李善友颠覆式创新
关于互联网的书籍推荐
关于互联网的书籍推荐如果错过互联网，与你擦肩而过的不仅是机会，而是整整一个时代。
看一些互联网的书籍，可以让你了解互联网，打开互联网世界的大门。
1、《大数据》本书通过讲述美国半个多世纪信息开放、技术创新的历史，以及云计算、Facebook和推特等社交媒体、Web3.0与下一代互联网的未来图景等等，一一细解，数据创新带来的种种挑战和变革。
2、《大数据时代》维克托;迈尔;舍恩伯格在书中前瞻性地指出，大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维，大数据开启了一次重大的时代转型，并用三个部分讲述了大数据时代的思维变革、商业变革和管理变革。
3、《云计算时代:本质、技术、创新、战略》对云计算涉及概念、技术,以及将给我们的生活和社会带来的影响等各方面进行阐述,从一种全新的视角展现了云计算的魅力。
4、《云计算:大数据时代的系统工程》国内唯一ES技术书。
全面剖析这一快速、灵活、可扩展的搜索解决方案。
5、《云计算与分布式系统:从并行处理到物联网》一本完整讲述云计算与分布式系统基本理论及其应用的教材。
6、《跟我学SAP HAN HANA:做大数据时代的领航者》基于SAP HANASPS06版本编写,全面介绍了SAP HANA的基本知识和基于SAP HANA 开发应用的各种技术。
7、《成功实施ERP的规范流程:知理•知己•知彼•知用》重点讨论实施ERP过程经常出现的误区,突出讲解业务和IT结合、ERP的本质、一把手工程等实施ERP遇到的根本性问题,ERP各阶段发展内涵,指明需求分析正确做法。
关于互联网的书籍推荐：互联网时代与思维1、《浪潮之巅》这是一本介绍互联网及IT行业兴衰变化的书,这不是一本科技产业发展历史集,而是在这个数字时代,一本IT人非读不可,而非IT人也应该拜读的作品。
2、《移动浪潮》在这本书,作者认为,移动技术和社交网络的合力将在未来10年提升世界50%国家的国内生产总值。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
思维模型整理丨MVP
思维模型整理⼁MVP精益创业就是这个抽象的模型提炼：⽬标客户——⼩范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核⼼认知——⾼速增长。
李善友教授说，如果你真是不懂的名词，就不要套在⾃⼰⾝上，你真懂它了，你才能套在⾃⼰⾝上。
对于今天的交付，我们将结合《精益创业》这本书，将模型的⼀些概念，应⽤点，边界给⼤家做个粗浅的梳理，希望⼤家能够借此在后续能够思考，习得这个模型。
MVP有点像《反脆弱》，都是建⽴在失败也是⼀种认知的先决条件这个假设上。
要注意的是：精益创业的⽬的并⾮⾼效开发更多产品，⽽是尽可能迅速地学会如何创建⼀项可持续的业务。
⼀、精益创业来源那么精益创业来⾃与哪⾥呢？看起来是⼀个很潮流的互联⽹概念但是其实它来⾃于严谨的⼯业管理。
精益创业来源于精益⽣产，后者是由丰⽥公司发展出来的。
精益思考⽅法⼤⼤改变了供应链和⽣产系统的运作⽅式。
精益⽣产的原则包括了吸取每位员⼯的知识和创造⼒，把每批次的规模缩⼩、实时⽣产和库存管理，以及加快循环周期。
精益⽣产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭⽰了如何由内⽽外地将质量融⼊产品中。
丰⽥⽣产体系中最核⼼的原则之⼀是：注重吧战略决策建⽴在对顾客第⼀⼿的理解上。
这也是MVP的重要原则之⼀。
⼆、创业即管理？我们曾认为精益创业是⽅法论，但是埃⾥克·莱斯（《精益创业》作者）提出：新创企业不仅代表了⼀种产品（的问世），更是⼀种机构制度，所以它需要某种新的管理⽅式，特别要能应对极端不稳定的情况。
创新是由下⾄上、分散的、难以预测的东西，但不意味着⽆法对它进⾏管理。
事实上，管理创新是可以做到的，但是它需要新的管理法则。
MVP模型和精益创业，实际上是将看起来“有颠覆性，创造性和混乱的状态”的创业的⼀种管理。
当我们在应⽤这个模型的时候，要明⽩，它是⼀种针对创新的管理，或创业即管理的⼀种表现。
⼤家也都想⼀想，为什么MVP及精益创业可以管理创业？是否⼤家在读这本书，或者看MVP这个概念的时候，有漏过这个思考？三、易错概念强调MVP测试的不是产品，⽽是⼀次完整的循环。
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
创业失败成功的事例
创业失败成功的事例创业的历程中难免会失败，那你想知道他们是怎么失败后成功的吗？以下是店铺分享的创业失败成功的事例，一起来和小编看看吧。
创业失败成功的事例篇1视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。
其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。
一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。
创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO 施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。
”在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。
陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。
而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。
烧了两亿美元，落得个尴尬转型。
管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。
酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的青蛙。
创业失败成功的事例篇2风头正劲的Foursquare启发了刘大卫和他的朋友杨远骋。
而当时刘大卫在台湾的首个创业公司刚刚宣告失败，他接受投资人建议，来北京和杨远骋开始了在中国复制Foursquare的新冒险，即街旁网。
街旁的投资人来自HTC创始人王雪红，可谓背景雄厚。
失败的教训：不能给用户和商户提供独特价值曾经的独立博客网站在博客成为门户标配之后迅速式微，街旁代表的独立LBS网站结局会否相同，目前尚不急于做出判断，但同类网站的迅速转型，如嘀咕网裁员重组后彻底转向模仿图片社交网站Pinterest，盛大背景的切客网则在2011年年底转为LBS+电子商务模式，似乎都预示着，简单复制Foursquare在中国并不是那么前景光明。
李善友最新69页PPT《一战略：企业如何规划赢未来的战略地图》
关系网络 (ACN操作系统)
品质服务(ACN合作网络)
房产中介(楼盘字典)
【企业精神基因】
【关键成功要素】
【独一无二价值】
“以经纪人为消费者提供的品质服务为节点， 用信任来连接的一个关系网络。 ”
链家“一”战略 (V3)
