上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理

0 引言

2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车

生产销售井喷式爆发却提前来到了。

秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计

划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的

时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装

配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业

务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应

商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他

们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障

供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采

购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。

1 上海大众公司概况

上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中

德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第

四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。

目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销

售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。

2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门

由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各

占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由

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德方但当。与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。

在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。

3 供应链管理

汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险。供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800 家供应商数量减少一半。上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。

上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20 天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。

为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。

4 质量保证体系

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上海大众分别于1995 年和2001 年通过ISO9001 质量体系认证和VDA6.1 （德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000 版）体系审核。凭借德系车在质量管理的良好声誉和多年的国内经营，大众在消费者中获得了较佳的口碑。上海大众在质量检测方面拥有的设备值得称道，如工业CT 扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。

上海大众重视客户的抱怨Voice of Customer，抱怨被分为硬抱怨和软抱怨两种。硬抱怨是指顾客投诉车辆部件的质量问题，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。软抱怨是顾客对车辆性能的不满意，如座椅不舒适等。

上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是产品提高质量的重要保证。

大众在中国虽然有不错的用户口碑，但2009 年的用户满意度仅排在10 名之后。大众在中国的管理层计划在2018年将用户满意度提高至前 3 名。在美国一家权威的市场调查机构JD Power 的新车质量排名中，日系车型排名整体领先于大众的车型。一名上海大众的业内人士对此持有不同的看法，称JD Power受日系车厂商资助，设计评价的维度中多是日系车的强项，而德系车的优点JD Power少有提及，进而质疑JD Power 的评价维度的科学性。也许以上观点都存在有失偏颇的地方，但德系车和日系车都有值得称道的地方是不争的事实。

5 生产线的管理

上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。上海大众的厂房较旧。

虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。上海大众既学习丰田JIT 模式，同时也保持着自己的特点。丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（大众称Rework Area，通用汽车称Clinic Area），经返工，消除问题后成为合格车。

在向JIT 模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。以更换模具为例，上海大众现有的1100吨和600 吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20 分钟，

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