的四个要素 (4)（二）平衡计分卡的实施原则 (5)（三）平衡计分卡的实施步骤 (6)三、我国企业实施平衡计分卡存在的问题分析 (7)（一）缺乏企业高层管理人员的支持 (7)（二）企业的远景、目标和战略不清晰 (7)（三）企业实施平衡计分卡的准备不足 (8)（四）照搬照抄，盲目模仿 (8)四、针对我国平衡计分卡实施的对策建议 (9)（一）高层主管的大力支持和员工的认可 (9)（二）明确战略并将其分解 (9)（三）完善公司治理结构与基础架构 (9)（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施 (10)（五）借助于管理咨询公司的力量 (10)（六）提高管理者的管理水平和员工参与性 (11)五、实证分析（青岛啤酒案例） (12)（一）案例背景 (12)（二）青岛啤酒平衡计分卡的实施 (12)（三）青啤股份战略要素描述 (13)（四）案例启示 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (23)引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是90 年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一，引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。
浅析平衡计分卡应用中存在的问题及对策
是２ ０ １ ５ 年１ ２ 月３ １ 日前尚未进行鉴定 的会计档案 ，
应按 照 新 办法 的规 定 进行 鉴 定 ， 确 定销 毁 或继 续保
管 。确定销毁 的 ， 应按照新办法 的规定组织销毁 ； 确定继续保 管的 ， 应按 照新 办法确定 继续保管期 限， 其最低继续保管期限视 同第一种情况。
的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。
（ 二） 正 确 对 待 实施 成 本 和 获 得 收 益 之 间 的
关系
合 理确定 ， 最后的得分定然不会合理 ， 不仅 失去了 评价 的意义 ， 还会造成绩效管理 的低效率 、 无效率
甚 至 负效率 。
性， 这使得非财务指标上的改进和利润之间的相关 性较难把握 ， 并且管理人员在非财务 因素方面的努
力 很 难 立 刻 显 示 出成 果 来 。如 若 各 指标 比重 不 能
竞 争者状况制定企 业战略 ， 建立起适 合本企业 的
Ｂ Ｓ Ｃ评价 体 系 。实践 证 明 ， 只有 将 Ｂ Ｓ Ｃ原 理 与企 业
指 标体 系 。 美 孚 当时 的 Ｃ Ｅ Ｏ马库 尔 清 楚 的知道 企业面 临 的 困境 ， 了解 石 油市 场 的特性 ， 根 据 当时产 业环 境 、
平衡计分卡 中 ， 有些非财务指标 不易量化 ， 且
权 重难 以计算 ， 这是 影 响平 衡计 分 卡 实施 的主要 问 题 之 一 。非 财 务 指 标 具 有难 以 用货 币来 衡 量 的特
二是 已经达到老办法规定 的最低保管期 限 ， 并且
档案销毁清册》 ， 并由相关责任人签字或盖章 。
（ 三） 监 销人 在会 计 档 案销 毁 前 ， 应 当按 照 会计 档 案 销毁 清 册所 列 内容 进 行清 点 核对 ； 在 会 计 档案
论平衡计分卡中国化困境
论平衡计分卡中国化困境论平衡计分卡中国化困境平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助企业实现战略目标，并提高业务绩效。
它引入了四个关键维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
然而，平衡计分卡在中国的应用遇到了许多困境，这些困境可能阻碍了企业在实现战略目标和改善绩效方面的成功。
第一个困境是中国企业的战略意识。
许多中国企业缺乏长期稳定的战略目标，周围环境的变化也使得很难预测未来需求和竞争。
中国企业需要思考经营策略是如何帮助他们达到目标，而平衡计分卡是实现战略目标的工具，因此，缺乏长远稳定的战略目标，使用平衡计分卡就没有了实现价值的基础。
第二个困境是文化差异。
在中西方的文化差异中，文化有着深远的影响。
在中国的企业文化中一般采取了“集体主义”，而在西方文化中信息流通方式可以更加“分散”，因此，需要有针对性地将平衡计分卡工具进行本地化和适应性改进，以适应中国企业的文化差异。
第三个挑战是数据收集和质量。
在中国的企业中，很难实现资源的共享，而平衡计分卡采集的数据需要来源合理、准确、及时、完整以支持决策制定。
企业在用平衡计分卡模型时应定期地针对数据的准确性进行评估和提升，以确保所收集的数据资料正确无误、及时可靠。
第四个挑战是执行力。
制定并实施战略计划相信是每个企业的期望，但出现了诸多执行挑战。
竞争环境与市场变动需求等均影响实施效果。
通过平衡计分卡模型，在基于前期出现的数据基础上，制定相应的战略计划，进而进行落实，降低风险，提高企业竞争力。
虽然平衡计分卡在中国面临许多挑战和困境，但它仍然是一种有价值的管理工具。
中国企业需要拥抱变化和创新，并适应不断变化的环境，以实现战略目标和提高业务绩效。
因此，采用平衡计分卡模型与实施战略计划是实现企业目标，降低风险，提升企业竞争力的有力手段。
针对以上困境与挑战，本文提出以下建议：第一个建议是由企业管理层与员工共同制定长远的战略目标。
