上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析

［关键词］ 单件订购 排序供货 第三方物流
一、上海大众汽车有限公司物流体系 汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、 整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。尤其是 零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协 调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本 文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线 部分。 目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达２００００种，涵 盖了 ＰＯＬＯ、ＳＡＮＴＡＮＡ、ＳＡＮＴＡＮＡ３０００、ＧＯＬ、ＰＡＳＳＡＴ、ＴＯＵＲＡＮ 等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。面对竞争空 前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进 一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作 的各个环节中发掘更多的价值和利润。 二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析 １．产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求 尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务 车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成 销售指标，存在向经销商压库现象。当前客户购买汽车的个性化 要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生 产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存 量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的 零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大 大降低了系统的柔性。 ２．ＣＫＤ 零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长 由于上海大众的 ＣＫＤ（进口）件订购当时采用台套订购方式， 只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考， 无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其 他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周 期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费 用、集装箱堆场费及滞箱费。台套订货时，由于零件表在德国大 众维护，零件技术更改流程繁复、冗长，无法精确控制零件的库
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存和需求。 ３．仓储利用率低，供货方式单一，库存较高 上海大众成立已近 ２０ 年，部分仓库使用时间较长，问题主要
表现在五个方面：外借库提供的功能简单；零件的库存周期过长； 仓库容量的利用率低；仓库间送货结构过于复杂；供货方式单一。
参考文献： ［１］杨海荣：现代物流系统与管理［Ｍ］．北京，北京邮电大学出版 社 ２００３ ［２］傅桂林：物流成本管理［Ｍ］．北京，中国物资出版社 ２００４ ［３］潘锦华：自控高手海尔［Ｓ］．环球供应链，２００４ 年第 ５ 期 ［４］林涵武：中国家电企业物流模式之比较［Ｋ］．２００３ 年 ４ 月 ２４ 日 资料来源：赛迪网 ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｃｉｄｎｅｔ．ｃｏｍ１《３ 经营者》［Ｓ］ ２００３ 年第 ８ 期。 ［５］魏 琳：构建社会大物流势在必行［Ｓ］．中国信息报，２００３
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追求合理化的配送形式。 四、企业物流成本控制的具体措施 物流成本管理制度的创新是拓宽物流成本控制的重要一环，
物流成本概念的外延必须拓宽，将来企业物流成本不仅包括物流 活动的各种耗费，还应该考虑资金占用的成本，如库存占用资金 的利息等，实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废 等代价，尤其是处于产品更新快、竞争激烈的行业的企业，如电 子、电器、汽车等，更应将物流成本小项细分，以求拓展降低物流 成本的空间。
１．物流成本管理与企业财务管理相互结合 物流成本中应包含资金周转速度的内涵，才能真正反映物流 实际成本。以成本会计为基础，完善物流成本的分类。以成本核 算为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，因为，仅仅为了 方便企业物流成本的计算，就立即完全放弃已比较成熟财务会计 制度，这显然是不够明智的。但是，由于其对企业物流成本的计 算是不完全的，甚至影响了物流合理化的发展，我们有必要引入 一种具有范式意义的成本核算方式－作业成本计算法。企业将所 有与完成物流功能有关的成本纳入以作业为基础的成本分类中， 进而计算出物流服务的成本，作为成本控制的标准。 ２．科学确定物流成本的构成体系 有效的物流成本确定，首先要求对包含在一项分析框架中的 特定费用做出确认，指出相对成本的时间维，并将物流成本分配 或分派给与评价相应行动相关的特定因素。总之，一项特殊的成 本除非它是置于物流组织管理控制下的，否则不应分配给物流因 素。