大众汽车答案

1、采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商上海大众应考虑自制线束吗

供应链管理作为运营管理的重要内容，应对日趋激烈的市场竞争，企业必须致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟。上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。上海大众的供应链体系具有以下几个特点：

一、对供应商的选择。

上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。

二、价格是关键。

在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。

三、结算时间快。

上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短）。四、向供应商提供服务。

上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供服务支持。

五、与供应商一起承担涨价负担。

若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照

一定比例与供应商共同负担。

六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。

供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。

七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。

（一）设定物流供应链目标

1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。

2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。

3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。

4、最大化仓库、载具和设备的利用率。

5、整个物流过程的可视化和完全监控。

（二）对潜在供应商进行评价及确定

对潜在供应商物流审核评分，然后进行定级，最终选择已经具备了一定的物流供应链管理体系及运作能力的供应商来保证零件供应体系的正常运转以保证向上海大众的供货。（三）对供应商的要求

1、确定零件的供货方式。

2、确定零件的交货条件、包装工艺和运输标准。

3、确定零件的物流附加费用（即ΔB-A价，包括包装费用、运输费用、仓储费用、占用资金费用和管理费等）。

4、在零件预生产准备阶段，供应商应按时间进度要求完成送样、PVS、NS零件的生产及送货以保证项目进度。按上海大众要求的格式提供零件生产能力、原料采购周期、零件生产周期、应变能力等的书面说明，并明确是否能满足新项目的起步生产需求。

上海大众将对供应商提供的情况进行核实。

5、零件批量供货阶段，供应商应随时登陆EDI-WEB，得到最新状态的要货计划及预测信息；零件如由安吉天地运输的，供应商应登陆安吉天地的网站，确认安吉天地的取货计划；供应商在发货前都必须登陆安吉天地的网站，在网上生成并发送发货通知（ASN),并打印条码贴于包装箱上；在发生一切可能影响到零件供应的事件时，必须第一时间向上海大众进行通报。

（四）物流评审

上海大众采用国际ODETTE组织出版、发布的VDA 17 (version 作为供应商审核依据。

从以上分析可以看出，上海大众细致科学的供应链管理体系为该公司零件供应提供了比较较可靠的保障，为完成生产任务提供了较好的基础，但是由于与供应商在信息上不能有效的互通，造成在市场需求量激增时出现供应不畅现象，大众线束供应出现问题，就是这种原因造成的，从目前的情况来看，依赖现有供应商提供充足的线束显得有些困难，有两方面的原因：1、现有供应商生产能力有限并不能有效供给。现有供应商与大众并未交叉持股关系，在市场需求比较大的情况下，不可能在有限的生产能力和同等条件下过度的倾向于大众。2、如果完全依赖现有供应商，势必会推高线束采购价格，供应链的其他环节如

果出现同样情况，定会提高生产成本。可是，如果线束不能及时得到供应，肯定会耽误生产任务的完成，目前可以采取双管齐下的办法，先提高价格从现有供应商采购足够线束保证生产，同时积极寻求与潜在的供货商联系，拓宽供货渠道，也可以积极采取丰田公司交叉持股的办法，改善和稳定供应链。

由于汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。这对于降低成本是比较有益的，现有的大众采购体系，已经有效的降低了成本，如果选择自己生产线束，应该是生产效率的倒退，现有情况下时间不允许，成本也会提高，要是有更好的选择，不应该选择自己生产。

2、上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间

1、JIT模式的应用有待完善。

上海大众现有的1100吨和600吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20分钟，而丰田公司早在上世纪70年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分钟，即10分钟之内。

2、现场管理有待提高。

工作场地的清洁状况不太理想，工人摆放工器具的随意性很大，5S管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养）不到位，有待提高。

3、成本有降低空间。

（1）用户维护成本高。上海大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协调平衡的。用户在使用大众的产品时的保养维护成本也要比非德系车高。

（2）新车成本高。柴油发动机因转速较低，因而比汽油发动机更耐用可靠，但柴油发动机工作环境压力大，因而生产成本略高于汽油发动机。

4、加强对经销商有效监控。

（1）不能对经销商制定新车价格进行完全掌控。由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。不利于市场价格的维护。

（2）对经销商的综合政策存在漏洞。由于经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车。从而破坏整个市场价格体系。

3、请对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。

上海大众和丰田公司的差异体现在多个方面：

1、供应链管理方面。大众中国合资公司一般选择 2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险，供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息。丰田通过交叉持股的单一供应商策略，由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。

2、大众有限度的学习了丰田公司首创的JIT模式。虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。上海大众既学习丰田 JIT 模式，同时也保持着自己的特点。丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（大众称Rework Area，通用汽车称 Clinic Area），经返工，消除问题后成为合格车。

3、在向 JIT模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。以更换模