中国企业需要将时间和精力投入到制定和确认战略上，而平衡计分卡需要依据长远稳定的战略目标来制定企业的目标体系。
我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议
１９ ９ ２年 ， ｂ ｒ、 ｏ ｏ Ｒｏ ｅｔＮ ｒ ｎ发 表 了一 篇 《 衡 计 分 卡 一 动 ｔ 平 驱
面对 经 济 形 势 风 云 变幻 、 户 需 求 不 断 升 级 、 东 期 客 股
望不断提升 、 同业 竞 争 日趋 激 烈 、 管 要 求 日趋 严 格 的 严 监 峻复 杂 形 势 ，如何 构 建适 应 内涵 式 集 约 化 发 展 要 求 的 战
行动方案 ， 进行 １ 门与 龋部 个人分解，造 战 略 中心 型组 织 ｌ
精 细化 管 理 确保战略得 到执行 １ 管理 和执行 战略
图 １平衡 计 分 卡 的 理论 框 架
Ｒ ｂｒ、ｏｔ ｏ ｅ Ｎ ｒ ｎ认 为 ： 述 战 略 、 量 战 略 和 管 理 战 ｔ ｏ 描 衡 略 是 战 略得 以 成功 执 行 的 三个 要 素 。其 中 ，平 衡 计 分 卡
善 。近期 ， 笔者对包 括 中国建设银行 、 国银行 、 中 招商银
行 、 大 银 行 、 业 银 行 等 引 入 平衡 计 分 卡 的 国 内商 业 银 光 兴 行 进 行 了调 研 ， 文 将 结 合 调 研 成 果 进行 分析 ， 讨 我 国 本 探
收 稿 日期 ：０１ — ８ ２ ２ ００—０
绩 效 考 核 是 企 业 经 营管 理 的 核 心 内容 ， 于 任 何 一 对
家 企 业 的成 功 与 否 具 有 至关 重要 的作 用 。如 何 构 建 科 学
商 业 银 行 平 衡 计 分 卡 运 用 中存 在 的 主要 问题 和改 进 思 路
和建 议 。
一
有 效 的 绩 效 考 核 体 系 ， 包 括 商 业 银 行 在 内 的 每 个 企 业 是
平衡计分卡应用中存在的问题及对策
平衡计分卡应⽤中存在的问题及对策【摘要】业绩评价作为衡量企业经营成果的重要⼿段，受到越来越多企业的重视。
传统的业绩评价只注重财务指标，导致企业的短期化倾向，已不适应当前形势的需要，⽽平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长4个维度综合衡量企业绩效，有利于企业的可持续发展和竞争⼒的提⾼。
本⽂介绍了平衡计分卡的内涵，在分析当前平衡计分卡应⽤中存在问题的基础上，提出了相应的对策。
【关键字】平衡计分卡应⽤问题对策⼀、平衡计分卡的内涵１９９２年，卡普兰和诺顿⾸次提出了平衡计分卡（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，简称ＢＳＣ）的概念。
平衡计分卡作为⼀项新的绩效管理⼯具，突破了传统业绩评价中只依赖财务指标的做法，它站在企业战略的⾼度，将战略⽬标层层分解，把企业的战略愿景转化为⼀套相互联系的业绩指标体系，从财务、顾客、内部流程、学习和成长４个维度⼊⼿，达到短期⽬标与长期⽬标、财务指标与⾮财务指标、企业外部与企业内部等多⽅⾯的平衡。
它将对企业评价的结果性的分析和动因性的分析联系起来，并随着企业内外部环境的变化⽽不断修正和完善，克服了传统业绩评价中只注重事后对财务指标的分析、采⽤的评价⽅法存在滞后性等缺点，消除了企业部门之间利益的冲突和企业短期利益倾向，最终实现企业价值最⼤化的理财⽬标，可以看出，平衡计分卡是⼀套科学的业绩评价⽅法和管理系统。
⼆、平衡计分卡应⽤中存在的问题（⼀）企业的管理理念落后，整体管理⽔平低平衡计分卡是对绩效评价⽅法的创新。
该创新不仅仅需要企业在绩效评价⼿段上⾰新，还需要企业整体管理理念的转变和管理⽔平的提⾼。
⽬前，我国多数企业缺少平衡计分卡应⽤的⼟壤，管理思想相对落后，企业的管理制度还有待于进⼀步的完善。
⼀⽅⾯，多数企业还在为建⽴现代企业制度⽽努⼒，企业的管理制度和治理结构不完善，与平衡计分卡应⽤关系密切的激励机制不健全。
另⼀⽅⾯。
企业的管理者缺少战略眼光，过分注重短期业绩的提升，整个企业缺少系统性、制度化的长远规划，在业绩评价时往往以财务指标作为战略⽬标，长期战略⽬标的缺失成为平衡计分卡应⽤的障碍。
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。
关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。
1 平衡计分卡理论概述平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。
平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。
1.1 财务维度平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。
商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。
银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。
1.2 客户维度作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。
通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。