把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统 物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金 周转速度才从根本利益上统一起来。 ３．建立市场导向型的物流成本管理体制 市场导向的变化会带来客户需求的变化，因此物流系统必须 适时地进行再构建，以不断地满足客户的新需求。首先加强企业 与客户的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递 等手段，使两者成为战略协作伙伴关系。其次，合理布局企业物 流的地理位置。为用户提供方便优质服务，构建企业物流与用户 的信息网络设施，达到点与面的合理结合，提高供应链之间网络 化性能，保证企业物流与用户之间信息畅通。再次，加快对市场 的反应速度，增加企业物流基础设施设备的合理投入，合理分摊 费用，进而降低各自的物流成本。最后，加强对物流新知识、新 技术的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，重视物流人才的 引进和培养。
图 ＬＬＰ 设计后的物流供应链 资料来源：上海大众汽车有限公司物流部内部研究资料
参考文献： 熊励等：“汽车工业的物流协同配送策略性研究”，《汽车工 程》，２００３ 年第 ２５ 卷第 ２ 期
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制及运输监控减少零部件在途时间及库存水平、保证生产物料准 时供应的优化路径设计；对集货和送货采用“时间窗”，与上海 大众、供应商平等合作，共同改善物流供应链；对承运商、供应 商、第三方物流提供商及上海大众采取技术指标考核报告等功 能。上图是 ＬＬＰ 设计后的物流供应链。
（２）建立监控系统 通过电子数据交换直接获取客户系统信息，通过 ＬＬＰ 物流系 统数据支持，进行路径规划，实时进行订货预测、要货管理、监 控库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排等。通过ＥＤＩ、ＩＮＴＥＲＮＥＴ 等技术手段实现供应链的数据信息集成，达到订单的电子接收与 发送，实现多客户数据共享、路径优化、监控跟踪等重要职能。 （３）整合仓储配送结构，提高利用率 改进以前约 ７０％ 体积的零部件通过 １１ 个仓库中转、零部件 库存量大、配送结构复杂、部分仓库间驳运现象。通过供应链优 化设计，仅 ２０％ 体积的零部件通过仓库中转。计划设 ２ 个外围仓 库，仓库面积也将大幅度减少。整合后的配送结构简单有效，有 利于建立高效的仓储管理系统。 （４）引入第三方物流，优化物流操作过程 由于社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，可行的汽 车物流模式应该将供产销一体化物流模式与第三方物流模式有机 地结合起来。２００２ 年 ６ 月，上海大众引入安吉天地汽车物流有限 公司作为第三方物流供应商，为其提供零部件入厂物流服务，借 助 ３ＰＬ 优化完善零部件入厂物流环节中的供货方式，并解决送料 上线过程中的一系列问题。 随着第三方物流的加入，供应商管理库存系统（ＶＭＩ）、仓库 管理系统（ＷＭＳ）逐步完善，上海大众各厂区开始实行电子化驳 料，用 Ｅ－Ｍａｉｌ 的形式发送驳料单，运用条码技术实现零件追溯、 自动出入帐等，系统在推进物流管理信息化、合理化的同时，也 为上海大众引进新的物流供货方式，实行多种物流供货方式组合 提供了可能。３ＰＬ 设立了针对各厂区的物流配送中心，对选装零 件进行台套配送和排序供货。台套配送是指将原先放于不同料箱 的前后、左右配套零件、或车间前后工位安装的零件按用量比例 放于一个料架中送达内仓库后直接上线，真正做到了“按台配 送”。对于颜色件、内饰件采用排序供货的方式，通过光缆这一 现代化的网络媒质，３ＰＬ 同步获得总装车间的生产信息，根据车 型信息按流水线的装车次序进行排序供货。 采用排序或台套配送方式，对于第三方物流供应商来说，按 汽车厂生产计划批量进货，集中发货，实现经济运输，降低成本； 对于生产企业来讲，配送可以实现低库存甚至是“零库存”，即 可节约储备资金，降低生产成本。针对选装零件，利用物流配送 中心采取台套配送与排序供货节约大量场地，充分满足了柔性化 生产的需要。
三、解决问题的相应策略 １．产销一体化，实现订单生产 为了彻底改变产销不衔接的状况，２００４年上海大众与销售公 司开始实行一体化管理，目前销售业务由上海大众总经理直接管 理。在销售业务中采取的新措施包括推动供应商直销，即销售报 表的统计以经销商的直销数为依据而不是经销商开票数。其中最 重要的措施就是在ＩＴ技术支持下实施订单管理流程。经销商直接 将客户的需求以订单方式输入系统中，产生周生产计划，将订单 需求细分成日需求计划，再经过 ＩＮＦＡＳ 整车管理系统自动生成整 车订单信息，随之制订车身生产计划最后进入ＦＩＳ生产控制系统， 而 ＭＢＶ 系统负责检验各环节的合法有效性。 ２．实施 ＣＫＤ 零件单件订货，优化库存结构 上海大众通过整合优化各种闲散系统资源，整合现有集团系 统和本地系统接口，即 ＢＥＳＩ － ＳＡＰ 接口和 ＶＤＡ 接口，实现二者电 子数据的互传，完成所有进口件从台套订购到单件订购的切换， 同时在本地 ＳＡＰ 体系中建立了单件订购流程。 （１）单件订购（ＳＰＯ）：是由上海大众自行计算零部件净需求， 向德国大众、巴西大众直接订购单个零件的订购方式。 （２）实施成效：①整合大众集团系统和 ＳＡＰ 系统，实现供应链 各环节的电子数据交换，确保数据质量，并创立跨 ＴＬ、ＣＳ、ＣＦ、 ＣＩ、ＴＰ 以及德国大众、巴西大众等多个部门的 ＳＰＯ 业务流程。② 大幅度降低零部件库存，并优化库存结构；减少库存资金、仓库 面积及仓储费用，集装箱堆场费，滞箱费，使包装费下降近５０％。 ③获得更准确的需求信息，能够更主动、精确地控制技术更改， 减少呆滞物资。④台套订货时，系统只能接受 ２４ 个 ＣＫＤ 台套，而 ＳＰＯ 打破了这个瓶颈，在技术上支持客户化定制的订单模式，适 应市场细分的趋势。 ３．强化物流规划职能，整合优化资源 （１）上海大众通过一体化物流供应商（ＬＬＰ）在技术控制、ＩＴ 系统、外部运输、仓储、上线等方面进行了系列规划与整合优化。 ＬＬＰ 规划和监控上海大众的入厂物流网络，并通过零部件要货控