关系网络(ACN操作 系统)
消费者 正激励
品质 正循环
举几个V3本体理念的小栗子
追问1：企业长期坚守的一件事情是什么？追问2：决定事情成败的关键要素是什么？追问3：企业长期沉淀的核心能力是什么？
什么是一(V1)：核心能力
“非共识但正确的秘密”大多数人认为这个事情的本质(KSF)是X,而你认为这个事情的本质(KSF)是Y。@Peter Thiel
每个企业必须将业务集中于一点：以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心、以顾客为中心、以竞争对手为中心等。@ 杰夫 · 贝索斯
混沌入学福利
苹果的所有战略可以概括为我们的使命：为客户提供举足轻重的、有信服力的，且只有苹果才能提供的解决方案。To provide relevant, compelling solutions that consumers can only get from Apple@乔布斯( 1997.01.07 )
23
“一”战略
一、如何加入会员1、入学/续费， 先添加班主任，私信享专属优惠福利2、添加暗号： 入学二、额外再加送商学课电子资料1、 1套商学课资料包+50份精品商业案例+1份学员手册2、开通学籍可无限回看课程3、即刻领入学资料包、链接当地同学* 为了您的权益， 请务必先找班主任领取优惠福利，再入学/续费
• 企业的背后有没有本体？• 企业的背后有没有本体理念？
如果企业有本体，企业发展的第一动力因在内部还是外部？
贝索斯的第一性原则
贝索斯的第⼀性原则SarahBrightman 《Winter Light 冬⽇之光》贝索斯的第⼀性原则“我们想要创造⼀种‘造物者’的⽂化，这些⼈永远充满好奇，爱探索。
他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”⼼态。
他们把我们做事的⽅式只看作是我们当前做事的⽅式。
⼀个造物者的⼼态帮助我们接近⼤的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……⼀遍⼜⼀遍。
他们知道通往成功的道路绝不是笔直的”。
——贝索斯痴迷于客户，⽴诚拿出技术绝活解决客户痛点，精神命脉，全体只在此处。
贝索斯不愧是从0-1的造物者，他把造物⽂化的精髓都端出来了。
造物者充满好奇，喜爱探索未知，喜爱创新，随时随地保持新鲜的第⼀眼。
正是拥有这样的⼼态和思维：充满好奇，探索，发明，启动，重新发明，重新启动，重新开始……造物者痴迷于为客户创造价值，⼀刻接⼀刻的好奇，⼀刻接⼀刻的创新，每个当下都有新东西⾃然流现。
贝索斯果断把战略建⽴在长期不变的事物上——极致的客户体验。
他经营企业的头条第⼀性原则就是“痴迷客户”，即⾄诚于为客户创造价值。
他认为领导者从客户⼊⼿，再反向努⼒推动⼯作，赢得并维系客户对他们的信任。
虽然领导者会关注竞争对⼿，但是他们更关注客户。
他安于拿出⼤美绝活为客户创造价值，利润是⾃然⽽然的。
美国许多上市公司为利润⽽战，那是把⼿段当成了⽬的，贝索斯不屑于这样的下等。
他说：竞争对⼿对利润率的热爱是亚马逊的机会。
因为对⼿会受制于此，和这些公司竞争“如同⽤热⼑切黄油”。
造物者则仰世⽽来，知道⾃⼰的天赋使命就是把⾃⼰的⽆穷性潜能拿出来，变成⼤美绝活，解决客户的痛点。
以造物为标靶，就会去激发每个⼈的好奇⼼，保持每个当下都有新鲜的第⼀眼，激发他们开启⾃⼰的⽆穷性潜能，创造⼀个接⼀个的技术绝活，不断超越⾃⼰。
在贝索斯眼⾥，公司分两种，“Day 1 状态公司充满活⼒，持续关注⽤户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得⽆关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡。
第一性原理
第一性原理你好，欢迎进入专栏：《让你受益一生的30个思维》，我是倪云华。
看问题要看到最本质最根本的部分，否则就容易错失机会，浪费时间。
这一理念就是第一性原理思维。
第一性原理又称“第一原理”，其实英文更好理解，叫First Principle。
其实是古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学术语，他认为每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。
怎么理解这个概念呢？在一个正式的逻辑系统中，即一组彼此一致的命题，很可能某些陈述可以相互推导出来。
例如，在三段论中，“所有人都是凡人，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底是凡人”，最后一个主张可以从前两个推断出来。
而第一个原则是不能从任何其他原则推导出的原则。
第一性原理是决定事物的最本质的的不变法则。
举一个第一性原理的例子，比如，我们中学学的欧几里得的几何学是一个非常庞大的体系。
但最初只是从五条公理推导出来的。
这五条公理是1.任意两个点可以通过一条直线连接；2.任意线段能无限延伸成一条直线；3.给定任意线段，可以以其一个端点作为圆心，该线段作为半径作一个圆；4.所有直角都全等；5.若两条直线都与第三条直线相交，并且在同一边的内角之和小于两个直角，则这两条直线在这一边必定相交。
我们几何学的所有体系都是基于这五条法则推导出来的，这就是几何学的第一性原理。
这个名词被炒的很火主要得益于“钢铁侠”埃隆·马斯克（特斯拉汽车CEO）。
马斯克几个为人们所熟知的公司包括：1.特斯拉，目前全球最炙手可热的电动车公司；2.SpaceX，在载人航天领域有划时代的壮举；3.太阳城，能源公司，去年被特斯拉收购。
对于他的成功，他在采访中提到自己特别推崇“第一原理”思考法，他说：“通过第一性原理，我把事情升华到最根本的真理，然后从最核心处开始推理……”“我们运用第一性原理，而不是用比较思维去思考问题。
我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。
培养创新思维的十个创新实践案例
培养创新思维的十个创新实践案例创新是推动社会进步和个人成长的重要驱动力。
培养创新思维在现代社会中变得越来越重要，不仅是对专业人士，也是对每个人来说。
本文将介绍十个创新实践案例，旨在帮助读者了解如何培养创新思维，并在实际生活中应用创新。
案例一：设计思维在产品开发中的应用设计思维是一种以用户为中心的创新方法。
通过观察和了解用户需求，将创意转化为实际可行的产品或服务。
例如，苹果公司的iPhone就是通过设计思维，将手机变得更加智能和易用。
案例二：开放式创新模式的应用开放式创新模式是指通过与外部合作伙伴共享知识和资源，加速创新过程。
例如，特斯拉和SpaceX公司都利用开放式创新模式，与供应商和合作伙伴共同开发和改进产品。
案例三：跨界合作促进创新跨界合作是指不同领域的合作伙伴协同创新。
例如，艺术家和科学家合作创作出具有艺术价值的科学图像，从而促进了艺术和科学之间的互动。
案例四：创新教育培养创新思维创新教育是一种通过培养学生的创新能力和创造力，培养他们的创新思维。
例如，芬兰的教育体系注重学生的自主学习和创造性解决问题能力的培养。