1.3 内部流程维度内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议【摘要】我国商业银行平衡计分卡是一种重要的管理工具，可以帮助银行全面评估业务绩效和管理效率。
在实际应用中存在一些问题，比如指标体系不够优化、绩效评价和激励机制不够完善、员工培训和教育水平有待提升等。
为此，我提出了三点改进建议：优化指标体系、加强绩效评价和激励机制、提升员工培训和教育水平。
这些改进建议的实施将有助于提升我国商业银行平衡计分卡的应用效果，提高银行整体经营绩效。
通过对改进建议的总结和展望，可以看出其在提升银行管理水平和市场竞争力方面的重要性。
展望未来，我国商业银行平衡计分卡的发展方向将是更加精细化和个性化的应用，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
【关键词】商业银行、平衡计分卡、改进建议、指标体系、绩效评价、激励机制、员工培训、教育水平、发展方向、重要性。
1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡是一种基于战略管理理论的绩效评价工具，通过建立四个维度（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标体系，帮助企业实现战略目标和提高绩效表现。
在我国商业银行的应用中，平衡计分卡已经取得了一定的成效，但也存在一些问题和不足之处。
有必要对商业银行平衡计分卡的应用进行改进建议，进一步提升其管理效能和竞争力。
通过对平衡计分卡在我国商业银行的应用现状和存在的问题进行深入分析，本文将提出针对性的改进建议，旨在优化指标体系、加强绩效评价和激励机制、提升员工培训和教育水平，以期进一步推动商业银行业务发展和提高绩效表现。
1.2 研究意义平衡计分卡在商业银行中的应用存在一些问题和挑战，如指标体系不够科学、绩效评价不够客观等。
通过对这些问题进行深入分析和讨论，可以为商业银行管理者提供改进建议，帮助他们更好地运用平衡计分卡，提升管理水平和经营绩效。
研究商业银行平衡计分卡的应用具有重要的理论和实践意义，有助于促进商业银行的可持续发展并推动金融业的创新与进步。
2. 正文2.1 平衡计分卡在我国商业银行的应用现状目前，我国商业银行广泛应用平衡计分卡作为绩效管理工具，旨在通过制定具体的战略目标和衡量指标，实现全面的业务管理。
《平衡计分卡在交通银行绩效考核中的应用问题及完善对策研究5100字》
平衡计分卡在交通银行绩效考核中的应用问题及完善对策研究目录引言 (1)一、平衡计分卡理论概述 (1)（一）平衡计分卡的概念和特点 (1)（二）平衡计分卡的基本框架 (2)（三）平衡计分卡的优缺点 (2)二、平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中的应用现状 (3)（一）案例简介 (3)（二）平衡计分卡各个维度指标的构建 (3)（三）平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中的实施效果 (4)三、平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中应用问题分析 (4)（一）财务维度 (4)（二）客户维度 (4)（三）内部流程维度 (5)（四）学习与成长维度 (5)四、改进交通银行重庆分行平衡计分卡应用问题的建议 (5)（一）重视风险管理和合规经营，提高指标权重 (5)（二）增加学习与成长维度，稳定核心人才 (6)（三）建立等级行制度，使用平衡计分卡分类考核 (6)（四）加强分行内部信息系统建设，引进平衡计分卡软件 (7)参考文献 (7)引言现代银行业的竞争是品牌的竞争，而银行的经营效益的好坏，关键在于管理人员。
为了加强对人员的管理，可以有效地刺激员工的积极性，确保员工在企业发展的基本力量。
反过来，可以通过增强企业的能力，使其服务于当地的经济。
银行业绩评估的模式与服务的效率、质量、人才的成长及客户积累密切相关，并直接影响银行的竞争力。
因此，在发展和竞争中，农业银行应该进一步优化基于现有业绩评估的管理模式，以实现银行业稳健竞争的健康、持续、快速增长。
交通银行重庆分行一直是财富五百强企业。
且交通银行重庆分行也高度重视自身的效绩考核，虽然传统效绩考核存在着诸多缺陷，一直制约着其发展战略目标的实现。
为了扭转这一局面，交通银行重庆分行通过对平衡计分卡的应用促进了自身的稳定健康发展。
在引入“平衡积分卡”概念的基础上，这将产生更好的了解、理论与实践，并使之与实践相结合，以便在企业业绩评估中正确使用“平衡积分卡”。
最好在清单中列入适当的战略和改进，以便成功地把企业职员考核分数列入业绩榜。
试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用
试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用一、引言二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用1、平衡计分卡的定义与特点2、平衡计分卡的四个维度3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用三、商业银行绩效管理中的问题及解决1、商业银行绩效管理存在的问题2、平衡计分卡在解决商业银行绩效管理中的问题中的应用四、案例分析1、招商银行2、中国建设银行3、中国银行4、中国农业银行5、中国工商银行五、结论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用引言：在市场经济条件下，商业银行是经济社会发展中不可或缺的一部分，其经营理念的重要性对于财务与管理理念的融合以及绩效评估和落实都起着至关重要的作用。
