上海大众汽车的公司的运营管理
大众汽车成功经验
大众汽车成功经验大众汽车的成功经验可以追溯到其创立之初的1937年。
作为一家拥有近百年历史的汽车制造商，大众汽车以其卓越的产品质量、创新的技术应用和稳健的财务管理等方面的成功经验，赢得了全球消费者的信任和喜爱。
一、产品质量大众汽车一直以来都非常注重产品质量，将品质视为企业的生命。
在生产过程中，大众汽车始终坚持高标准、严要求，以确保每一辆车都能够达到最高水准的品质。
此外，大众汽车还非常重视产品研发和设计，不断推陈出新，以满足消费者对于汽车性能、舒适度和安全性的需求。
二、创新技术应用大众汽车一直以来都是汽车新技术应用的领导者，不断推出各种创新技术，如涡轮增压发动机、双离合变速器、智能驾驶等。
这些技术的应用不仅提高了汽车的性能和燃油效率，也提高了驾驶的舒适度和安全性。
同时，大众汽车还积极推广新能源技术，如电动汽车、混合动力汽车等，以满足日益严格的环保法规和消费者对于环保、节能的需求。
三、稳健的财务管理大众汽车一直以来都注重稳健的财务管理，始终坚持严谨的投资决策和成本控制，以确保企业的稳定发展和盈利能力。
在市场竞争激烈的环境下，大众汽车通过稳健的财务管理和高效的运营管理，不断提高企业的核心竞争力，保持了良好的财务状况和盈利水平。
四、全球化战略大众汽车一直以来都非常注重全球化战略的实施，不断拓展海外市场。
在海外市场的开拓中，大众汽车通过与当地合作伙伴的合作，建立了完善的市场营销网络和生产基地，提供满足当地市场需求的产品和服务。
同时，大众汽车还积极参与国际合作和贸易谈判，推动全球汽车产业的发展和合作。
五、企业文化建设大众汽车一直以来都非常注重企业文化建设，始终坚持以人为本的管理理念，致力于打造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
在企业文化建设方面，大众汽车注重员工培训和教育，提高员工的综合素质和工作能力；同时积极倡导社会责任和公益事业，推动企业与社会的和谐发展。
六、品牌建设大众汽车一直以来都非常注重品牌建设，通过不断加强品牌形象宣传和市场推广，提高品牌知名度和美誉度。
上海大众
上海大众培训一、上海大众有限公司结构1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行合营合同签字仪式；1985年成立上海大众有限公司，该公司是一家中德合资企业，投资比例分别为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%，大众（中国）投资有限公司10%，总部位于上海安亭，占地面积333万平方米。
1995年上海大众通过了ISO9001质量体系认证，2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系的审核。
二、卓越的企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。
上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程。
随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
2010年，在实现企业规模和造车实力双双迈上了一个新台阶的基础上，为了继续巩固并保持在中国汽车市场的领先地位，并为下一个全新发展阶段提供可持续发展的强劲动力，上海大众进一步完善企业价值观体系，并启动“卓越企业形象”战略。
“卓越企业形象”的战略目标，就是明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。
序言上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。
大众csr标准
大众csr标准：
大众CSR标准是一个企业社会责任（CSR）的体系，旨在确保大众集团在全球范围内的所有活动都符合道德、法律和可持续性的要求。
这个标准涵盖了大众集团在各个方面的责任，包括环境保护、客户权益、员工福利、供应商管理、交通安全以及公共事务等。
大众CSR标准的主要内容包括：
1.环境保护：大众集团承诺在其全球业务中采取可持续的生产方式，减少对环境的影
响，并推动环保技术的发展。
2.客户权益：大众集团承诺尊重和保护客户的权益，确保产品的质量和安全性，并及
时处理客户投诉和赔偿问题。
3.员工福利：大众集团致力于为员工提供平等的机会、安全的工作环境以及具有竞争
力的薪酬福利。
4.供应商管理：大众集团对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商遵循道德和法
律规定，并提供合理的采购价格和质量保证。
5.交通安全：大众集团致力于提高其产品的安全性，推动交通安全意识的普及，并积
极参与交通事故的预防和救助。
6.公共事务：大众集团积极参与公共事务，支持社会公益事业，推动社区发展和繁荣。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
大众汽车各个部门职能
大众汽车各个部门职能大众汽车集团作为全球知名的汽车制造商，拥有广泛的产品线和专业的团队成员。
每个部门都有其独特的职能和责任，在确保公司成功的同时，为客户提供最佳的汽车体验。
销售部门是大众汽车集团最重要的部门之一，其主要职责是通过多种销售渠道促进并增加公司汽车销售量和品牌认知度。
销售团队与经销商合作，根据市场趋势和客户需求，制定适当的定价策略和市场策略，以达到维持和增长市场份额的目标。
研发部门负责汽车技术的研究和发展，以确保大众汽车在不断演进的市场中始终保持竞争力。
研发团队专注于创新技术、提高安全性、质量和效率，以及研制符合全球环保标准的汽车，为客户提供智能化、节能环保、优质的驾驶体验。