案例五：数字化创新驱动业务变革数字化创新是指利用数字技术和数据分析，创造新的商业模式和业务价值。
例如，滴滴出行通过数字化创新，实现了传统交通方式的颠覆和升级。
案例六：创新思维在城市规划中的应用创新思维在城市规划中的应用能够创造更加宜居的城市环境。
例如，新加坡通过创新思维和智能科技，建设了世界上首个智慧城市。
案例七：众包创新推动企业发展众包创新是指通过广泛吸纳外部人才参与创新活动，获取创新资源和思路。
例如，LEGO通过众包创新，让消费者参与产品设计，大大提高了产品的创新度。
案例八：创新管理促进组织创新创新管理是指通过合理的组织结构和流程，促进组织内部的创新活动。
例如，谷歌采用创新管理方法，鼓励员工自由发挥和创新，从而推动了公司的快速发展。
案例九：社会创新解决社会问题社会创新是指通过创新的方式解决社会问题，创造社会价值。
最新读《增长黑客》读后感心得精选5篇
最新读《增长黑客》读后感心得精选5篇《增长黑客》读后感通读全全一共分为三个部分。
“序言”部分,主要讲述了增长黑客的基础概念;“方法”部分中,则是讲述了一些特定的做法;而最后的“实战”,则是用一些案例,描述出如何应用方法,进行真正的操作。
从事网络运营多年,在本书中将会看到太多熟悉的内容。
比如需求验证,本书描述了需求验证的作用。
作为增长的主要基础之需求验证是产品或企业最需要做,也是应该最经常做的部分。
它分为三个步骤,分别为“有效获客”、“激活”以及“留存用户只有这三个部分全部达成,才能够算是一个需求被成功验证,才能够带来业务爆发的增长,或赚取更多的利润。
而在这里,需要的就是精细化运营。
现在企业必须不断创新,才能实现高效增长。
一成不变,带来的只有用户的流失。
而为了企业增长,关注用户体验和价值才是目标所在。
运营的过程中需要进行数字化运营,不是简单的进行某一步骤的数字化分析,而是贯穿整个客户生命周期,通过各部门间的协作,为客户提供一个整体的、持续的最佳体验。
比如对用户进行调研的时候,举个例子,与其询问满意度,反不如询问失望度更能带来用户的真实想法。
增长团队的一个核心使命就是尽一切可能挖掘一个产品或服务的増长潜力。
增长并不是一次性就能够爆发,而是来自于一次次小成就的积累。
增长黑客强调的是团队合作,通过合作,创造性地提出新想法,以解决棘手的问题。
增长团队应当参与到增长的各个阶段和各方面。
但是,强调一点,并不是定要打破规矩,有的时候,循规蹈矩也不失为一种最佳的选择。
在“方法”部分,最关键的一句话就是“实施过程,关注于细节”。
就像是那句“"魔鬼在细节之中”一样。
最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大,也要最大限度地发挥现有用户的价值,用户的反馈十分关键。
而在工作流程中,关键在于进行数据分析与洞察收集的情况,以及如何收集团队头脑风暴所出现的想法,如何进行试验排序以及如何执行。
实验优先级排序可以选择不同的体系如ICE、TR或PIE等等。
四个案例，深度解读颠覆式创新
四个案例，深度解读颠覆式创新职场只有不到 1% 的人关注了时空堂你真有眼光异想天开、特立独行却又脚踏实地，从无到有的创新精神首先来看几个例子。
第一个例子2008年创建韩都衣舍时，赵迎光原来的想法是做一家韩国服装代购公司，7年间从创新小组工作制开始，韩都衣舍建立了多品牌运作平台，改造了传统的供应链体系，拥有20多家子品牌，并连续 5 年成为互联网女装销售额第一品牌。
但中年版文青赵迎光的目标却与此风马牛不相及，他希望韩都衣舍成为一家设计师的云平台。
任何一个设计师可以拿着他的作品直接在韩都衣舍实现从打版、制作到推广、销售———一个服装企业除了设计之外的一切，也就是说韩都衣舍将成为帮助无数原创设计师实现财富与名望的梦工厂。
第二个例子2009年郝鸿峰受到商学院一堂电商课的启发，创办了酒仙网，本意是做酒类电商。
6年间酒仙网从一个酒类自营贸易商，逐步成为中国酒企电子商务的综合服务平台，并进而以“酒快到“这样的O2O模式帮助消费者在餐桌上迅速下单，做到从企业到餐桌零环节，并且唾手可得。
6年的锤炼造就了中国乃至全球最大酒类电商，但这位其貌不扬的中年人的目标却与此大相径庭，他说，我要打造中国最大的社区综合电商。
第三个例子2012 年周槟决定重回自己的老本行——汽车修理行业。
此前在汽车修理行业浸润数十年，周槟拥有2000 多家汽修连锁加盟店，然而因连而不锁管控不力，周槟最终在2007 年结束了这段创业历程。
其后在互联网领域几次创业，深受互联网思维冲击，周槟再度杀回了汽修老本行，目的只有一个：做一个互联网时代的中国汽修领域老大，传统汽修经“ 互联网+”而脱胎换骨。
第四个例子2002年唐学斌加盟房地产公司花样年旗下的彩生活物业管理分部，想要彻底改造这个依附于开发商，单一收取管理费的传统物业管理行业。
当网上虚拟社区各种增值服务悄悄萌芽之际，唐学斌针对彩生活社区管理不断扩张的人群，展开了社区O2O电商团购，以及金融服务等一系列增值服务业务探索。
创新思维的十大发展路径
创新思维的十大发展路径创新思维在当今社会发展中扮演着重要的角色，它促使企业不断进步并寻求突破，推动社会不断发展。
本文将探讨创新思维的十大发展路径，并分析每个路径的关键要素。
一、跨界融合跨界融合是创新思维的一大路径。
通过将不同领域的知识进行整合，创造出新的理念、方法和产品。
例如，将电子技术与医疗知识相结合，研发出智能医疗设备和医疗大数据分析系统，可以为医疗行业带来巨大的变革。
二、用户体验至上在创新思维中，用户体验至关重要。
关注用户需求，以用户为中心设计产品和服务，提供更好的用户体验。
例如，互联网公司通过深入了解用户行为和偏好，优化产品界面和功能，不断提升用户满意度和忠诚度。
三、开放式创新开放式创新是指企业通过与外部合作伙伴、客户和社区进行合作和交流，获取创新灵感和资源。
例如，一些企业开放自己的API（应用程序接口），鼓励开发者基于其平台进行创新，从而推动产品的不断发展和升级。
四、技术驱动技术驱动是创新的重要路径。
通过研发新技术或应用现有技术解决问题，实现产品的革新和升级。
例如，人工智能、大数据分析和区块链等技术的应用，为企业带来了新的商机和竞争优势。
五、市场导向市场导向是指企业通过调研市场需求，了解竞争对手和消费者行为，通过创新方法和产品来满足市场需求。
例如，苹果公司通过对消费者需求的深入研究和产品设计的创新，成为市场上最具影响力的科技公司之一。
六、开放创新文化开放创新文化是指企业建立一种积极开放、鼓励创新的文化氛围，使员工能够提出创新想法，并为其提供支持和资源。
例如，谷歌公司通过鼓励员工进行20%的创新时间，激发员工的创新潜能，为公司不断带来新的商业机会。
七、风险投资与创业风险投资与创业是一种通过提供资金和资源支持创新创业项目的方式。
风险投资者通过对有潜力的初创企业进行投资，推动新的创新想法和商业模式的发展。
例如，风险投资的兴起推动了许多创新科技企业的成长。
八、开放式知识共享开放式知识共享是一种将知识和信息开放给公众和其他组织，推动创新的方式。
“登高四书”之《颠覆式创新》