然而，在商业银行绩效管理实践中，很容易出现一些问题和挑战。
因此，平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用具有重要的实践意义。
平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用：1、平衡计分卡的定义与特点平衡计分卡是一种基于多维度分析的管理工具，在一个框架内综合陈述管理的目标、监控和管理活动方案、评估与控制绩效的方法、以及在策略和行动计划执行过程中多方位的反馈和学习体系。
平衡计分卡的主要作用是在整合不同层次的管理活动要素、协调不同目标群体的利益、实现组织战略与目标的一致性这三个方面发挥作用。
平衡计分卡的特点主要包括以下几个方面：一是平衡计分卡采用了面向未来的管理思想，旨在实现整个组织的长远目标；二是平衡计分卡注重整体性，将不同目标和管理活动要素综合起来进行管理和绩效评估；三是平衡计分卡属于一种策略性的管理工具，强调战略管理的重要性。
2、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
其中，财务维度主要用于考核银行的利润和收入，客户维度主要用于评估银行在客户服务评价方面的表现，内部流程维度则主要用于评价银行在内部管理和流程完善方面的表现，学习与成长维度则主要用于衡量银行在员工培训和战略规划方面的表现。
3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用商业银行作为一种拥有长期性、稳定性和风险性的金融机构，在面临日益激烈的市场竞争和复杂的经济环境时，需要将平衡计分卡运用到绩效管理的各个环节中。
平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策
平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策【摘要】平衡计分卡作为一种常用的绩效评价工具，其在企业战略管理中的重要作用已被相关领域内的人所熟知。
在欧美国家，平衡计分卡已经得到各大企业的广泛认可和赞誉，成为使用率最高的企业战略管理工具。
在我国，尽管平衡计分卡的作用早已深入人心，然而，许多企业却弃之不用，依然保留原有的战略管理工具，导致其战略管理效果不尽人意。
文章针对这一事实，通过深入分析导致这种现象的原因，提出相应的解决对策。
【关键词】平衡计分卡；战略管理；绩效评价一、引言近年来，随着我国会计学术界对管理会计的日益重视，对平衡计分卡的研究也渐渐在各大杂志上涌现。
已有文献大都倾向于平衡计分卡与企业战略管理关系的研究及其与内部控制关系的研究。
然而，较为有针对性地分析我国实际情况的文章却寥若晨星。
当前，我国面临错综复杂的经济环境，有利因素与不利因素并存。
在现今经济结构转型的时代，企业要想在充满漩涡与暗流的经济大潮中始终领航，就必须保证其发展方向的正确性，这就要求企业使用合理而有效的战略管理工具。
众所周知，平衡计分卡在绩效评价方面的作用独领风骚，然而，我国多数企业却将其搁置一旁，很多旧的战略管理工具在企业的管理体系中盘根错节，这使得很多企业的战略管理体系漏洞百出，企业发展状况差强人意。
因此，平衡计分卡究竟如何在我国推行，是亟待解决的问题，这即是笔者写作本文的目的。
二、推广平衡计分卡的必要性（一）平衡计分卡的诞生及简介平衡计分卡于20世纪90年代之初由美国的卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和诺顿（David D. Norton）教授率先提出。
它是一套旨在扩展企业管理者关注要素的管理会计方法。
在企业战略的指引下，平衡计分卡全面梳理财务、客户、内部经营过程和学习与增长四个方面，并揭示它们与企业业绩指标相关的每个细节，最终达到全面而综合地管理与评价企业业绩的目的。
财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度的评价细则均可追溯到企业最终的愿景与战略之上（崔春红，2012）。
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议论文
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议论文我国商业银行在提高经营管理水平和绩效评估方面，广泛使用平衡计分卡（BSC）作为管理工具。
然而，随着金融业竞争的加剧和市场环境的变化，当前的商业银行平衡计分卡应用还存在一些不足之处。
本文将从四个方面提出改进建议，以帮助我国商业银行更好地应用平衡计分卡。
首先，商业银行应更加注重客户维度。
传统的财务指标无法全面反映银行的绩效，尤其是对客户满意度和客户忠诚度的评估。
因此，商业银行在使用平衡计分卡时，需要加强对客户维度的考虑。
具体而言，商业银行可以通过定期进行客户满意度调研和分析，以及梳理客户关系管理体系，提升客户体验和忠诚度，从而实现可持续的增长。