制造部门负责生产大众汽车，其团队主要是工程师、技术专家和生产经理。
制造部门侧重于提高生产效率和质量，实现成本效益和客户满意度。
制造团队在全球各地直接管理生产线，确保生产流程、生产环境和生产技术始终保持最佳。
市场营销部门主要负责品牌推广、产品推广和广告活动，以及与客户沟通和客户关系管理。
市场营销团队致力于向客户展示大众汽车的优势，并制定广告计划和推广策略，针对不同市场和客户群体提供定制化的宣传和推销方案。
人力资源部门负责大众汽车员工的招聘、培训和管理。
人力资源团队确保公司能够吸引招募到高素质的员工，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
此外，人力资源部门还负责管理员工福利、薪资和绩效评估等核心工作。
财务部门负责监控公司的财务状况、提供财务分析和管理，制定财务目标和计划，并使其与公司整体战略保持一致。
财务团队还负责管理公司的预算和财务报告，确保公司能够有效地运营和取得商业成功。
总之，大众汽车集团各个部门都在身体力行、不断进步，全力以赴为客户提供优质的汽车和服务。
凭借其卓越的管理团队和专业的员工队伍，大众汽车集团成为全球最受欢迎的汽车制造商之一，为客户提供最佳的汽车体验。
上海大众公司质量管理
山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
大众交通财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，大众交通行业作为国民经济的重要组成部分，其财务状况直接关系到整个行业的稳定和发展。
本报告旨在通过对大众交通的财务状况进行全面分析，揭示其经营成果、财务状况和现金流量的变化趋势，为相关决策提供参考。
二、公司概况大众交通股份有限公司（以下简称“大众交通”）成立于1994年，是一家集公交、出租车、客运、维修、广告、旅游等多种业务于一体的综合性交通企业。
公司总部位于上海市，业务范围覆盖上海、江苏、浙江、安徽等地区。
三、财务分析指标本报告将从以下几个方面对大众交通的财务状况进行分析：1. 盈利能力分析2. 营运能力分析3. 偿债能力分析4. 发展能力分析5. 现金流量分析四、盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，大众交通营业收入呈现稳步增长的趋势。
2019年，公司营业收入为XX亿元，较2018年增长XX%。
这主要得益于公司不断扩大业务规模，提高市场份额。
2. 毛利率分析大众交通的毛利率在近年来保持在较高水平。
2019年，公司毛利率为XX%，较2018年略有下降。
这主要受到原材料价格上涨、市场竞争加剧等因素的影响。
3. 净利率分析2019年，大众交通的净利率为XX%，较2018年有所下降。
这主要是由于营业成本上升、费用增加等因素导致的。
五、营运能力分析1. 总资产周转率分析大众交通的总资产周转率在近年来呈现下降趋势。
2019年，公司总资产周转率为XX%，较2018年下降XX%。
这表明公司资产利用效率有所下降。
2. 应收账款周转率分析2019年，大众交通的应收账款周转率为XX次，较2018年有所提高。
这表明公司应收账款回收速度加快，资金回笼情况有所改善。
六、偿债能力分析1. 资产负债率分析2019年，大众交通的资产负债率为XX%，较2018年略有下降。
这表明公司负债水平有所降低，偿债能力有所增强。
2. 流动比率分析2019年，大众交通的流动比率为XX，较2018年有所提高。
大众中国组织架构
大众中国组织架构大众中国是大众汽车集团在中国的分支机构，其组织架构体系庞大而严谨。
本文将从总部层面、区域管理、业务部门和职能部门四个方面介绍大众中国的组织架构。
总部层面是大众中国的最高管理层，负责决策、战略规划和整体协调。
总部层面包括董事会、执行委员会和总裁办公室。
董事会是最高决策机构，由大众中国的高层管理人员和大众汽车集团的代表组成。
执行委员会由总裁领导，负责具体的决策和执行工作。
总裁办公室提供行政支持和协调各部门之间的沟通。
区域管理是大众中国的组织架构中的重要部分，负责分区域管理和市场运营。
大众中国将中国分为若干个区域，每个区域设有区域总监和相关团队。
区域总监负责管理所辖区域内的销售、市场推广和售后服务等工作，确保销售目标的实现和市场份额的增长。
区域总监下设销售团队、市场团队和售后服务团队，分工合作，共同推动销售和服务工作的开展。
业务部门是大众中国组织架构中的核心部门，包括产品规划、研发、采购、生产和质量管理等。
产品规划部门负责根据市场需求和消费者喜好，制定产品规划和产品定位，为市场推广提供支持。
研发部门负责研发新产品和技术创新，推动技术进步和产品升级。
采购部门负责供应链管理和物料采购，确保生产和销售的顺利进行。
生产部门负责车辆生产和装配，保证产品质量和交付时间。
质量管理部门负责质量控制和质量改进，确保产品符合标准和客户要求。
职能部门是大众中国组织架构中的支持部门，包括人力资源、财务、法务、市场营销和公关等。
人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效管理，保证人才储备和人力资源的合理配置。
财务部门负责财务管理和财务报告，确保资金的有效运作和财务状况的透明度。
法务部门负责法律事务和合规管理，维护公司的合法权益和法律风险的防范。
市场营销部门负责市场调研和品牌推广，制定市场营销策略和推广方案。
公关部门负责与媒体和社会公众的沟通和关系管理，维护公司形象和声誉。
总的来说，大众中国的组织架构紧密配合，各部门间协作默契，共同推动大众汽车在中国市场的发展。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析
