《人力资源开发与管理》课后案例分析集

《人力资源开发与管理》教材案例分析
第一章导论：P22
【海尔的人力资源管理理念】
1、你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适用，请举例说明。

答：对海尔五方面的用人理念，我是这么理解的：
1）“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企业，必须有优秀的人才作为基础，海尔在创造人才的同时，也是在为打造品牌企业作准备，只有与企业发展有共识的人才的聚集，才能让企业保有旺盛的发展空间。

2）“人人是人才，赛马不相马”，海尔的这一理念，让每个员工感觉不受到任何相马因素的制约，提供了同等的晋升机会，激发员工的潜质，发挥个人特长。

3）“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位”，就是说海尔人必须每天保持旺盛的求知欲，同时海尔也借此激发每个人的潜能，把每一名员工安排到适合自己的工作岗位。

这就要求每个人不断的完善自己，提高自己的能力。

4）“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”，是海尔人的用人理念。

这个舞台是为那些赋有拼博精神和尽自己最大所能付出艰幸的人，创造一种最大的施展空间。

在海尔一位农民工可以成长为一个部门的领导，不唯学历、资历，没有关系、后门，凭的是能力和贡献，用他们自己的话说，是科学的用人机制赋予他身价上升的空间。

5）“斜坡球体”，这是一个企业激励机制的问题，要想员工持续的认同企业目标，就必须建立相关的激励机制。

人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要，取决于企业为不同员工设立的激励目标。

∴我个人认为海尔公司以上的用人理念，不完全适用于所有企业，但是非常有借鉴意义。

2、海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？
答：首先，会使他在用人方面后人一步。

从一个人的外在方面，能够直窥其内心，然后见其可以，再验证自己的判断；只有这样才能做到先声夺人。

如果是这个人早已经是被社会公认的才人了的话，试想你还有没有机会得到，就真的不好说了；其次，赛马总是需要过程的，这个过程，所花费的成本，自然要有公司来承担；如果我们所选的人不合适，其风险也要自担。

3、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，你怎么看待这一问题？答：不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：
1）管理制度过严
俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬
海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对
张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

【达纳公司的一个非凡记录】（不是很确定）
1、你认为达纳公司70年代末在经营上取得巨大成功的动因是什么？
答：达纳公司通过麦斐逊的改革，企业得到了很好的发展，不仅在竞争中站稳脚跟，并且不断的发展和壮大，取得了非凡的成绩。

在其中我们不难发现，麦斐逊的改革主要集中在对员工的管理上，通过企业的最基本的组成部分，员工士气的提高，来实现对企业的整体提升。

所谓士气，就是指组织成员要达到目标的意愿，或为实现组织目标而要做出贡献的热情。

士气是要履行职务动机或完成工作任务的组织成员或组织所具有的集体精神。

在达纳公司的案例中，可以发现士气在组织中发挥着恒重要的作用，麦斐逊通过改革提高组织的效率，强化对组织的忠诚和组织凝聚力，提高对组织和集体的自信，有助于组织各部门和组织成员之间的自我协调，促进职业的专业化，提高组织适应环境的能力等。

2、麦斐逊所采取的措施为什么会行之有效？这些举措如果应用于国内企业，情况是否会有变化，请具体举例说明？
答：主要原因有以下几个方面：
1）麦斐逊在公司的宗旨陈述中强调了对员工经济需要的满足。

虽然人们的需要是多种多样的，也是多层次的，但不容否认经济上的需要是十分重要的，因此经济因素也是影响员工士气的重要因素。

在达纳公司的宗旨中提出为员工提供职业保险，使员工安心工作，免了他们的后顾之忧；对员工的设想建议等加以鼓励，并设立基金给与经济上的奖励，这不仅会对员工的各种工作上的创新产生激励作用，也是对员工辛苦工作的一种认可，会极大提高公司员工中的士气。