“登高四书”之《颠覆式创新》还是从雕爷的一句话谈起：“我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。
”用李善友的象限分析就是从第四象限向第一象限发起攻击。
因为第一象限是大公司业已经取得竞争优势，占据领先地位的领域，妄图通过同样的方法，做同样的事情，向其直接发起正面挑战，成功机会渺茫。
为啥咧？“当你说你比别人好的时候，不是你认为你比别人好，而是消费者认为你比领头羊好。
各种统计数据证明，只有你比别人好上三倍，消费者才相信。
”进入第一象限是勇气，找到第四象限的入口则是智慧。
可能你会问，难道大公司傻啊！它就看不出未来发展的趋势？借用王东岳的一句话“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。
”发明了某个事物的人，往往是最后一个看到它过时的。
这就是创新者的窘境。
说白了，一是只看得上西瓜，瞧不起芝麻（高大上）；二是贪恋米缸里的米（客户至上）；三是无法割舍已经到手的肉（遮蔽盲区）。
一、西瓜P.K.芝麻一家年收入4000万美元的企业，如果想增长20％，只需要增加800万美元的收入。
但一家年收入40亿美元的企业，必须增加8亿美元的收入才能有20％的增长。
这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会，大公司的老板会关注吗？企业归根结底是关于收入和利润的游戏。
上市公司的回报在于股市而不是分红，上市公司的收入和利润必须有增长，其股价才可能上升。
也就是说，重要的不是收入和利润，而是收入和利润的增长速度，玩的是一个永无休止的增长游戏。
但一旦企业达到失速点，即企业增长停止的时候，只有4%的企业能够重新启动引擎。
在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。
在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。
这叫“合理的”财务决策，也是大公司存在窘境的重要原因。
颠覆式创新的内涵特征与实现路径解析
颠覆式创新的内涵特征与实现路径解析刘文勇（黑龙江大学经济与工商管理学院，哈尔滨㊀１５００８０）内容提要：颠覆式创新不同于过程创新和持续性创新，其特征表现是针对主流市场，以技术和服务为引领，提供给消费者高价值体验且相对低成本的产品或服务，是对原有产品或服务的全面替代过程㊂生产条件㊁组织结构㊁产出绩效的变革正在改写着经济学的一般性认识，带有根本性的创新向下游和后续关联行业㊁产业或企业的深远影响，将带来市场格局等生产关系及其系列衍生规则与模式的变革㊂理论分析与经验分析相结合，可以发现颠覆式创新存在着摩尔定律与分布式的时空特征；因循效果逻辑思维与商业模式分析，可以总结出开放式㊁结构性㊁逆向式等不同角度的颠覆式创新路径；基于技术轨道与目标市场的分析，可以总结出发生在主流市场㊁边缘市场㊁分离市场中的高㊁中㊁低端的不同层次颠覆式创新路径㊂关键词：颠覆式创新；创新路径；技术创新中图分类号：Ｆ０１５㊀㊀文献标识码：Ａ㊀㊀文章编号：１００１－１４８Ｘ（２０１９）０２－００１８－０７㊀收稿日期：２０１８－０９－２１作者简介：刘文勇（１９７５－），男，黑龙江牡丹江人，黑龙江大学经济与工商管理学院教授，经济学博士，研究方向：宏观经济运行与调控㊁创新创业教育理论与实践㊂基金项目：黑龙江省哲学社会科学规划智库研究项目 黑龙江省农业生产性服务业发展对策研究 ，项目编号：１８ＺＫ０５４；黑龙江省高校基本科研业务费智库项目，项目编号：ＨＤＺＫ２０１６０３㊂㊀㊀一㊁引言创新是人类历史上经久不衰的话题，社会的发展与进步本身就是一种创新㊂自熊彼特在１９１２年出版的‘经济发展理论“中，将创新定义为 把一种新的生产要素和生产条件的 新结合 引入生产体系 以来，随着新技术革命的迅猛发展，技术性变化的创新以及非技术性变化的组织创新等相关理论层出不穷㊂根据创新发生㊁影响的广度与深度，人们经常将其分为过程创新㊁持续性创新与颠覆式创新㊂第三次工业革命以来，颠覆式创新尤其抢眼㊂Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ和Ｂｏｗｅｒ在１９９５年首次提出颠覆性技术的概念，即典型的更简单㊁更便宜㊁比现有技术更可信赖和更方便的技术；在此基础上，Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ认为颠覆式创新是指定位于非主流低端利基市场㊁逐步满足消费者需求的新产品最终替代现有主流市场且颠覆现有主流市场的主流产品或技术的过程［１］㊂在Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ（２００１，２００３，２０１５）的后续研究成果中，就颠覆式创新的类型㊁企业战略制定㊁内涵拓展等方面进行了深入的研究㊂Ｔｈｏｍｏｎｄ和Ｌｅｔｔｉｃｅ（２００２）认为满足新市场㊁改进产品质量㊁增加供给㊁赢得主流市场认可㊁颠覆在位者，是颠覆式创新的主要行为特征［２］㊂Ｇｏｖｉｎｄａｒａ⁃ｊａｎ（２００６）提出从低产品性能㊁低价格空白市场切入是颠覆式创新的有效路径［３］㊂Ｓｃｈｍｉｄｔ和Ｄｒｕｅｈｌ（２００８）将上述两种观点进行了综合，总结出新市场颠覆式创新和低端切入颠覆式创新两种路径［４］，Ｐａｒｒｙ和Ｋａｍａｋａｍｉ（２０１７）［５］等学者则偏重于对高端颠覆式创新的研究㊂Ｊｅａｎ－ＭａｒｉｅＤｒｕ（２０１６）认为颠覆式创新在企业内部，以产品为核心，外围是商业模式，最外围是营销与广告，在这个三层的同心圆中，颠覆越接近圆心即越接近商业模式或者产品，所产生的影响越深远［６］㊂石俊国（２０１６）以计算机仿真模型分析，得出技术专有性低㊁技术机会多是颠覆式创新的主要特征［７］㊂颠覆式创新在历史上曾经出现了几次重要表现形式，如水利装置㊁蒸汽机对畜力生产方式的替代，电动力对蒸汽时代产业的更新，信息技术对机械文明产业的革命等，每一次都带来了产业及其㊃８１㊃企业集群的重大变革㊂当前，互联网时代下出现的Ａ（ＡｒｔｉｆｉｃｉａｌＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ，人工智能）㊁Ｂ（ＢｌｏｃｋＣｈａｉｎ，区块链）㊁Ｃ（ＣｌｏｕｄＣｏｍｐｕｔｉｎｇ，云计算）㊁Ｄ（ＢｉｇＤａｔｅ，大数据）㊁Ｉ（ＩｎｔｅｒｎｅｔｏｆＴｈｉｎｇｓ，物联网）㊁Ｑ（ＱｕａｎｔｕｍＣｏｍｐｕｔｉｎｇ，量子计算）等正在催生着新一轮的技术㊁产业㊁组织方面发生着变革㊂本文正是在新技术㊁新业态㊁新产品㊁新模式㊁新领域层出的时代背景下，从经济学㊁管理学角度探讨颠覆式创新的特征及其商业化的实现路径问题㊂㊀㊀二、颠覆式创新内涵的多维解析所谓 颠覆式创新 是指供给者通过引入新技术㊁新产品或者新服务推动替代性的变革，并在市场竞争中取得优势的过程，其最终目的在于对旧的替代㊁对原有的取代，并广泛性㊁持久性地形成新标准㊁新模式与新领域㊂其关键定语是 颠覆式 ，即对原有技术㊁原有产品㊁原有服务等形成强烈的冲击改变，使其发生根本性变化或者完全性替代㊂相比较于 创新 而言，颠覆式创新是创新的一种类型，大致来讲， 创新 具有一定的规范性，在技术进步与应用创新 双螺旋结构 共同作用下产生，需求导向特征明显；而 颠覆式创新 往往具有跳跃性，技术创新经常会领先于应用创新，供给推动特征也较为明显㊂从商业角度来讲，颠覆式创新是企业通过新技术降低成本，提供高性价比产品的过程，是 熟悉惯例 产生愿景 行动颠覆（简称ＣＶＳ，Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ－Ｖｉｓｉｏｎ－Ｓｕｂｖｅｒｓｉｏｎ）的行为过程；核心词汇是创新，动机是由弱到强的求变㊁由强到久的求可持续㊁由单一持续到全面可持续的求繁荣的主观愿景驱动的㊂创新无定律，但是有方法㊂从熟悉惯例（Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ，简称Ｃ）到产生愿景（Ｖｉｓｉｏｎ，简称Ｖ）是颠覆式创新的思想（Ｉｄｅａ）产生的过程，从产生愿景（Ｖ）到行动颠覆（Ｓｕｂｖｅｒ⁃ｓｉｏｎ，简称Ｓ）是颠覆式创新的行动过程㊂具体来讲，Ｃ－Ｖ即创新精神与意识的产生，对于那些经常会产生 如果不是这样，会怎样？ ㊁如果，会怎样？ 疑问的企业来讲，实际上已经具备了颠覆式创新的基本意识；Ｖ－Ｓ即创新方法与路径，无论是熊彼特的创新方法，还是阿奇舒勒的ＴＲＩＺ理论，都尝试寻求对于变化的规律探索，是一种可能的解决问题的标准化思维方法㊂（一）基本内涵的比较分析理解颠覆式创新，还需要将其区别于过程创新和持续性创新㊂所谓过程创新，是指从企业和产品生命周期的角度来看，成熟期企业出于维持传统核心业务竞争力目的出发，所开展的技术㊁装备㊁服务与工艺的改进；所谓持续性创新，是指转型升级发展的企业为了培育具有增长动力的新业务，对产品㊁服务和流程所进行的围绕企业盈利能力㊁市场份额等长期发展目标而进行的持续改造㊁持续升级；与二者相比，新技术出现如互联网信息技术下出现的革命性新技术，创造出新产业㊁新业态㊁新商业模式㊁新产品与新服务等，形成了对传统的替代，可以被称为颠覆式创新㊂这里，可以将过程创新看作是一种改进，将持续性创新看作是一种连续的改进，而将颠覆式创新看作是一种替代㊂掌握颠覆式创新的本质，需要理解所谓 替代 的方式与程度㊂颠覆式创新依据对传统市场替代的方式与程度差异，可以分为点突破颠覆式创新和全面颠覆式创新，点突破颠覆式创新又包括低端颠覆和高端颠覆㊂所谓低端颠覆式创新，是指创新者以低端市场为切入点，提供一个更简单㊁低价或更方便的替代品，以吸引那些对价格不敏感的低端客户，随着产品品质和性能的持续改进，逐渐成长㊁拓展至主流市场，成为大众产品的过程［８］，如数码相机对胶片相机的颠覆过程；所谓高端颠覆式创新，瞄准的是对价格不敏感的高端小众市场，通过建立品牌的知名度和美誉度，加快产品更新和迭代后降低成本并发展出经济适用产品，逐渐成为主流产品，如特斯拉的发展过程㊂所谓全面颠覆式创新，是指针对主流市场，以客户的高价值体验为明确的突破点，短时间内集中资源快速占领市场份额的过程，如将导航路径叠加到地图上的谷歌地图等㊂无论哪一种，在这个过程中，颠覆传统的核心是降低相对于性能的成本，当成本下降达到临界点往往意味着市场拐点的到来，这种拐点是一个时代的到来㊂（二）基于经济学范式的分析从经济学角度来看，创新是关于资本㊁土地㊁技术㊁劳动㊁管理等因素的函数，在静态分析中，某一种或几种要素的改进形成的边际产出递增可以理解为是过程创新；而持续性创新则发生在比较静态分析中㊂与过程创新中稳定的投入产出函数基本关系不同，颠覆式创新不是投入要素的改进，而是函数的基本对应关系的改变，这种改变是整体数量关系对应法则的改变，这实际上是由技术以及技术内生化的资本㊁土地㊁劳动力等投入要素的改变而带来的，一般往往发生在资源型要素㊃９１㊃约束加大的情形下，函数对应法则不变时的产出会形成递减趋势，此时突破制约的重要变量一般是技术，因此有 创新是第一驱动力㊁人才是第一要素 的说法㊂随着函数对应法则的改写，颠覆式创新也颠覆了以往经济学理论中的一些认识，如因为分布式投入的近乎零的成本，将使得边际收益递减规律被改写；知识的协作生产即 众分 形成的超越企业范围的 团队生产 ，将使得知识产权按照可分离性被重新界定；分布式与去中心化对传统集中㊁规模㊁批量化生产与销售模式的颠覆，政府宏观调控政策与手段也将需要重新审视㊂（三）基于科学哲学范式的分析从科学哲学家拉卡托斯的科学研究纲领的标准进行分析，我们可以发现，在 硬核 ①（这里主要是指产业㊁产品等生产㊁经营的基础性逻辑）不改变的情况下， 保护带 ②（这里主要是指基于硬核所衍生的技术及其产业㊁产品等）可能会被改变，这种改变即是过程创新或持续性创新的开始，无论是市场的倒逼，还是企业从自主的长远发展考虑，这类创新都是由稳定的基础性逻辑而派生的，差别在于过程创新是一种 相对静态 的优化，而渐进性创新是一种 比较静态 的连续优化㊂颠覆式创新因其革命的对象是 硬核 本身，所以带有根本性，由于这种基础性逻辑的被颠覆，随着新基础逻辑产生而形成的衍生技术㊁商业模式与业态㊁产业与行业㊁产品与服务等则具有不同的机制㊁系统㊁形式，这具体表现为生产模式㊁运营模式㊁盈利模式等的差异，如分布式生产对规模化生产的替代㊁分享经济对产权保护的挑战㊁平台思维对双赢模式的突破㊂概要理解，颠覆式创新是以打破常规㊁追求替代性进步为愿景的行动过程，是带有根本性，向下游和后续关联行业㊁产业或企业影响深远，改变主体行为㊁市场格局等生产关系并衍生系列规则与模式的行动与布局㊂㊀㊀三㊁颠覆式创新的两大时代特征解析从时间和空间两个维度来理解颠覆式创新的时代特征，我们会发现，颠覆式创新发生的频率越来越高，发生的领域越来越广泛㊂（一）颠覆式创新的时间特征颠覆式创新的发生存在着摩尔定律③㊂从１７６４年珍妮纺纱机㊁１７６５年瓦特蒸汽机的发明，到相隔百年后的 电气时代 ，再经过第二个百年后迎来的计算机时代，我们可以发现，技术替代形成的产业周期基本上以百年为循环，而以计算机产业为标志的第三次产业革命以来，似乎这种周期在被缩短㊂２０世纪９０年代的互联网普及距离计算机的发明仅仅２０余年的时间，风靡２１世纪末的互联网 新经济 时代仅仅经历了１０余年后，３Ｄ打印㊁人工智能与智联网已将互联网概念下的产业进行了新一轮的升级，最近时期的大数据㊁区块链㊁量子通讯技术概念正在对互联网时代下的经营理念㊁组织形式㊁管理模式㊁技术实现路径㊁产业生态进行着颠覆式创新㊂由此，我们可以判断，技术创新的周期越来越短，效率越来越高，产业影响越来越大㊂然而，在事实经验下推理出来的摩尔定律仅仅是进行了现象的描述，那么，对于颠覆式创新加速的理论依据在哪里？