其次，商业银行应注重内部流程维度。
内部流程维度是衡量银行绩效的重要指标之一。
然而，当前的商业银行平衡计分卡应用在内部流程方面还存在一定的不足。
商业银行可以将内部流程维度与数字化转型相结合，通过引入新技术和改良流程，提高效率和质量。
同时，也需要加强对内部流程的控制和监测，确保实施效果的可持续性和稳定性。
第三，商业银行应更加关注学习与成长维度。
随着金融科技的迅猛发展和新兴业务的不断涌现，商业银行需要不断学习和成长才能紧跟市场的步伐。
因此，商业银行在应用平衡计分卡时，应更加注重员工的培训和发展，并制定相应的指标和目标。
商业银行可以通过组织内部培训、职业发展计划和外部资源引入等方式，提高员工的专业素质和创新能力，促进组织的学习与成长。
最后，商业银行应加强社会责任维度的考虑。
社会责任是衡量银行绩效的重要指标之一。
商业银行应将社会责任维度纳入平衡计分卡的指标体系中，并设定相应的目标。
商业银行可以通过开展慈善活动、环保行动和参与社会公益项目等方式，回馈社会、提升企业声誉，同时也体现银行的社会价值和使命。
综上所述，我国商业银行平衡计分卡应用需要改进的地方还有很多。
商业银行需要加强对客户维度、内部流程维度、学习与成长维度和社会责任维度的考虑，以提高经营管理水平和绩效评估的效果。
平衡积分卡在我国存在的问题及完善
平衡积分卡在我国存在的问题及完善摘要随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。
面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。
文章通过介绍平衡计分卡引入企业发展的必要性以及我国企业在应用平衡积分卡过程中存在的问题，探讨了平衡积分卡对于企业绩效评价的意义并从我国企业的实际角度对应用平衡积分卡提出了合理化建议。
关键词平衡计分卡绩效评价趋势预测一、我国企业引入平衡计分卡的必要性平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。
平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。
（一）引入平衡计分卡能为我国企业的绩效评价创造一个良好的环境。
平衡计分卡理念的引进，对评价指标的改革，可以引导企业在经营管理过程中更全面更长远的考虑问题，将大大减少企业经营中的短期行为，促使企业不断向更健康的方向发展。
（二）引入平衡计分卡将使企业重视改善内部经营过程。
平衡计分卡使企业的管理层用发展的眼光看待经营活动，也使得公司的全体成员认识到与关键客户建立伙伴关系是非常重要的，项目的每一个阶段都需要加强管理。
（三）平衡计分卡理念置战略于中心地位，使战略目标在各个经营层面达到一致，并与各部门的目标和个人的目标结合起来。
建立平衡计分卡的过程，意味着清晰公司的远景目标，布置战略到行动计划。
二、平衡计分卡在我国应用中存在的问题（一）企业高层管理人员对平衡计分卡作为战略管理工具的价值认识不足。
在很多企业里平衡计分卡仅仅被当作是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。
当企业最高层只把平衡记分卡当作绩效考核或管理的工具时，必然不会引起他们足够的重视，他们认为这只是人力资源部门的一项职责，平衡计分卡就失去了其监督和管理战略的意义。
平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析
平衡计分卡应⽤中存在的问题及对策分析2019-10-30⾃从改⾰开放以来，我国企业得到长⾜的发展。
随着加⼊世界贸易组织，如何培植我国企业的核⼼能⼒，提升其国际竞争能⼒，促使企业可持续发展是⼀个急需解决的现实问题。
为了适应新的经济环境，企业组织需要⼀个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时⼜有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，⽽平衡计分卡正是能够应对这些挑战的⼯具。
⼀、平衡计分卡的基本构架在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引⼊了未来财务绩效的动因。
他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。
所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，⽽所有的评价⽅法都旨在有实现企业的⼀体化战略。
(⼀) 财务维度是平衡计分卡的⼀个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度⽬标的⼿段，⽽不是⽬标本⾝，所以平衡计分卡将财务⽬标作为其他⽬标评价的焦点。
(⼆) 企业依靠顾客持续实现财务⽬标任何企业预期财务⽬标相联系，要获取长远的、出⾊的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，⽽顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求企业把顾客放到⾸位，树⽴质量服务理念。
(三) 企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定⽬标和评估的⼿段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。