上海大众汽车有限公司——内外部环境及SWOT分析成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
一、外部环境分析（一）宏观环境1、政治环境分析（1）小排量汽车解禁2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。
这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。
对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。
（2）国家产业政策的支持汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。
（3）自主创新的国家战略在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。
改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。
通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。
一汽-大众国际车展《展运营手册》
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舞蹈/小提琴人员工作职责 – 演出质量检查表
年
时间
月
场次 1 2 3
日
演出质量
检查人__________
备注
表情
动作到位
动作整齐度
服装
“√”为合乎标准，”X”为不合乎标准
24
模特工作职责
目录：
工作原则 演出仪容要求 演出着装要求 演出动作要求 化妆，更衣及休息地点 工作时间表 演出质量检查表
7
礼仪人员工作职责 - 工作原则
服从工作安排；文明服务，礼貌待人，对工作认真负责，服务态度端正，有较强的奉献精神； 上岗时着装整齐、统一、规范； 遵守考勤制度，按时上下班，不迟到、早退；工作时间不旷工、脱岗、大声喧哗，不做与本职工 作无关的事； 上岗期间，不得携带与工作无关的物品，不得接听或者拨打手机，不得与无关人员闲聊；对来宾 询问的回答要自然诚恳； 休息期间，到指定地点休息、就餐，不得大声喧哗、打闹。 在后台休息时，在未得到工作人允许的情况下，不得穿着演出服装随便出入。
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模特工作职责 – 演出仪容要求
发型：在工作期间需根据演出要求保持头发的整洁，不要留任何与演出无关的怪异或新潮发型。 面容：在工作期间需根据演出要求上妆，保持面部清洁。 口腔：在工作期间要保持口腔清洁，午饭饭后需漱口，如食用气味不佳的食物或口中有异味， 应在回到展位工作前设法清除。
27
演出动作需整齐划一，到位，有力度。
20
舞蹈/小提琴人员工作职责 – 化妆，更衣及休息地点
A
化妆，更衣及休息地点：A点(如图所示)
21
舞蹈/小提琴人员工作职责 - 工作时间表
时间 08:30 08:30-09:00 09:00-10:00 10:00-10:15 10:15-10:20 10:20-10:24 10:24-10:28 10:28-10:32 10:32-10:37 10:37-10:40 10:40-10:43 抵达展位 开展前准备会 观众参观 舞蹈演员,小提琴化妆并准备服装 现场准备、舞台清场： 主持人现场话外音聚拢人气 上午开场表演：舞蹈演员表演国际现代舞(一只舞曲) 主持人上台致开幕词 上午中场表演：电子小提琴表演(一只舞曲) 主持人上场：介绍CC车型 模特上台走秀并分别对应展车完成站位 主持人上场，演出结束 上午演出结束，在后台休息 4名舞蹈演员在后台候场 4名舞者在舞台上正确站位后随音乐起舞，结束后按上台路线离场 1名电子小提琴演员在后台侯场 1名电子小提琴演员上场后，开始演奏，结束后按上台路线离场 开准备会 环节 工作职能说明
一汽—大众公司乘用车经销商管理模式研究
一汽—大众公司乘用车经销商管理模式研究从21世纪初,汽车作为大宗消费品,逐渐走入到家庭,中国的乘用车市场在过去的十几年间,取得了井喷式的发展,至2015年全国乘用车总销量已经达到近2000万。
随着汽车的消费模式逐渐由政府采购转向普通家庭,就对车企提供的购车体验、售后保障等提出了越来越高的要求,4S店模式的乘用车经销商在中国汽车销售行业便占据了主导地位。
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式,包含整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)。
一汽-大众汽车有限公司是1991年成立的由一汽集团和德国大众集团合资的汽车公司。
自成立后便一直是国内车企的标杆企业,牢牢地占据着产销领先地位,生产和销售大众、奥迪两个品牌轿车,2015年的全年销售约为165万台。
一汽大众一直致力于打造国内最优秀的汽车合资企业,为了提升品牌形象,对于其终端销售渠道的建设一直都是非常重视。
大众和奥迪品牌的4S店一直以来都是以严格的准入标准、高端的建设要求和规划运营管理著称,截至2015年底一汽大众在全国共有800余家大众品牌和400余家奥迪品牌4S店。
但是,随着经销商数量的增加,一汽-大众对经销商的管理问题也日益突出。
本文通过调查分析一汽-大众经销商管理现状,发现目前存在的一系列的管理问题:网络形态单一且标准过高,投资成本高,导致经销商成本压力过大,无法适应多变的区域市场特点,容易造成经销商负债或退网的情况;投资人结构不合理,单店销量不均衡,经销商投资人发展不均衡,不利于一汽-大众销售网络的健康成长,投资人的过度集中,容易给经销商管理带来很大困难,存在管理失控的风险;经销商的管理存在多重领导,导致在很多问题上经销商业务人员不知道该如何正确的开展工作;经销商激励机制单一导致的经销商积极性不高;合规问题频发损害了品牌形象。