2）麦斐逊精简企业的管理层，给员工更多的自主权，并且对基层员工在其具体工作岗位上的权威地位给予充分肯定。

与此同时。

公司还减少了对员工的硬性控制，取消了上下班的时钟。

相信员工是有自觉意识的可以自律的人。

在工作中，组织成员的能力和工作成绩需要别人的承认因而如果能得到组织其他成员，特别是组织领导的认可，则会极大地提高组织成员的士气。

在达纳公司中，麦斐逊如此积极地承认员工的技术能力和员工的自觉性，是的员工感到自己对于这一具体工作的重要性，这就使得他们在工作中投入更大的精力和热情，更加明确意识到自己工作队实现企业目标的重要作用，从而有效加强员工的责任感，使他们形成对工作的负责态度，最终促进企业的整体发展。

3）麦斐逊注重增强员工对企业的归属感。

是组织成员的自己组织的满意，并在工作中形成良好的融洽的工作关系，可以增强员工的归属感，从而提高他们的工作士气。

在达纳公司的宗旨中就提出要与员工面对面的交流，并指出使员工参与到企业全部经营和管理中的重要性。

在实践中麦斐逊也很注意与员工的交流，倾听员工的心声，这样充分沟通有助于公司内部良好人际关系的形成，对提高员工的士气有着十分积极的意义。

4）达纳公司还注意了对员工的后续教育，帮助员工自我实现。

现代组织理论认为自我实现的要求是需要层次体系中层次最高的要求。

所谓自我实现的要求，就是实现自己最终目标的要求，或者是实现自我勾画的理想状态。

虽然每个人心目中自我实现的概念是不同的，但是工作上的发展一定是一个重要的指标，在达纳公司中非常注意为提高员工业务水平和技术能力提供得到培训的机会，为此他们还建立了专门的大学，达纳大学。

为员工不断的自我完善提供便利，也促进员工在工作上有所发展，有效地提高了员工的士气。

总之，达纳公司的各种政策是非常有效的，他们通过对员工士气的提高促进了共识的发展。

第二章人力资源规划：P52
【NFC公司面临的问题】：
1、该案例主要是为了说明什么？
答：该案例即说明了人力资源管理要适应企业发展战略,当外部环境变化时,要及时应变,做好防御措施.同时,也提到了人力资源管理是一项长期工程,需以人为本,不可草率采取减员计划.应妥善处理紧缩人员状况下的人员安置问题.
2、如果你是秦丹的话，会如何应付公司所产生的变化？
答: 如果我是秦丹,我认为可以选择采取交流的方式先安排70个毕业生在公司实习一段时间后结合公司14个分布点的需求分配人员,并为他们制定了合理的回总部工作时间表.其次,对于工作表现一般的员工可以采取减少工作时间,工资打折,并鼓励其参加岗位技能培训,培训合格后再安排相应的适合其工作的职位.
3、兼并重组对企业发展有什么影响？
答：兼并重组对企业发展战略来说是一个重要的举措.合理的兼并重组可以起到资源共享,节约管理成本,共同抵御风险,经营多元化的好处.可是不合理的兼并重组,比如跨行业重组,或不对称重组却有可能产生拖垮优势企业,增加管理成本,
加大财务风险的不良影响.
人力资源管理战略要适应企业发展战略，当外部环境变化时，要及时应变，做好防御措施：首先借着这件事讲内部员工进行整顿，将一些负担员工裁掉；其次，公司招进一个员工培养一个合格的员工成本很高，要努力留住这些员工（比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训）；对于那些招进来的员工可在试用期后依据表现选拔一些，在全国范围内分配。

重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是毫无关系的，想本案例中，保险与物业重组，除了获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处，所以这要视情况而定。

● 【答：高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。

在这个案例充分得到了反映。

从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。

● 【某公司职位分析案例】
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
答：职位分析是招聘及人才甄选的基础、是培训计划的基础、是绩效考核的基础、是薪酬考核的基础、是组织内部
1、你认为这些人为什么辞职？
答：同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。

从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。

这些都从反映出公司存在上述问题。

2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生？
答：一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制。