对此，可以从四个方面进行诠释㊂一是创新主体的扩容㊂文化教育的普惠性发展，知识阶层在不断扩大，经验主义的 Ｌｅａｒｎｉｎｇｂｙｄｏｉｎｇ 催生的能工巧匠，熟能生巧式㊁经验总结式创新不再是主流，集成知识㊁研究综述基础上的创新，极大缩短了为创新所需积累的前期知识和技能的时间，通过正统教育和集中教育培育出了大批可进行创新的知识精英阶层㊂二是创新文化的根植㊂社会主流价值导向鼓励创新㊁激励创新，形成了善作善成的文化积淀㊂三是创新收益的显著增长㊂随着民主与法治化的健全，市场经济发展中的知识产权保护制度㊁现代股权制度愈发普及，尊重知识和知识创造者的价值诉求，被市场价值所直接体现和回报㊂四是创新方式与手段的便利化㊂互联网既是一个时代，又是一种工具和平台㊂将其称为时代，是因为开创了超越空间的信息网络无处不在地改变了生产生活方式；将其称为工具和平台，是因为其新技术的产生提供了开放式的手段和平台，互联网对 小众市场 需求的深度挖掘和集中开发，为个性化供给找到了 买家 ，互联网对生产分工合作的全球资源优化配置，实现了生产主体的 轻资产 ，降低了参与全球供应链的门槛，这其中有思想㊁技术的单点创新，也有片面创新的汇集，分享经济平台㊁技术创新合作平台㊁开源创新社区等互联网平台承载了这一切，并聚变出颠覆式创新㊂（二）颠覆式创新的空间特征颠覆式创新可以发生在企业价值链的任何环节，可以发生在企业内㊁外部的任何地方㊂思想产生㊁创意形成㊁设计展示㊁生产加工㊁营销推广㊁业务拓展㊁市场成熟 ，这样的从 ０ 到 １ ，再到 １０ 和 １００ ，直至无穷的过程中，颠覆式㊃０２㊃创新可以最先发生在任何一个环节和方面㊂从产品和服务的逻辑生成角度，颠覆式创新可以通过分布式产品开发路径实现㊂企业中具有封闭式特征的中央编辑控制式设计研发部门，正在被由包括服务对象在内的利益相关者参与共同创造的知识生产方式所替代㊂许多企业的设计部门通过开放式平台吸纳和采纳自由工程师㊁消费者㊁技术与设计爱好者等提出的方案和路径，甚至直接将其作为产品改进㊁升级的内容被推出，如在 众人参与协作 理念下形成的全球最大中文知识性百科全书 百度百科㊂分布式产品开发的核心在于去中心化，去中心化的核心在于对第一次工业革命以来的集中化㊁理性化㊁规模化的颠覆㊂以往企业内部研发部门技术人员出于岗位职责取得的创新成果首先会被固化于企业内部，曾被称为人类社会近代以来最伟大发明之一的专利制度设计强化了这种趋势，通过制度设计修正了知识外溢性特征，弥补了因私人成本大于社会成本而抑制创新积极性的不足缺陷，这是垄断企业形成的一个重要动因㊂然而，这种制度设计正在被新情况所改变，新情况分别是：第一，互联网兴起后，全球范围内的 小众市场 需求可以借助便捷的网络有效地被挖掘出来，原本分散在不同区域内的个性化需求，因为供给成本较高而被供给方忽略掉即 长尾理论 所描述的 冷门商品 的供给，成为企业在互联网时代下新的业务盈利点㊂第二， 创客文化 ④的兴起㊂这是一种在酷爱科技㊁热衷亲自实践并且坚信自己动手丰衣足食的群体中信奉的 知行合一 理念㊁不以追求经济效益为主要目标的亚文化㊂随着 创客文化 对社会创新氛围的熏烘，创新行为尤其是技术创新成果的共享，变得更加迅速和低成本㊂第三，去中心化㊁公开透明㊁人人均可参与的区块链技术出现㊂它又被称为分布式账本技术，这是一种开放式参与决策的不可篡改的共识机制，可广泛应用于金融㊁物流㊁规划安排的优化㊁追溯认证等领域，尽管还存在一些与传统产业融合发展的规范性问题如比特币，但其未来具有广阔的市场应用前景㊂这对于外溢性知识创新来讲，保证了其参与度的同时，可以有效确立知识产权的属性㊂以上三点新情况，可以总结为企业目标市场的变化㊁供应链的变化和交易规则的变化，从结构－行为－绩效（ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ－ｃｏｎｄｕｃｔ－ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，简称ＳＣＰ模型）理论出发来理解这种变化的影响，可以归纳为，它们是从市场需求㊁生产供给㊁市场交易角度形成了新的 生产－消费－市场 环境，这是结构性的改变，追求个性化激发了创新㊁创客文化宣扬了创新㊁分布式平台支持了创新，由此产生的创新行为与绩效也相应发生了改变，超越企业范围㊁突破知识产权保护㊁打破市场营销理念的颠覆式创新行为必将大量出现㊂㊀㊀四、颠覆式创新的实现路径解析颠覆式创新的发生是历史的必然性与偶然性的结合㊂社会进步是必然趋势，创新往往又在偶然中产生，以偶然方式出现的颠覆式创新实则是蕴含在规律之中的必然㊂基于此认识，总结颠覆式创新的实现路径就是有规律可循的㊂（一）基于效果逻辑的路径解析从思维的方法论来看，颠覆式创新需遵循效果逻辑思维路径㊂所谓效果逻辑，是指创新主体从现有条件出发，在行动过程中与利益相关主体不断交互信息，产生新的目标和条件，渐行渐改，渐改渐行，受环境变化影响决策，受此约束的决策过程，是一种行为逻辑㊂与此相对应的是因果逻辑，即建立在万物具有普遍联系条件下的因果关系思维方式㊂因果逻辑下的行动者根据已有资源以时间为线索，实现既定的目标；而效果逻辑下的创新目标是渐渐清晰和确定的㊂颠覆式创新是对于给定的大范围的替代，而这种替代往往是由基础理论到应用㊁由个别到普遍的过程，具有较大的不确定性㊂颠覆式创新一定会基于现实需求或潜在需求的 痛点 而生，在解决 痛点 问题的过程中渐行渐明㊂这里，笔者梳理了部分颠覆式创新的基本路径，如表１所示㊂（二）基于技术轨道的路径解析从技术轨道研究方法视角分析，颠覆式创新是对技术路径依赖的摆脱㊂技术路径具有复杂性㊁系统性特征，技术轨道是多维的，依据技术满足市场需求的程度，交错并列会有很多技术路径，这些技术路径正如一根根枕木架起的铁轨，支撑起社会的进步㊂如表２所示，技术路线不改变，则称为路径依赖，若完全无变化沿着项目的生命周期演进则最终会走向衰退，如模拟信号技术被数字信号技术所替代；若持续性改进则不断提升性能，延长了原产业步入衰退期的拐点㊂若改变技术轨道，如通信技术标准由一代标准向五代标准的演进等， 技术＋市场 形成不同组合，为了满足低消费能力群体的需求而追求低成本㊁低价格的技术创新形成低端颠覆；为了满足从无到有的新市场需求出现的技术创新，尽管技术不够成熟，但填补了空㊃１２㊃白需求，则为新市场颠覆；追求高性能与高技术，附带高成本和高价格，满足高消费群体的技术创新，尽管小众但是随着成本递减，未来会成为大众主流㊂随着技术成熟，边际成本不断降低，产品性价比提升，产品和服务被主流市场广泛接受，这时便形成了全面的替代或颠覆㊂表１效果逻辑下的颠覆式创新基本路径梳理路径拟解决的痛点路径特征典型案例开放式颠覆创新技术复杂性㊁跨界性㊁综合性提升了创新难度㊂１．利益相关者广泛参与，尤其是深度用户的参与㊂２．开源㊁共享平台上实现社区协作㊂１．２０世纪９０年代初的Ｌｉｎｕｘ的开源代码编程，开创了开放式的软件开发方式㊂２．小米的 边设计边制造 ㊂结构性颠覆不变的纵向组织结构形成的路径依赖，僵化了创新动力㊂１．横向协同创新组织结构㊂２．效率与效益并重的创新生态系统㊂１．开放的创客实验室在大企业中普遍成立㊂基于资产型颠覆企业发展进入衰退期，增长乏力㊂１．基于历史上形成的且不断在集聚的相对的核心优势，创造新供给㊂２．核心优势可以是基础设施，也可以是长期专注的技术领域㊁理念优势㊂１．亚马逊的服务平台㊂２．苹果公司的 用户体验至上 ㊂逆向式颠覆保证品质前提下，如何降低成本？１．在性能／价格的比值不降低前提下，降低价格㊂２． ２８定律 ：面向特定人群的８０％的真正重要需求，实现２０％的价格水平供给，进而提升性价比㊂１．跨国企业为新兴市场经济国家的市场开发的特定产品，如巴黎欧莱雅的 复颜 系列产品㊂２．非洲市场上的价格便宜㊁功能实用的廉价手机㊂可持续性驱动型颠覆企业的经济利润追求与社会责任矛盾么？１．企业社会责任成为创新的源泉㊂２．企业社会责任成为经营的核心资源㊂３．企业投资公益项目，项目转化为企业利润增长㊂１．麦当劳的公益项目㊂２．