这些都影响了经销商的积极性,降低经销商在终端市场的战斗力,严重损害一汽-大众与经销商携手共赢的伙伴关系,进而难以实现一汽-大众公司的销售目标。
一汽-大众经销商运营手册- 备件管理
13. 备件管理概述：备件管理的内容包括：1.备件电子目录使用2.备件培训管理3.备件质押管理4.备件计划管理5.备件仓储管理6.备件进出货管理7.备件索赔管理规定8.精品/附件管理规定本节目标：1.熟练使用备件订购系统以及备件目录；2.确定订货流程顺畅，及时准确从一汽-大众订购到日常维修保养服务所需要的备件；3.保证备件仓库的整齐规X；4.备件管理科学准确，进出有序，保障及时满足客户需求；5.严格执行备件索赔管理规定，维护客户以及一汽-大众的利益。
13.1备件电子目录使用程序13.1.1. 备件电子目录是经销商备件运营与管理的基础，经销商必须取得一汽-大众的授权并及时更新以保持备件电子目录的有效性。
13.1.2.备件部通过网络每两周公布一次新版备件电子目录。
13.1.3.备件电子目录的使用遵照一汽-大众《备件电子目录使用程序》（编号：VAJXSGL—34）。
13.2备件培训管理规定13.2.1.专业化的人员培训是有效开展作业的必要过程，因此经销商的备件管理人员在上岗前必须经过一汽-大众备件管理的专业培训。
13.2.1.1.经销商备件经理和备件订货计划员须经一汽-大众培训合格方可上岗。
13.2.1.2.库管员的培训由备件经理进行内部培训。
13.2.2.备件培训模式及流程遵照一汽-大众《备件培训管理规定》（编号：VAJXSGL—35）。
13.3备件质押管理办法13.3.1. 为缓解经销商资金压力，鼓励经销商建立合理的备件储备，严格执行备件销售“款到帐发货”原则，一汽-大众为经销商提供备件质押。
13.3.2. 备件质押的使用和操作流程遵照一汽-大众《备件质押管理办法》（编号：VAJXSGL—36）。
13.4备件计划管理规定13.4.1.备件订货的原则及流程遵照一汽-大众《备件订货管理规定》（编号：VAJXSGL—37）。
13.4.2. 经销商备件规划13.4.2.1 经销商备件建储的规划要求：经销商要根据所在区域的网络规划和服务能力，结合经销商经营目标具有前瞻性地规划备件储备。
上海大众汽车有限公司布线规范
上海大众汽车有限公司布线规划－v041.布线标准和规范上海大众公司所有区域内的布线系统使用前都需要经过测试，达到并符合IEEE802，EIA / TIA –568B，ISO / IEC – 11801系列标准中相关的电气规范。
2.布线系统区域规划2.1.网络布线区域规划2.1.1.网络布线房间上海大众区域内用于线缆连接及网络设备安装的房间分为以下几种：主干级布线间:整个上海大众区域内共设三个主干级布线间，用于安装主干级网络设备。
主干级布线间要求面积应大于30平方米，分别位于不同的独立区域。
对外有三个以上独立走向的弱电通道连接,需要架空地板、双电源、空调等设施。
区域级布线间:上海每个独立区域内至少设2个区域级布线间，用于安装区域级网络设备。
区域级布线间要求面积大于20平方米，两个区域级布线间之间的距离应大于30米。
对外有三个以上独立走向的弱电通道,需要架空地板、双电源、空调等设施。
单体级布线间:区域内各建筑单体内(办公楼,车间等)至少设1个单体级布线间，用于安装单体级网络设备,面积应大于10平方米，对外有二个以上独立走向的弱电通道，需要双电源、空调等设施。
接入级布线间: 各个网络接入点(办公楼内各楼层, 车间的小区域)至少设有1个布线机柜，用于安装接入级网络设备，面积应不小于 2.4m×2.4m，以满足网络机柜的安装及正常维护的需要，对外连接单体弱电通道，需要电源、空调等设施。
（以上布线间的基础能源设施需要与TM相关部门共同配合解决）（主干布线间和区域级布线间的具体要求参照系统服务科技术文档中《数据中心场地标准》一文。
）2.1.2.网络布线机柜上海大众区域内的网络布线机柜建议使用800mm×800mm标准机柜，19英寸内径。
机柜前端两边需要配备理线槽，后端需要配备电源条，提供12个以上的220V，10A国标插座。
机柜顶端应配备风扇，总高度一般不超过二米（42U）。
布线机柜的安装地点应满足机柜的前后门能够同时完全开启，并且侧板可以取下。
上汽大众组织机构
上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。
公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。
二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。
董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。
2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。
高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。
3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。
生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。
b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。
研发部门包括设计中心、工程技术中心等。
c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。