而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。

3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？
进行沟通的基础、可以改善离职率。

针对公司的现状从职位分析入手是正确的。

A公司的组织结构不合理需要进行组织变革，各部门之间以及部门与部门之间职责与职权分配不明确，人员分配不合理；在招聘时，招聘标准含糊，招聘的人员不符合岗位需求，现有岗位人事不相匹配，打击员工积极性、影响工作效率；缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，在晋升及考核中主观性严重，易形成裙带关系、近亲繁殖；缺乏对员工的职业生涯规划造成人员流动率过大、人才流失严重。

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
答：A公司在进行职位分析时前期准备不足：没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。

解决方案：成立告知分析小组，由各部门的经理组成，总经理作为组长。

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？
<参考前面两个小题的答案>
第五章绩效管理：P160
●【科龙公司的三层次考核法】
1、科龙公司的三层次绩效考核方案有何特点？有哪些可取之处？
答：特点：
（1）全面性，该方案自上而下，使各层次管理人员与员工都参与考核；
（2）突出上级对下级的考核，符合国内企业员工的行为习惯；
（3）针对性，绩效指标和目标针对岗位实际进行设计；
（4）内容详细，考核指标细化、具体。

可取之处：方案的完备性；内容的针对性；方法的多样性
2、你认为科龙公司的绩效管理在实际应用中可能会出现哪些问题？
答：可能的问题：
（1）强调结果指标过多，过程指标偏少；
（2）偏重于考核本身，对考核后的绩效面谈、以及考核前的绩效计划设计等重视不足；
（3）绩效面谈的方式单一，以文本报告为主；
●（4）内容过多造成行政成本过高，以及员工抵触。

第六章薪酬管理
【酬薪系统的冲突】：
1、结合自己对国企和外企的了解，描述载你的印象中，国企的酬薪政策有什么样的特点，外企的酬薪政策有什么样的特点。

两种酬薪体系的优劣各式什么？
答：（1）特点：
国企：工资较稳定，浮动小。

外企：绩效工资很高。

让员工之间的素质能力的差异在薪酬上体现出来。

（2）优劣：
国企：优点：稳定。

缺点：绩效工资扣多加少，导致员工不思进取，每天只想着避免犯各种错误。

外企：优点：能激励员工发挥自己的才能。

多劳多得，多才多得。

缺点：压缩了一大批能力和素质并不突出的员工的生存空间。

2、相同的酬薪政策，国企的员工认为公平，外企的员工认为不公平。

你支持哪一方？请说明理由。

我支持外企员工。

因为人总希望能过的更好，所以我做的好我就能多拿，我就会更加努力的做事。

如果同样的事情，我做的好和做的不好拿到的钱是一样的，我肯定不会花最大的力气去做事，所以这就酬薪体系的制定标准的根据依据员工的工作效率来更能激发员工的工作积极性，来确保企业的业绩，无论是对个人的实力提升还是对企业来说，都具有正面影响，而改革后实行的酬薪体系带有浓厚的国企色彩，这与注重追求效率和激发员工积极性的外企酬薪标准形成了鲜明的对抗，外企员工当然会觉得不公平。

3、如果现在需要你帮助修改融创公司的酬薪政策，你打算怎么改？
我觉得可以在保证固定工资的前提下，适当的提高绩效工资的额度，使浮动的部分增加。

去激励有能力员工的工作积极性。

适当的固定工资也能保证员工的忠诚度，避免大量的跳槽，也能保证员工的正常生活开支。

并且可以适当增加福利。

1、您认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？
答：我觉得：
1）在选人方面，招商银行坚持选择应届毕业生。

我觉得在这方面不是非常合理，虽然应届毕业生是一张白纸，培训起来比较容易，选择一部分是可以的。

但他们毕竟是没有工作经验，而且年轻人容易浮躁和有不满情绪，对企业的稳定发展有不利的因素。

2）在用人方面，不应该把员工集中地进行同样的军训式培训，而是在培训了基础知识之后，根据个人不同的特点来安排不同的岗位，进行不同岗位的职责培训，员工才会觉得在岗位上能真正发挥自己的能力。

3）在育人方面，招行让优秀的客户经理直接在外资银行边工作、边体会、边学习，通过与外资银行的沟通，取长补短，不仅可以提高管理人员的管理素质和文化水平，而且可以开阔眼界。