传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中⼼和部门的作⽤，⽽平衡计分卡从满⾜投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上⽽下的经营⽬标评估⼿段。
(四) 企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破⽽提供的持续推动⼒量企业只有不断地学习，才能不断创新，从⽽不断成长，⽽企业学习的主体是企业的员⼯，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员⼯的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员⼯对⾃⼰⼯作享有⾃主权和决定权，通过参与努⼒实现⾃我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关⼼的是参与过程⽽不仅仅是结果，注重⼯作是否有挑战性，在⼯作进程中的乐趣。
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议【摘要】我国商业银行平衡计分卡是一种重要的管理工具，但在实际应用中存在一些问题。
本文从建立更加全面的指标体系、加强对员工培训和激励机制的应用、优化流程提高运营效率、加强风险管理手段、加强信息化建设等方面提出改进建议。
通过这些改进建议，可以有效提升我国商业银行平衡计分卡的应用效果，进一步提升银行的管理水平和竞争力。
在未来，我们应该继续不断完善平衡计分卡的应用，使其更加适应不断变化的商业环境，为银行的可持续发展提供更有效的支持和保障。
【关键词】关键词：商业银行、平衡计分卡、改进建议、指标体系、员工培训、激励机制、流程优化、运营效率、风险管理、信息化建设、总结、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍我国商业银行作为金融行业的重要组成部分，承担着资金存储、支付、信贷等重要职能，对国民经济的发展起着至关重要的作用。
随着经济全球化的加剧和金融市场的日益竞争，商业银行面临着越来越复杂的经营环境和挑战，如何更好地提升竞争力、管理效率，成为每家银行面临的共同难题。
为了更好地推动我国商业银行平衡计分卡的应用和改进建议，本文将从多个方面分析现状，并提出相应的建议和措施，旨在帮助商业银行提升管理水平和绩效表现。
1.2 问题概述较为突出的问题包括指标体系不够全面，导致评估结果不够客观和准确；员工培训和激励机制不够完善，影响了员工的积极性和工作效率；流程不够优化，导致运营效率较低；风险管理手段不够完善，存在一定的风险隐患；信息化建设水平有待提高，影响了银行业务的数字化转型。
这些问题的存在影响了商业银行的整体运营效果和竞争力，亟需改进和完善。
针对上述问题，我们有必要对商业银行平衡计分卡的应用进行改进建议，以提升银行业绩和运营效率，增强风险抵御能力，促进我国商业银行业务的稳健发展和可持续性发展。
2. 正文2.1 建立更加全面的指标体系在制定商业银行的平衡计分卡应用改进建议时，建立更加全面的指标体系是非常重要的一步。
我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系遇到的问题及政策建议
我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系遇到的问题及政策建议所谓企业业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。
我国传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。
随着信息经济时代的到来，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在现代社会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的关注，这无疑不利于企业的长远发展。
因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。
而平衡记分卡的出现，正是满足了这种要求，它在保留传统财务指标的同时，成功地引入了非财务指标，通过财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标对企业的业绩进行全面、综合的评价。
平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围，它与传统的业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性，有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成。
一、平衡计分卡的优越性平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫·P·诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，在现代管理中它的优越性主要体现在如下几方面：1．实现了业绩评价与财务目标的结合企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。