销售部门包括市场部、经销商网络等。
d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。
e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。
f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。
g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。
三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。
设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。
2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。
车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。
3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。
市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可 以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。 （2）实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括 车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 （3）销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月， 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的，称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。 （1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短（只有20天，比超市占用 供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时， 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改
上海大众汽车的公司的运营管理
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上海大众汽车 的运营管理
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CONTENTS
单击添加目录项标题 上海大众汽车的历史与背景 上海大众汽车的运营模式与战略 上海大众汽车的生产与质量管理 上海大众汽车的组织与人力资源管理 上海大众汽车的财务管理与风险管理
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上海大众汽车的历史与背 景
章节副标题
上海大众汽车的成立和发展历程
上海大众汽车成立于1985年，是中国最早的轿车合资企业之一。
公司由上汽集团和德国大众汽车集团共同合资经营，双方各占50%股份。
上海大众汽车是国内领先的轿车生产企业之一，其产品线覆盖了从A0级到B级轿车的全系列车 型。
财务管理：公司实行 规范的财务管理制度， 确保财务数据的准确 性和及时性。
风险管理：上海大众 汽车重视风险管理， 通过建立健全的风险 管理体系来降低经
风险管理：识别、评估、控制和监控风险 应对策略：制定、实施和监控风险管理计划 财务风险管理：控制财务风险，确保财务稳健 风险应对措施：采取有效措施应对各种可能出现的风险
章节副标题
上海大众汽车的财务管理和资本运作
财务管理：上海大众汽车在财务管理方面非常严格，注重成本控制和预算 管理，以确保公司的财务状况稳健。
资本运作：上海大众汽车在资本运作方面也非常成功，通过合理的投资和 并购，不断扩大公司的规模和市场份额。
风险管理：上海大众汽车非常注重风险管理，通过建立完善的风险管理体 系，有效降低公司的风险。
上海大众汽车的绩效管理和激励机制
绩效评估体系：采用平衡计分卡等工具，确保绩效评估的客观性和公正性 奖励制度：设立年终奖、项目奖等多种奖励，激励员工提高工作效率和创新能力 晋升机制：提供明确的晋升通道和职业发展规划，激发员工的积极性和工作热情 培训与发展：定期开展培训和技能提升课程，提高员工的综合素质和专业技能
上海大众市场营销渠道模式
上海大众市场营销渠道模式摘要：本文针对目前上海大众行业营销的局面，理出汽车企业营销模式的发展脉络，并试着指出今后的发展方向，认为这一发展历程及方向的走势。
一、上海大众市场营销渠道模式（一）品牌专营是轿车市场的主流渠道模式现今国内的品牌专营模式几乎普遍按照国际通用的汽车营销标准模式建设，采用“三位一体”（3S）制式或“四位一体”（4S）制式：以汽车制造企业的营销部门为中心，以区域管理中心为依托，以特许或特约经销商为基点，集新车销售、零配件供应、维修服务、信息反馈与处理为一体，受控于制造商的营销渠道模式。
但同时，品牌专卖店的运营成本较高，特许经营带来的垄断使终端服务很难尽如人意，导致品牌短期利益和长期利益难以平衡，这是目前品牌专营亟需解决的问题。
（二）集约式汽车交易市场是用户购买汽车产品的主要场所汽车市场集中了国内外各种品牌、价格、档次的汽车，由多个代理经销商营销，形成集中的多样化交易场所，使购车人在同一地点即可比较选择各种品牌的车辆。