支付宝的 蚂蚁森林 等㊂复兴式颠覆 过时 的产品设计与技术还有价值么？老产品经过改进，顺应时代，还会东山再起㊂１．复古产品的兴起㊂２．过往的不适宜技术，因环境变化而成为适宜技术，如苹果的 手机屏革命 ㊂数据驱动型颠覆不确定性预期下，如何有效决策？１．大数据分析为代表的群体智慧决策极大近似地接近了客观概率㊂２．大数据提升了对市场变化的洞察力，有助于创新性决策㊂３．大企业的数据信息资料库有助于形成智能数据㊂１．提供数据挖掘的服务型企业㊂２．关联订单系统在为企业提供精准库存服务，为消费者提供产品推介等服务㊂基于使用习惯的颠覆离开了产品说明书的产品，消费者会怎样使用它们呢？１．产品给定的用途和使用方式不一定满足消费者的全部需求，满足消费使用范围和使用习惯的产品更能获得青睐㊂２．满足需求的供给才是有效供给㊂１．海尔生产的能洗菜的洗衣机㊂２．讯飞科技语音文字转换系统㊂价格引导型颠覆除了技术创新降低价格以外，还有什么办法？１．压缩产品功能，降低成本㊂２．分解产品价格，部分内容免费提供㊂３．以免费产品和服务赢得客户忠诚，通过增值服务赚取利润㊂１．分解报价，形成不同价位的产品套餐㊂２．音乐和视频平台，如喜马拉雅㊁优酷等平台提供的免费资源和收费资源㊂附加服务型颠覆技术被模仿后的品牌效应和客户忠诚度，如何维持？１．融合关联服务，促进品牌与客户间交流，培养客户忠诚度㊂２．基于 数据挖掘＋个性化服务＋产品 的附加服务型产品设计，增强客户的粘度㊂安邦家庭财险业务与亚马逊商城购物的融合，以实物补偿代替财务补偿，省去客户重置购物的时间成本㊂合作关系引导型颠覆创新源不足的时候，跨界会有灵感㊂１．想象的跨界合作，跨度越大有可能创造性越强㊂２．业务截然不同的企业之间建立的出人意料的伙伴关系更有利于颠覆创新㊂１．农业＋智联网，形成智慧农业㊂２．可口可乐的诞生㊂品牌引导型颠覆创新缺少激情时，怎么办？１．秉持 不同凡想 ㊁ 没有不可能 的企业自我构想将获得新生的力量㊂２．品牌理念赢得公众认知，激发内部创新力㊂３．以诸如企业宗旨㊁经营理念等形式将文化融入品牌，形成凝聚创新力㊂１．对客户绝对尊重为原则的米其林轮胎㊂２． 创造美好生活 的 美的 品牌㊂卓见驱动型颠覆优化升级的产品和服务不一定是市场需求的产品和服务㊂为什么没有人愿意为创新产品买单？１．将调查数据转化为知识结论，分析结论形成卓见㊂２．所谓卓见，即洞察本质的能力，捕捉消费者深层次需求的能力㊂１．欧莱雅的地缘化妆品策略，针对印度人的控油产品，巴西深色皮肤人的亚光亮产品等㊂２．淘宝㊁京东ＡＰＰ中的定向购物推荐推送服务㊂商业模式颠覆企业扩张发展战略一定要围绕核心竞争力么？１．商业模式比产品更具可持续的竞争优势㊂２．商业模式是一种生态系统，颠覆性商业模式意味着生态系统中的所有业务链条都需要重造㊂３．业务范围的多元化㊁范围经济是该生态系统的主要特征㊂以互联网平台思维，整合资源，不求所有，但求所用；不求单方回报，但求共同创造回报的理念下，形成的各类共享交易平台㊂㊃２２㊃。
《颠覆式创新》读书笔记
苹果-----从PCios到手机ios
苹果的自我颠覆，注重产品，自我革命，突破遮蔽盲区 从iMac 到iPhone,乔布斯说：“与其让我的iPod被别的手 机给干掉，还不如我自己干掉我的iPod.”
时代
时代
PK
友商
移动互联网文明
互联网文明 工业文明
农业文明
我们处在四世同堂的时代 没有成功的企业，只有时 代的企业。
03
工商管理的窘境
遮蔽效应
自身过于强大，难以突破。 站在自己文化内部审视自 我，产生了盲区和遮蔽效 应
利润
14%
24%
33%
65%
客户决定了价值网，也是利润的来源。“增长”成为 大公司的核心命题时，小公司不能解决增长需求， 又丧失了进入 小型新兴市场的能力，大公司便以利 润增长为目标。
熵增-----不断损耗又不能继续做功的能量
01颠覆式Leabharlann 新 小公司如何打败大公司目录
CONTENT
02 03
工商管理的窘境 从工业思维到互联网思维
04
01
颠覆式创新
价值网之争
IBM--------DEC--------MAC、IBM
大型计算机----小型计算机-----台式机-------手机 从最开始的大型计算机，最后成为手机， 中间不断有企业兴起和灭亡。企业都有 它自己体系、价值网，就会有边缘，突 破边缘就会被其他公司打败，企业之争 即价值网之争。 此处添加标题
2018
颠覆式创新
个人简介
李善友，酷6网的创始人兼CEO 毕业于南开大学、中欧国际工 商学院，曾先后在摩托罗拉、 美国铝业集团、博士伦公司等 大型外企以及在国内极具影响 力的门户网站——搜狐任职。 2011年7月18日，辞任酷6公司 董事。2015年创办混沌研习社。 现为混沌大学（混沌研习社） 创办人，中欧创业营发起人。
使用互联网行动学公式解读“叫个鸭子”
使用互联网行动学公式解读“叫个鸭子”明代大哲学家、心学集大成者、圣贤王阳明在他的心学里这样教导世人，圣人之道从我们的心中求取，完全满足。
“格”就是“正”的意思，正其不正，便归于正。
心以外没有“物”。
浅近而言，人能“为善去恶”就是“格物功夫”。
’物格’而后’知致’，’知’是心的本体，心自然会’知’。
用现在的商业理念来说就是，解决企业生存之道在我们自己身上，当很多企业家花费大量时间精力遍寻互联网专家求取能与自身企业发展相结合的成功之道时，殊不知解决方案就在我们自己身上。
如何“知行合一”才是企业发展之道。
本文作者是晨竹老师，欢迎关注微信号：互联网行动学。
从去年11月初稿敲定到现在，终于成书。
本文为《互联网行动学》一书试读章节！欢迎拍砖！书到此处，一个结合企业实际，正确运用互联网这种资源为己服务的公式被我和我的团队梳理了出来。
话及于此，我们仍然要把李善友老师常说的一句话拿出来：“尽管如此，我讲的全都是错的。
我的目的并不是让你相信我所讲的话，我是提醒你怀疑目前你周围那些即成的体系”。
下面“抛砖引玉”为读者朋友揭开本书最重要的内容：互联网行动学思考公式。
作为一门不喜欢复述别人成功的学科，互联网行动学有着自己独特的对成功方法的拆解方式。
相对于盲目的模仿，我们更喜欢用合适的方法自己梳理出其中对于我们有用的价值来。
值得一提的是，虽然我和曲博（“叫个鸭子”创始人）素未谋面，但正是“叫个鸭子”的发展之路给了我构思出“互联网行动学思考公式”的灵感。
当然“叫个鸭子”运营到今天所出现的各种问题也为一些网络“批客”所诟病，但这并不妨碍互联网行动学学习本身。
因为我们要的是我们需要的！下面的时间，读者朋友们让我们一起使用互联网行动学思维和工具，来品味这只特别的鸭子吧。
传统、传统优化和互联网+再把目光放回到微腾科技O2O体验馆里正在进行的实验。
今天实验的目的就是让不同行业的老板们（此前不知道有‘叫个鸭子’品牌）在特定环境下，使用特殊方法制作出一套与“叫个鸭子”真实案例同样效果的高实操性行动方案（互联网行动学具体实施方法和本次实验的内容详见第二章联结之法）。
李善友和他的创业学徒们
李善友和他的创业学徒们作者：周红艳来源：《财经天下周刊》2014年第13期如果把传统行业看作一片沙滩，已经过去的2013年，是这片沙滩遭受移动互联网创业潮包围、吞吐、侵蚀的一年。