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作绩效考核工具使用，并没有上升到战略管理层面。严格 地讲， 我国商业银行只是借用平衡计分卡四个维度的概 念，将一些绩效考核指标分别纳入不同的维度，这些指标 并没有清晰地阐明我国商业银行的战略， 指标之间的因 果驱动关系也不明显。
（二）平衡计分卡实施的流程和体系还有待完善 目前， 我国商业银行平衡计分卡考核流程仍存在衔 接性不够、部分流程环节薄弱等问题，尚未形成强有力的 完整闭环。 1．平衡计分卡实施的流程还不太科学。 目前，我国商 业银行平衡计分卡实施流程有所不同， 但大多数商业银 行的平衡计分卡都缺乏与战略紧密衔接、缺乏层层分解、 缺乏精确预算、缺乏事中的监控和分析。平衡计分卡实施 中的编制、监测、调整、考核、反馈和应用等各环节的衔接 性、时效性、完整性等方面仍显不足，尚未形成强有力的 完整闭环。 2．平衡计分卡体系还不够完整。 目前我国商业银行 普遍都没有制定全行总的平衡计分卡， 而这本应是平衡 计分卡体系的核心， 是平衡计分卡进一步向下分解的基 础。由于多方面的原因，大多数商业银行只是制定了对分 行考核的平衡计分卡， 总行和分行内设机构几乎都没有 制定平衡计分卡， 也没有制定对分行的各业务条线的平 衡计分卡，员工绩效考核方法更是五花八门。 由此可见， 目前我国商业银行的平衡计分卡体系并不是一个上下贯 通的有机整体，而是支离破碎、各自为战。 （三）平衡计分卡实施的基础还比较薄弱 1．预算管理能力还有待提高。 目前我国商业银行预 算管理水平还不高，许多目标值难以科学确定，也缺少战 略行动方案的支持和资源投入预算的配套。 平衡计分卡 作用的充分发挥要建立在良好的预算管理能力基础上， 缺乏良好的预算管理能力必然会导致预算的不准确，而 经常调整预算又会导致平衡计分卡对被考核单位约束的 软化和考核力度的弱化， 使平衡计分卡作用的发挥受到 较大程度的限制。 2．缺乏有效的信息技术系统支撑。 目前，我国商业银 行平衡计分卡考核缺乏系统支持， 主要只能依靠手工劳 动，不仅工作量大，而且有些数据来源和考核依据不太可 靠，容易产生差错，也难以进行事中监控和分析，平衡计 分卡矫正管理的作用因此大受限制。另外，由于目前系统 的不支持，导致了一些与战略链接的指标，如高端零售客 户价值贡献、中小企业价值贡献、客户获利率等选取比较 困难，也影响了平衡计分卡战略管理职能的有效发挥。
平衡计分卡的精髓有三点： 一是战略性。 平衡计分 卡编制的起点是战略， 因此与战略是紧密衔接的。 二是 平衡性。 平衡计分卡的指标是平衡的， 包括财务与非财 务的平衡；内部与外部的平衡；短期与长期的平衡；结果 与动因的平衡。 三是协同性。 平衡计分卡是个完整的体 系，体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支 撑的。
面对经济形势风云变幻、客户需求不断升级、股东期 望不断提升、同业竞争日趋激烈、监管要求日趋严格的严 峻复杂形势， 如何构建适应内涵式集约化发展要求的战 略导向型绩效考核体系是当前我国商业银行必须认真思 考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。
在过去的 10 多年里，许多全球跨国公司都采用了一 种系统化的战略管理方法，这套新的方法即是“平衡计分 卡”。 有调查表明，在世界前 1000 家公司中，有 70％的公 司实施了平衡计分卡管理。 我国也正有越来越多的商业 银行在绩效管理中引入平衡计分卡，并在实践探索过程 中不断改进和发展。 但在我国商业银行平衡计分卡的实 施过程中还存在着不少的问题和困难需要不断加以完 善。 近期，笔者对包括中国建设银行、中国银行、招商银 行、光大银行、兴业银行等引入平衡计分卡的国内商业银 行进行了调研，本文将结合调研成果进行分析，探讨我国
2010 年第 10 期
金融实务
价 值— — — 什 么 对 我 们 最 重 要 愿 景— — — 我 们 希 望 成 为 什 么
战 略— — — 我 们 的 对 策 战 略 地 图 — — — 描 述 战 略 平 衡 计 分 卡 — — — 指 标 和 重 点 目 标 值 、 行 动 方 案 和 预 算 — — — 我 们 需 要 做 什 么 个 人 目 标 — — — 我 需 要 做 什 么
等价值指标在平衡计分卡考核中的核心地位， 加强对效 益类指标的考核，进一步突出效益指标、价值指标在考核 指标体系中的核心地位；其次，加强效率考核，加大资本 效率、费用效率、员工效能等效率类指标的考核力度，促 进资源使用效率的不断提高；第三，加强风险定价考核， 合理选取新增贷款浮动比例等考核指标， 加快提升全行 的定价能力和水平；第四，加强高价值客户考核，在科学 界定高价值客户范围的基础上加大高价值客户获取率、 流失率、贡献率的考核，加快构建和持续扩大高价值的核 心客户群体。
收 稿 日 期 ：2010－08－20 作 者 简 介 ： 张 淑 娟 （1975-）， 女 ， 辽 宁 铁 岭 人 ， 中 山 大 学 岭 南 学 院
博士研究生，广东外语外贸大学国际经贸学院金融 系讲师。
商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题和改进思路 和建议。