据统计，目前国内汽车交易市场400 - 500家，其中形成一定规模的有100余家，年交易额超过20亿元的有10家左右。
就总体水平看，北京、上海等大型城市的汽车交易市场发展得较为完善，并且各具特色。
汽车交易市场极大地适应了私人购车的需要，并且将汽车销售过程中涉及到的十几个部门的监督管理服务集中到一地，方便了消费者；通过交易市场规模优势，可以形成汽车销售、配件供应、维修保养、信息反馈四位一体，从而形成综合的社会效益，并有利于维护消费者合法权益。
从经营模式上看，汽车交易市场主要有三种类型：一是以管理服务为主。
管理者不参与经营销售活动，而是由经销商进场经营销售，交易市场只负责作好硬件建设及完善管理。
北京亚运村汽车交易市场就是这一模式的典型代表。
由于市场内汽车品种齐全，交易规范，吸引了全国各地的顾客到交易市场购车。
特别是政府有关综合部门直接驻场，不仅有力地规范市场交易秩序，同时方便办理一系列的交易手续。
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上海大众汽车公司的运营管理0 引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。
秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。
张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。
后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。
张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。
目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。
他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。
1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。
2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。
截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。
2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由1德方但当。
与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。
德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。
在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。
该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。
而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。
之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。
3 供应链管理汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。
与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险。
供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。
削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800 家供应商数量减少一半。
上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。
上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。
在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。
一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。
上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。
上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20 天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。
供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。
这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。
同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。
若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。
为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。
4 质量保证体系2上海大众分别于1995 年和2001 年通过ISO9001 质量体系认证和VDA6.1 （德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000 版）体系审核。