在这一年，你可以不知道当下房价，但不能不知道不买房的“90后”、泡否科技创始人兼CEO马佳佳。
你可以不吃煎饼果子，但不能不知道令它“高端”起来的黄太吉传统美食创始人赫畅。
你可以坐公交车出行，但如果习惯打车，你多半会用到打车神器，或许你有兴趣了解快的的缔造者陈伟星。
你可以不看视频，但如果你上网接受过“罗辑思维”训练，何不认识一下罗胖子曾经的搭档申音。
问题是这些人有什么交集？一个可能的答案：他们都是中欧创业领袖成长营的学员。
创业者到底能不能教出来？讲台上灯光明亮，欢呼声、口哨声、掌声夹杂在一起。
42岁的李善友像小伙子一般，直接从嘉宾席跳到了讲台上。
这样的出场，令一堂中欧国际工商学院的公开课看起来有几分像是明星在做宣传。
这天是2014年6月1日，儿童节，中欧创业营第二批学员毕业。
毕业典礼采用创业脱口秀的形式，让明星学员和教授一起出场，向嘉宾们展示14 个月以来的学习成果。
为了令这场离别秀足够完美，工作人员和学员一起奋战了三天三夜。
压轴大戏的表演者、中欧创业投资中心主任李善友没令粉丝们失望，他再次颠覆自己——没有讲他的拿手戏“颠覆式创新”，而是抛出了“奇点来临”这个话题：在科技日新月异的环境中，怎样的理论才是让企业进阶发展的基础。
李善友有一张丰富的履历表。
他是南开大学的数学学士、中欧国际工商学院的EMBA；在摩托罗拉、博士伦等外企任过职，当过搜狐人力资源部总监、搜狐新闻中心的总编辑，最重要的是，他本人也是创业明星。
他在2006年创办的酷6网后来成为中国第一家成功在美上市的视频网站。
把李善友拉回中欧的是副院长兼教务长约翰？奎尔奇。
这是一个传奇人物，曾在7年里拿到来自牛津、沃顿和哈佛的一个学士学位、三个硕士学位、一个博士学位。
在伦敦商学院任院长时，以创新闻名的奎尔奇曾起用创业明星组建创业中心。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
李善友《颠覆式创新》听课笔记
整理丨厦门琦琦
五月初和好友们一行人去广州参加了这场号称全中国最棒的互联网思维课程，李教授的功力实在让人震撼，严谨的分析为我的思考打下了太好的基础，带着满满的收获和思考，为大家整理了这篇笔记，希望将这堂信息量爆棚的课程内容分享给更多的人。
分享改变世界，颠覆造就创新！
首先来举两个例子。
案例一：
10亿赌局，雷军vs董明珠
2013年，格力销售额是小米的3-4倍，
赌局意味着小米在2018年销售额要达到2000亿。
思维模式：互联网思维PK工业思维
案例二：
星星vs教授即托勒密地心说vs哥白尼日心说
第谷，肉眼观测星星；弟子开普勒发现行星运动三大规律，誉为“天空立法者”。
思维模式：托勒密地心说PK哥白尼日心说
雷军的五句箴言：
1、人欲即天理，更现实的人生观。
2、顺势而为，不要做逆天的事情。
3、颠覆创新，用互联网精神重新思考。
4、广结善缘，中国是认清社会。
5、专注，少就是多。
在互联网时代屡败屡战的“千年老二”雷军为什么打赢了手机这场仗？用雷军自己的话说，就是“找到了能把肥猪吹上天的大风口”
毛利率为0
产品周期为0
人与人冗合度为0
个人异端化，组织社群化
零广告费——小米营销的核心是小米的社群，就是“米粉”
No.1定位越小越好
教授说，过去我们喜欢宽泛的定位，常说，13亿中国人，每人给我一块钱就能发财，反而，这样的结果经常得到的是——“0”；
可口可乐告诉全世界，我们是正宗的可乐，百事可乐想，那正宗就是传统，传统就是“老”，于是定位年轻态，这样一来，一些年纪大的人想凸显年轻，也选择百事品牌；类似的案例有万宝路“男人的世界”，这么Man的形象让那些不太男人的男人和女汉子们都进来了；同理，小米的定位是“发烧”，“发烧”开始于一个极窄的定位。
No.2没有好的媒体特征的企业，将不能生存。
教授讲了企业的自媒体化，没有媒体、自建媒体、自成媒体，这个今天被聊得很多，不再赘述；这里也提到了小米的“线下同城会”，是黎万强从线下车友会得到的启发；现场还播放了小米三周年庆典，给自己的“荣誉粉丝”颁奖的视频，李教授当场提问：大家想一想，这个活动本身是在卖手机吗？No！而是增加粉丝与公司之间的接触点。
这话谁说的呢？不是教授，是教授援引黄太吉CEO赫畅的一句话；这句话是对何为“互联网思维”的一个考证，什么是互联网思维？教授说，免费就是吗？或者说，搞个微博，给老板加个V，弄个微信，开发个APP，这就是吗？No！检验的重要标准之一是看有没有用新的信息交互手段，改变了你原有的成本结构。
黄太吉有一个数据，说它2012年的“坪效”（单位面积可以产出的营业额）是56000USD，同期苹果店的数据是44000USD。
教授继续举例，在传统手机的营销预算中，有10—20%用在了广告上，三星一年140亿美元营销投入，相当于1个摩托罗拉、2个诺基亚、3个HTC、4个黑莓，把广告投放玩到了极致；所以在小米这儿，当黎万强最早跟雷军要3000万广告费的时候，对一个新品牌来说并不夸张。
但后期小米做了完全不同的方式：新媒体、自媒体，改变了成本结构。
这只是一方面……
今天，太多人，包括大型企业管理者，也分不清两个基本概念——“数字化”和“互联网化”：他们以为自己做的是互联网化，其实只是数字化；数字化，你最多也只能改进10%，而真正实现互联网化，你才有可能释放另外90%！
小米的互联网化带来了成本结构变化：零渠道费、零广告费。
我们现在来看一下教授给出的，对互联网思维的三层理解，借此你或许可以顺带更新一下自己的认知：
层级一：数字化
互联网是工具，提高效率，降低成本。
层级二：互联网化
利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。
层级三：互联网思维
用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。
教授提到，过去工业时代的产品是功能标准（FAB），是看功效，看你有什么功能别人没有；
FAB：Fact，属性；Advantage，优势；Benefit，客户利益。
今天做产品强调的已经不再是功能体验，而是情感体验，核心有两点：一是极致体验，二是强烈的情感诉求。
“只有产品触动了用户的心灵，提供了超越商业的价值，才有机会。
”
你卖一个东西给我，我付钱，这是商业，这是合理逻辑；现在打破这个，提供超出这个动作本身的情感价值，你就有可能获得更高的溢价；
大家今天其实可以通过产品、内容营销、服务，通过一千零一件事情去“提供超越商业的价值”。
“营销本身要创造出价值”，说这句话是希望大家尽快忘掉“宣传”这个概念。
你有什么好宣传的？不需要，你的内容、产品、服务都是对
你最好的宣传，你要做的事情不是宣传而是创造价值；
教授在这一板块聊的是，小米很“狡猾”，他们高度重视的“用户参与”理念，最终倒逼了自己的员工。
当用户的情感被极大激发，他们对产品有了更大的期待，工程师就不需要公司再给他下命令，用户的热情就会督促他们把事情做得更好！因此，虾米能够在毛利为零的情况下生存，能够承受二次打击能力，能有免费模式，也有产业价值链。
所有这些都源于一点——粉丝经济学。
或者说是“双A策略”，像APPLE一样做产品，像AMAZON一样卖产品。
最后，饮用教授讲课的最后一句话——我今天讲的一切都是错的。
谢谢大家。