一、平衡计分卡理论框架 1992 年，Robert、Norton 发表了一篇《平衡计分卡－驱动 业 绩 的 指 标 》的 论 文 ，率 先 提 出 了 平 衡 计 分 卡 的 概 念[1]。 此后，围绕平衡计分卡，战略地图和战略中心型组织等相 关理论不断演进[2-4]，并广泛应用于实践。 平衡计分 卡逐 渐从一项绩效管理工具提升为战略管理工具， 平衡计分 卡的理论体系也不断得以发展和完善。 综合平衡计分卡 的相关理论文献， 平衡计分卡相关的理论框架可用图 1 概括。
满意的 股东
茛
战略成果
高效的 流程
愉快的 客户
士气高昂且训 练有素的员工
图 2 平衡计分卡是衡量战略、描述价值及如何 创造价值的连续统一体中的一环
因为传统的财务管理模式是为工业时代的企业而设 计的，它衡量的仅是过去的事情，无法衡量创造未来价值 的能力。 而平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新 框架， 它在保留以往财务指标的同时引进了衡量未来业 绩的驱动因素指标，这些因素包括客户、内部业务流程、 学习与成长等层面。
描述战略
+
襌
实施战略
襌襍
+
管理战略
襍
战略地图
平衡计分卡 纵横分解与协同 战略中心型组织
以战略地图的形式 清晰描述战略和战 略目标，并体现目标 之间的因果关系
以平衡计分卡的 将公司战略地图和 成立专门的战略管
形式制定指标和 平衡计分卡向事业 理办公室（OSM），打
行动方案，进行 部/部门与个人分解， 造战略中心型组织
精细化管理
确保战略得到执行 管理和执行战略
图 1 平衡计分卡的理论框架
Robert、Norton 认 为 ：描 述 战 略 、衡 量 战 略 和 管 理 战 略是战略得以成功执行的三个要素。 其中， 平衡计分卡 主要用于衡量战略，是描述价值是什么以及如何创造价 值的连续统一体中的一环（见图 2）。
80
人才队伍和信息系统建设等方面提出了改进思路和具体建议。
关键词：商业银行；平衡计分卡；绩效考核；战略管理
中 图 分 类 号 ：F830
文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2010)10－0080－04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.10.17
绩效考核是企业经营管理的核心内容，对于任何一 家企业的成功与否具有至关重要的作用。 如何构建科学 有效的绩效考核体系，是包括商业银行在内的每个企业 必须解决好的重要问题。
81
金融实务
2010 年第 10 期
3．平衡计分卡管理人才十分缺乏。 完整的平衡计分 卡体系需要建立一支战略管理队伍， 但我国商业银行目 前距离这一要求还有较大的距离， 人才缺乏也直接影响 了平衡计分卡的推广使用。
三、我国商业银行平衡计分卡管理的改进思路与建议 我国商业银行平衡计分卡管理的未来目标是要建立 一个以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系，精 心打造战略中心型组织。 为达此目的，首先，必须进一步 深化认识， 平衡计分卡要从绩效管理工具上升到战略管 理工具，与我国商业银行的发展战略紧密衔接，我国商业 银行平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管 并重的方向转变， 着重于增强利用平衡计分卡进行战略 管理的职能；其次，要不断完善平衡计分卡实施流程和体 系，对平衡计分卡的制定主要应采取自上而下的方式，同 时加强双向沟通， 在对战略目标进行层层分解的基础上 制定各层次的平衡计分卡，形成一个上下贯通、左右协调 的完整的平衡计分卡体系；第三，要夯实基础，为平衡计 分卡的效用发挥创造良好条件， 要不断提高预算管理的 能力，加快人才队伍建设，加强对平衡计分卡管理系统的 开发，只有这些基础条件具备了，平衡计分卡才能充分地 发挥作用。 当然，我们也要清醒地认识到，基础条件的完 善不可能一蹴而就，必须把握节奏、结合实际情况循序渐 进地开展。 我国商业银行平衡计分卡管理改进的总体思路是： 以战略规划为指引，以价值创造为导向，以结构调整为重 点，根据“客观、公平、公正”的原则对分行和总行部门实 施分类考核，进一步强化平衡计分卡指标的约束力，有效 引导分行经营行为，提升总行部门管理水平，深入推进经 营战略调整和管理国际化。 具体改进建议有以下几点。 （一）与战略规划紧密衔接，以价值为导向编制全行 总体平衡计分卡和各级平衡计分卡 相对于战略规划的制定， 战略的实施可能是一个更 具挑战性的问题。 我国商业银行应强化平衡计分卡的战 略管理职能， 实现与战略规划的紧密衔接。 在绘制全行 战略地图的基础上拟订战略实施计划， 并以此为依据编 制全行总体平衡计分卡。 在此基础上编制各业务条线平 衡计分卡以及总行各部门、各分行的平衡计分卡，将战略 转化为可操作的行动方案和可衡量的指标， 保证发展战 略的顺利实施。 我国商业银行的平衡计分卡要紧密围绕发展战略实 施，在关注当年财务表现的同时进一步突出战略重点，关 注未来成长。 首先，要以价值为导向，突出 EVA、RAROC
国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题，并提出了改进建议。 目前，我国商业银行平衡计分卡运用中主要存在