从整体上提高企业的管理水平。

2、如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？
答：做为人力资源经理必须看清楚：
一个企业要想在激烈的商战中立于不败之地，就必须持续的给他的员工充电。

然而，员工的知识丰富了，技术高超了，心也就“野”了，人才流失成为一种必然的事情。

这两种情况永远是矛盾的。

如何协调培训与流失间的关系，是现在的管理者面临的一大难题。

如何避免人才流失，我认为：
1）提高员工归属感。

工作环境和氛围对于一个员工的归属感很重要，如果一个人工作只是为了钱，那他倒不如去贩毒和做殡仪工作赚的钱更快。

所以我们要再员工工作中发扬一种团队精神，一家人的精神。

工作中同事间守望相助，工作之余建立朋友关系，多点交流。

2）提升成就感。

让一个员工有成就感不单单体现在奖金方面，体现在上级对下级的关怀与帮助，从而共同克服难题后所产生的成就感。

对归属感也是一种呼应。

3）通过法律手段。

合同实施限制，对于高素质的人材，在培训之后可以签定相应的合同限制工作年限。

完成合同者可以获得相应的合同奖金，而在合同有效期内，该雇员单方面终止合同的，则要交纳相应的罚金。

第九章劳动关系管理：P290
●【简答题】
1、什么是劳动合同？劳动合同应包括哪些内容？
答：《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议”。

劳动合同应当具备以下条款：
（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（5）工作时间和休息休假；（6）劳动报酬；（7）社会保险；（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

2、什么是劳动争议？如何处理劳动争议？
答：劳动争议就是劳动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动权利与义务而发生的争议。

根据我国劳动法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；不愿意协商或协商不成，当事人可以申请用人单位劳动争议协调委员会调解；调解不成或不愿意调解，当时任可以申请劳动争议仲裁机构仲裁；当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院审理并作出最终判决，但一般规定仲裁作为毕竟的司法前置程序。

●劳动争议的处理原则：“解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则，依法保护
当事人的合法权益”。

第十章国际人力资源管理：P320
●【联合利华的国际人力资源管理】
1、人力资源管理部门在联合利华的国际化发展中起了哪些作用？
答：人力资源是一个与人交道密切的部门。

联合立华把握商业运作的全局，并对人在业务成长中的主导作用真正感兴趣。

联合立华了解业务发展所需要的人才类型和素质，招募和保留最合适的人才；联合立华提供专业和一流的培训体系，培养员工的专业能力和领导才能；联合立华推动企业的价值观和文化建设，致力于营造一个让员工可以充分发挥潜能的环境；联合立华为员工提供最好的内部服务，成为员工可以真正信赖的专家；联合立华评估和改善组织能力，提高公司的效率效益。

人力资源是企业发展的战略伙伴，通过组织能力和个人能力的改善来为公司提供增值服务。

2、人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？联合利华是如何推进本土化策略和国际化策略的？
答：人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。

人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。

从定义上可以看出它们的区别是人才的来源国不同，前者局限于东道国，因为跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，同时也能节约成本。

而后者人才选择上不论国籍，以“最能胜任某一职务”为原则选择人才。

这两个策略与狭隘的本位主义导向的人才母国化策略有很大的不同，都有利于提高东道国员工的工作积极性和进取心。

一般随着企业人才本土化策略的实施，海外子公司将培养一批有着丰富管理技能和专业技能的人才，渐渐地为了发挥这些人才的追到效用，企业会走向国际化策略，建立公司内部的国际人才库、全球范围内配置人才。

本案例中的联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以也最终走向了人才的国际化策略模式，并且因而得到更大的发展，形成自身的竞争优势。

为了推进本土化策略，联合利华建立了一套有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，以及有高度分权的组织结构和原则，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。

特别是对于子公司的东道国高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效的调动了企业管理者的积极性。

●当然该公司人力资源部门注重集团内部国际化的人才培养，一系列的生涯规划和培训提高了东道国管理层的国
际化管理技能和视野，使得实施本土化策略时能扬长避短，对本土化策略的推进很有促进作用。