人力资源管理概论(人大三版)第9章 绩效管理
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理概论(复习)
人力资源管理概论（复习）1. 人力资源需求预测：人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
方法包括：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。
2. 人力资源供给预测：人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
A.人力资源供给的分析：1.外部供给分析；2.内部供给分析（现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析）B.方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
3. 内部招聘的方法a. 工作公告法（最常用）。
通过向员工通报现有工作空缺，吸引相关人员来申请这些空缺职位。
b. 档案记录法。
企业高层和人力资源部门通过员工的个人资料档案，可以确定出符合空缺职位要求的人员。
4. 内部招聘的优缺点：优点：1. 有利于提高员工的士气和发展期望；2. 对组织共组的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；3. 对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；4. 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；5. 节约时间和费用。
缺点：1. 容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；2. 竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气；3. 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；4. 容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力。
5. 外部招聘的优缺点：优点：1. 为企业注入新鲜“血液”，能够给企业带来活力；2. 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；3. 给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；4. 选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
缺点：1. 对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情；2. 外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应；3. 对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；4. 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
2024版人力资源管理概论
编制职位说明书，明确每个职位的 职责、权限、工作关系、任职要求 等，为员工提供明确的职业指导和 行为规范。
8
人力资源需求预测与供给计划
01
02
03
需求预测
运用定性和定量分析方法， 预测企业未来人力资源需 求，包括数量、质量和结 构等方面。
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供给计划
根据需求预测结果，制定 相应的人力资源供给计划， 包括内部培养和外部招聘 等策略。
的人才。
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建立企业人才库，对优 秀人才进行跟踪和管理， 为企业长期发展提供人
才保障。
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CATALOGUE
培训与开发策略及实践
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培训需求分析和计划制定
培训需求分析
通过对组织、任务和人员 三个层面的分析，确定具 体的培训需求，为制定培 训计划提供依据。
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培训计划制定
平衡供需
通过调整和优化人力资源 配置，确保人力资源供给 与需求之间的平衡，满足 企业战略发展的需要。
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员工职业生涯规划
职业生涯规划
晋升通道
协助员工制定个人职业生涯规划，明 确职业目标和发展路径，提高员工职 业发展的自觉性和主动性。
建立清晰的晋升通道和激励机制，鼓 励员工不断提升自身能力和素质，实 现个人价值和企业发展的共赢。
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员工福利政策制定和执行情况分析
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• 制定福利计划：根据企业实际情况和员工需求，制 定具体的福利计划，包括福利项目、标准、实施时 间等。 28
员工福利政策制定和执行情况分析
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福利政策宣传 通过有效途径宣传福利政策，确保员工了解和认 同。
人力资源绩效管理
坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息 时间过后迟到了30分钟才回到办公室。他错过了4个来自 客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中， 他们是按照约好的时间来访的。
当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤
员工有意地放慢工作，或者消极怠工 25
实施步骤是：
1 、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员 做出明确简洁的描述；
2 、建立绩效评价的等级，一般为5-9 级，将关键事件归并 为若干绩效指标，并给出确切定义。
3 、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归 入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系。
9
5、什么是考核指标
考核指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考什 么”的问题。
6、什么是考核标准
考核标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平，解决 “被考核者怎么做，做多少”的问题。
10
第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法
一、绩效考评的效标
（一）效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现 组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平 要求。
1、排列法（排序法、简单排列法） 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次 进行排列。
优点： 简单易行，花费时间少 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金
或一般性人事变动的依据 缺点： 不能用于比较不同部门的员工 个人取得的业绩相近时很难进行排列 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈
人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
人力资源管理概论第5章绩效管理
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绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
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行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
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绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
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事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
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关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
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五、绩效诊断与提高
人力资源管理概论答案
(1) san认为人力资源规划应兼顾组织和个人利益的观点，是（A)管理思想的体现。
A。
“以人为本” B.“自我实现人” C.“经济人”D。
“社会人（2) 人力资源规划的主要环节是（B)。
A。
对员工素质的预测 B。
对人力资源的供求预测 C。
对企业发展目标的预测 D.对员工职业生涯发展的预测（3) 企业最容易出现人力资源结构性失衡的时期是(C ）。
A。
企业发展初期 B.企业快速发展时期 C.企业稳定发展时期D。
企业衰退时期(4）下列不属于外部渠道招聘优势的是(B ）。
A.为企业带来不同的价值观和新观点B。
不存在“逆向选择”问题C.外部渠道广阔D。
是一种很有效的信息交流方式（5) 在衡量测试方法对甄选录用的合宜程度时，表示测试有效性和准确性的指标是(A ）. A。