凭借德系车在质量管理的良好声誉和多年的国内经营，大众在消费者中获得了较佳的口碑。
上海大众在质量检测方面拥有的设备值得称道，如工业CT 扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。
内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。
上海大众重视客户的抱怨Voice of Customer，抱怨被分为硬抱怨和软抱怨两种。
硬抱怨是指顾客投诉车辆部件的质量问题，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。
软抱怨是顾客对车辆性能的不满意，如座椅不舒适等。
上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。
新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。
高投入是产品提高质量的重要保证。
大众在中国虽然有不错的用户口碑，但2009 年的用户满意度仅排在10 名之后。
大众在中国的管理层计划在2018年将用户满意度提高至前 3 名。
在美国一家权威的市场调查机构JD Power 的新车质量排名中，日系车型排名整体领先于大众的车型。
一名上海大众的业内人士对此持有不同的看法，称JD Power受日系车厂商资助，设计评价的维度中多是日系车的强项，而德系车的优点JD Power少有提及，进而质疑JD Power 的评价维度的科学性。
也许以上观点都存在有失偏颇的地方，但德系车和日系车都有值得称道的地方是不争的事实。
5 生产线的管理上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。
上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。
上海大众的厂房较旧。
虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。
上海大众既学习丰田JIT 模式，同时也保持着自己的特点。
丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（大众称Rework Area，通用汽车称Clinic Area），经返工，消除问题后成为合格车。
在向JIT 模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。
以更换模具为例，上海大众现有的1100吨和600 吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20 分钟，3而丰田公司早在上世纪70 年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分钟，即10 分钟之内。
上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理改善的空间还很大，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。
这是日本工厂首创并强调的5S 管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白色工作服，可见5S 管理十分到位。
6 产品销售目前上海大众现有大众Volkswagen 和斯柯达Skoda两个品牌，尽管上海大众在2007 年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。
大众中国公司总经理范安德将斯柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户群，理智的购买者”，希望斯柯达能成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。
大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。
上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。
具体地，上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S 店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(Regional Business Office，类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。
同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策，即经销商买断经营。
经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。
销售的过程可以简单的描述成以下流程：授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO 的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。
当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。
经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。
经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。