浅论建设工程项目成本管理与控制
浅论项目管理与成本控制
理和组织协调。加强施工项 目管理 ， 必须对施工项 目的生产要
素详细分析 ， 认真研究并强化其管理。对施工项 目生产要素进
行管理主要体现在４ 个方面 ： １对生产要素进行优化 配置 ， ） 即适 时、 适量 、 比例适 当、 位 置适宜地配备 或投入生产要素以满足施工需要。
２ 对生产要素进行优化组合 ， ） 即对投入施工项 目的生产要
项 原 则 ， 能 达 到成 本 控 制 的 目的 ， 能使 企 业在 日益 激 烈 的 建 筑 市 场上 得 到 长 足 发展 。 才 才
关 键 词 ： 目管 理 ： 制 成 本措 施 项 控
ｄｉ ０３６ ／ｉ ｎ１０ － ５４２ １．６ ２ ｏ １．９ ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ．０ ２ ． ８ ： ｊｓ ０ ０２
２ 项 目管 理 的 施 工 系统
项 目管理 的施 工 系 统 包 括技 术 、 社会 、 济 三个 分 系统 。 经 这
三者是施 工项 目系统的不同侧 面 ， 三者密切相关 、 相互作用 、 相
互影响。
１技术系统 。 ） 它是三个分 系统 的核心。 施工活动关键是技
术性活动 ， 只有采取先进 的技术措施 ， 才能做到低投入高产出 ， 并创造优质产品 ， 确定科学 、 合理 的施 工方案与施工工艺是技
４ 项 目成 本 控 制措 施
３ 对生产要素进行动态管理。 ） 动态管理的基本 内容就是按
照项 目的内在规律 ， 有效地计划 、 组织 、 协调 、 控制各生产要素 ， 使之在项 目中合理流动 ， 在动态 中寻求平衡 。
４ 合理、 ） 高效地利用资源 ， 实现提高项 目管理综合效益 ， 促 进整体优化的 目的。
３ 项 目成 本 控 制 原 则
建筑施工企业成本管理论文
浅论建筑施工企业的成本管理[摘要] 随着我国建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，国家宏观调控力度的不断加强，对企业本身生存能力的要求也越来越高，而大部分企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成施工企业项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。
因此，施工企业认清形势、建立适应市场的科学管理机制，属当务之急。
这就要求作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，必须转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系。
使成本管理成为施工企业管理的核心内容。
同时要求施工企业的管理人士必须依据施工项目管理的内在规律，以施工项目成本管理为中心，履行工程的承包合同，实现项目的各项承包指标，降低工程成本，真正使项目成为企业利润的源泉。
[关键词]成本管理，项目成本，问题，对策中图分类号：f275.3施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
下面是笔者结合自己的的实践经验浅谈当前施工企业成本管理的问题及针对措施。
一、成本管理中的问题：（一）工程成本管理认识上有误区。
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本是通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员，长期以来，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，甚至简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。
（二）人员素质不高,责任心不强。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
浅论工程成本控制中动态成本管理原则
息传输和成本决策机制 ， 实现既定的经营 目标并管理未来的经营 目标 ， 促使 企业 保持 经 营成 本与 风险 成本 的相 对优 势 、 战 略地 位相 对 提高 的一 种 创新 成 本管 理 系统 。”
从 动态成 本 管理 的定 义不难 看 出 ， 动态 成本 管 理原 则 具有 以 下特 点 。第
后 的工程 项 目的施 工提 出动 态 的成 本规划 。 综合 这 两方 面的 因素 ， 笔 者认 为 ，