测试的效度B。
测试的信度C。
测试的经济性 D。
测试的公平性（6）适合于那些以外显动作为主的职务,对于脑力劳动成分比较高的职务，效用不大的工作分析方法是（B ）.A.见习法B.观察法C.工作日志法D.访谈法(7) 由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内工作内容，以达到工作分析目的的方法是（D)。
A。
访谈法B。
观察法C。
见习法 D.工作日志法(8) 具有内耗性特征的资源是(B）。
A.自然资源B.人力资源C。
矿产资源 D.一次性资源(9）下列人力资源管理与传统人事管理的区别，（B）项有误。
A。
人力资源管理把人看作是一种“资源”，而传统人事管理则把人看作是成本B。
人力资源管理以事为中心,而传统人事管理的特点则以人为中心 C.人力资源管理将企业的人力资源系统地加以规划，而传统人事管理未形成系统规划 D.人力资源管理重视人与环境的协调，而传统人事管理则忽视人与环境的协调配合（10) 下列属于需要型激励理论的是（A）。
A.ERG理论B。
期望理论 C。
公平理论 D.强化理论*以下为多选题部分：（11）企业经营的四大类资源包括（ACDE）。
A。
经济资源 B。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
人力资源管理概论试题及答案
《人力资源管理概论》B卷答案年级：____________ 层次：________ 专业：_______________ 班别： _________姓名：学号：考试日期：一、单项选择题（每题2分，共20分）1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑” 就是（C ）A、首因效应B、近因效应C、晕轮效应D、投射效应2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于（ B ）A、定量预测方法B、定性预测方法C、经验预测法D、工作研究法3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下” 两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是（ D ）A、分析决断力B、人际洞察力C、自信D、知识与技能4、（C ）是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度A、误差B、效度C、信度D、效标5、（A ）是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。
A、人力资源战略规划 B 、职位分析与职位评价C、招聘与甄选 D 、人力资源供需预测6在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于（B ）A、广告B、猎头公司C、就业服务机构D、校园招聘7、以下不属于面试优点的是（D ）A、适应性强B、可进行双向沟通C、有人情味D、容易数量化8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的（ A ）A、行为面试B、情景面试C、结构化面试D、压力面试9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和（ A ）A、持续改进B、绩效反馈C、制定计划D、自我审查10、基于标杆的绩效管理中（B ）是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。
A、内部标杆B、竞争型标杆C、功能型标杆D、行业标杆二、多项选择题（每题2分，共30 分）1、以下哪些特征是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准（ABCD ）A、价值性B 、独特性C 、难模仿性D 、组织化2、彭剑锋等人在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，分别是牵引机制、（ACD ）A、激励机制B、保留机制C、约束监督机制D、竞争淘汰机制3、职位分析需要收集的信息有三个方面，分别是（ABC ）A、工作的外部环境信息B、与工作相关的信息C 、与任职者相关的信息D 、与市场相关的信息4、在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：（AB ）A 、职位描述B 、任职资格C 、职位分析报告D 、工作技能5、人力资源获取的渠道多种多样，按照人力资源获取的来源可以分为（AB ）A、内部招募B、外部招募C、校园招募 D 、社会招募6、以下关于关键事件法的优点的描述正确的是（ABC ）A、简单、快捷，能获得非常真实可靠的材料B、所描述的工作行为、建立的工作行为标准更加准确C、能更好的确定每一行为的利益和作用D对工作人员专业知识要求不高7、校园招募目前主要有（ ABCD ）几种广为使用的途径A、高校宣讲会B、应届毕业生双选会C、网络招募D、实习留用8、人力资源再配置是组织根据在实际工作中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
人力资源管理概论第三版课后习题及答案完整版
人力资源管理概论第三版课后习题及答案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同4.人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性。
5.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。
绩效管理
绩效管理系统流程
3.绩效促进与辅导----又称绩效执行。在员工 实现绩效目标的过程中，收集员工绩效进 展的数据和做必要的文字记录，征求和提 供绩效实现过程中的反馈，提供指导和支 持，根据需要采取绩效改进的行动，根据 业务需要调整绩效目标，强化员工的绩效 行力。
五、绩效考核
• 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科 学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确 定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考 核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是 一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应 用等几个环节构成。
七、全员绩效管理
• 全员绩效管理将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个岗位，通过 全体员工个体绩效，从而提高企业整体的 绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工 提供表达工作愿望和期望的机会，从而不 断提高员工的成就感以及对企业的归属感 和献身精神。
全员绩效管理
全员绩效管理的意义： • 一是可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促 进形成一个以绩效为导向的企业文化； • 二是可以激励员工，促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意度； • 三是通过不断的工作沟通和交流，增强团队凝 聚力，改善团队绩效； • 四是绩效管理可以引导企业全体员工共同朝着 企业整体战略目标迈进，持续提高自身工作能 力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和员 工的共同发展。
在企业管理中，绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及 其过程中可评价的行为表现。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信 息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保 员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目 标完成的管理手段与过程。
（四）绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管
理的一个重要工具。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高
低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
（五）绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效
第九章
绩效管理
第一节
绩效管理概述
一、绩效的概念
1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的 与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工 作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作
态度主要衡量工作的行为。
绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效 考核的客观性。
3、确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生 误解。
三、绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建 绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
1、绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核 期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考 核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
2、绩效内容
（3）内容：即各种衡量指标之间的关系
① 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这
一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声 明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包 括：时间、质量、性能和服务。 常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保 持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。 ② 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？” 这一类问题。平衡计分卡要求管理者关注那些使公司 能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面 的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程， 包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。 常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产 品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
5、绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
6、关键绩效指标（KPI）的内涵
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。 这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来 衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效 指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指 标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重 要影响的衡量指标。
4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；
同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管
理的目的。
5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用， 实现薪酬的内外公平。 6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有 职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同 时还可以减少纠纷。
绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总
体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩 效指标应当有差异。
绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当
随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指 标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
4、绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内 容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
（4）总结
平衡计分卡中的“平衡”是特指在长期与短期目标 之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量 （内部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结 果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量 之间保持平衡。 四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景 和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实 支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在 联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩 效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
有助于保证员工行为和企业目标的一致
有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效
目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
例4：某银行的平衡计分卡
层面 战略目标 战略指标 目标值 财务层面
F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本 C1：成为可信赖的金融顾问 C2：提供卓越的服务 C3：客户保持率
I1：了解细分客户 I2：转向合适的渠道 I3：交叉销售产品线 I4：开发新产品 I5：问题最小化 I6：提供快速反应
关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指 标。
关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行 为化的标准体系。
关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
7、企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方 向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼刺图法或头脑风 暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公 司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
第二节 绩效计划
一、绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员 工的绩效考核目标和绩效考核周期。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种 前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标 体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标， 员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考 核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有 关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。 第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效 计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
法规与社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区
学 习 与 成 长
人力资本
技能 培训 知识
信息资本
系统 数据库 网络
组织资本
文化 协调一致 领导力 团队工作
8、平衡计分卡（BSC）
（1）概念 平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结 果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长 潜力的综合评价方法。由美国哈弗大学罗伯特· 卡普兰 教授等提出。 （2）特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系 统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现 战略和绩效的有机结合。
净利润（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率
客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 服务差错率 要求完成时间 多元化组合VS社区 战略工作准备度 信息组合准备度
+$100M 30%/70% $300 $7பைடு நூலகம் 90% 50% 90%
例1：某企业的关键结果领域
例2：某企业的关键绩效指标（部分）
例3：企业战略地图（1）
使命
我们为什么存在
核心价值观
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值与行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工
二、绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； 设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导， 同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、 客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时 也提高了员工对绩效目标的承诺； 绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要 环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到 组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。