动态 成本 管 理原 则 是指 “ 企业 在 变化 多 端 的竞 争 环境 下 ， 本管 理 ， 包 括 狭 义 的成 本控 制 、 成本 预 测 、 成本 核 算 、 成 本 分析 、 成 本 考核 等 。 而 狭 义的成 本控 制是 指 生产经 营 活动 过程 中 ， 依 据成 本 标 准对 实际 发生 的生 产耗 费 进行 严格 的计算 和 审核 ， 发 现并 克服 生 产经 营 过 程 中 的浪费 、 损失 现象 ， 亦称“ 日常成 本控 制 ” 。 本 文所 讨论 的是 广义 的成 本 控制 。应 用 到Ｔ程 项 目中 ， 即指在 施 工过程 中， 为 了有 效 降低 工 程成 本 ， 提高 企业 的经 济效 益所 采 取的 一 切 措施 。 控制 工程 成本 的具 体措 施 需要 以基 本原 则为 基础 。 在 当前 的工程 成 本控 制研 究 中 ， 主要 肯认 成本 最小 化原 则 、 目标管 理原 则 以及 全面控 制 原则 。 这三 项原 则虽 然 在一定 程 度上 减轻 了浪 费工 程成 本 的现 象 ， 但 是 由于 社会 经 济 的
一
，
具 体 内容上 的 动态 性与适 时 眭。即是 指工 程成 本控 制 需要 根 据外 部环 境
以及 内部经 营生 产状 况 的变 化而及 时转 变 。 第二 ， 目标 的竞争 性 。 这 意味 着动 态工 程 成本 控制 的终 极 目标仍 然是 最 大程度 的 降低 企业 工 程建 设成 本 ， 提高 企 业综 合竞 争实 力 。 第三 ， 预见性 。 动 态工 程成 本 控制 虽然 不 同于 以往 的成本
浅论工程项目成本管理
中 ‘ ｝ 企业 国；． 技术
篁 里
浅 论 工 程 项 目 成 本 管 理
◇ 文 ／李春 阳 肖 家棋
【 要】 摘 本 文 着 重 介 绍 了 工 程 项 目 实 施 过 程 中 成 本 控 制 的 必 要 性 、 在 的 问 题 以及 相 应 的 解 决 对 策 。 存
【 键）从 质 量 成 本 管 理 上 要 效 益
工 程 项 目成 本 管 理 是 在 保 证 满 足 工 程 质 量 、 期 等 合 同 要 求 的 工 前 提 下 ， 工 程 项 目 实 施 过 程 中 所 发 生 的 费 用 ， 过 进 行 有 效 的 计 对 通
质 量 成 本 管 理 的 目标 是 使 ４ 类 质 量 成 本 综 合 达 到 最 低 值 。一 般
但 增 加 了提 高工 程质 量 所付 出的质 量 成 本 ，使 经济 效 益不 理 想 。 企 案 ， 该 同 时 具 有 先 进 性 和 可 行 性 。 如 果 只 先 进 不 可 行 ． 能 在 施 应 不
划 、 组 织 、控 制 和 协 调 等 活 动 实 现 预 定 的 成 本 目 标 ， 并 尽 可 能 地 降 来 说 ， 质 量 预 防 费 用 起 初 较 低 ，随 着 质 量 要 求 的 提 高 会 逐 渐 增 加 。 低 成 本 费 用 、 现 目 标 利 润 、 造 良 好 经 济 效 益 的 一 种 科 学 的 管 理 质 量 检 验 费 用 较 为 稳 定 ， 过 随 着 质 量 的 提 高 也 会 有 一 定 程 度 的 增 实 创 不 活 动 。 项 目 管 理 是 一 次 性 行 为 ，其 管 理 对 象 只 有 一 个 工 程 项 目 ， 且 长 。 而 质 量 损 失 则 不 然 ， 始 时 因 质 量 较 差 ， 失 很 大 。随 着 产 品 质 开 损 将 随 着 项 目 建 设 的 完 成 而 结 束 其 历 史 使 命 。 在 施 工 期 间 ． 目成 本 项 能 否 降 低 、 无 经 济 效 益 ， 失 均 在 此 一 举 ， 很 大 的 风 险 性 。为 促 有 得 有 使项 目必教 不 亏 ， 本控 制不 仅 必 要 ， 且 必须 做好 。 成 而 １ 工 程 项 目成 本 管 理 中 存 在 的 主 要 问 题 （ ） 没 有 形 成 一 套 完 善 的 责 权 利 相 结 合 的 成 本 管 理 体 制 １ 成 本 管 理 体 系 中 项 目经 理 享 有 至 高 无 上 的 权 力 ， 在 成 本 管 理
建设施工企业项目成本控制管理
浅论建设施工企业项目成本控制管理【摘要】本文笔者结合多年工作经验且结合实例，主要针对施工企业的项目成本管理，作出了相关的阐述，以供参考。
【关键词】企业管理；成本管理；阶段控制施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
其中工程项目成本管理过程控制可分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制阶段。
1 事前控制阶段1.1 需健全组织机构，明确岗位责任由公司项日经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施上项目成本管理，对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在500万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。
并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
①明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；②明确公司项目领导小组负责研究和制定项日管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；③明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；④明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
水利工程建设施工项目成本控制浅论
１ “ 目成本核算” 项 成本管理的特性
１ 施工项 目是 成本 中心 ． １ 施 工企业 在 中标 承建 工 程后 ， 据施 工 组织 设计 、 根
２ 项 目成本管理的方法
工 预算 为最 终确 定 投标价 格 提供 依 据 。根 据施 工 现 场 的勘察 情况 ， 术部 门提 出施 工 技术 措 施 ； 技 生产 部 门提 出施工 组织 方案 和设 备 配备 规模 ；劳 资部 门提 出工种 结 构和 人员 规模 ；结合招 标 文件 规 定 的材 料供 应 方式 确 定 出施 工 中各 种 消耗 材料 价 格 ；根据 工 程所 在 地 与 现驻地 距 离及需 要 调遣 的人 员 和设 备 数量 计算 出动员 和遣散 费 用 ； 务部 门根 据 项 目经理 部 管 理人 员 数量 、 财 交通 工具 及检 验工 具 、设备 等 配备 情 况计 算 出现 场 管 理费用 ；然后 根据 招标 文件 规 定 的营 业税 金计 取 比例 和方 式 确 定工 程 应 交税 金 ， 加上 投 标 费 用 （ 标 书 、 再 购 差旅 费 、 关 费 用 等 ） 必 要 的企 业 管 理 费 用 ； 计 发 公 和 预 生 的交工 后保 修服 务 费 （ 修 期 内发 生 的维 修 费 和保 保
２１ 投标 阶段 的项 目成本 管理 ． 在 投标 阶段 项 目成本 管 理工 作 主要 是 通过 编 制施
施 工预 算确 定工 程 项 目施 工 直接 费 、 其他 直 接 费 ； 据 根 企业 有 关规 定 ， 确定 工程 项 目施 工现 场 经 费 ， 成 以工 形
程项 目为对 象 的项 目施 Ｔ预 控 成本 ，连 同所 有 涉及 施 工 项 目的成 本 负担 责任 和成 本 管理 责任 ，落实 到施 工
浅论如何加强施工项目的成本管理
浅论如何加强施工项目的成本管理成本管理长期以来都是工程项目管理的核心内容之一。
在激烈的市场竞争环境中，如何增强施工项目的成本管理，提高项目的经济效益，是施工企业的重要研究课题。
本文主要分析了加强施工项目成本管理的有效措施，以供参考和借鉴。
标签：工程项目；施工；成本管理；分析0 引言成本管理的主要内容包含成本核算、分析、决策以及控制等，是现代企业管理的核心内容之一，直接关系着企业整体经营管理水平。
全面、系统、合理的成本管理能够有效降低企业经营成本，提高企业的效益。
建筑企业要想在激烈的市场竞争环境中获得可持续性的竞争优势，增强市场竞争力，加强施工项目的成本管理是一项十分重要的工作，因此加强施工项目成本的分析具有重要的意义。
本文结合自身所得，浅论一些加强成本管理的有效措施。
1 树立全员、全方位、全过程的精益成本管理1.1 成本管理意识的培训与学习精细化的成本管理模式要求全员参与，这就需要定期开展成本管理和控制的培训与学习活动，提高全员的成本管理意识。
在企业内部或施工项目组间通过实证分析成功案例及参观学习，有针对性的培训以提高成本管理与控制的水平，使员工能够准确理解项目要求并进行正确的判断。
另外，对于财务管理、投资决策人员等关系成本控制的关键岗位人员要有选择性进行更高层次的培训和学习，切实发挥其在成本管理中的重要作用，提高成本管理的实效性。
1.2 精细化的成本管理理念的确立为达到精细化管理的目的，首先，通过WBS详细分解企业施工项目成本控制目标，具体明确到各个部门、各个岗位及个人，增强成本管理的考核和监督力度。
其次，整合成本管理与控制组织结构，在此基础上优化企业业务流程，强化各部门间及员工间的沟通与协作，提高成本管理的有效性。
再次，建立健全成本管理奖惩机制。
科学合理的成本管理奖惩机制是保障成本管理高效开展的基础，是处理施工项目成本管理奖惩中的利益分配均衡、量化考核以及奖惩制度执行的透明化的重要依据。
2 建立基于价值流分析的全程成本管理机制2.1 构建价值链模型价值链管理是现代企业管理的重要模式，施工项目成本管控中应引入价值链思想，并构建具体的价值链模型，根据内外部价值链方向可以将施工项目生产流程分为基本活动和辅助活动，将其纳入成本管理中系统分析施工项目实施各个环节及节点，抓住成本管控的关键环节和主要节点。
浅论建筑工程项目管理
浅论建筑工程项目管理孙长城1李志刚z(1．河南省长正工程建没监理有限责任公司，河南周C：I466000；2．河南省洛周界高速公路有限责任公司，河南周H466000)喃要]建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容。
不断优化目标的全过程的一斑挫|}；}洽管理与控制。
本文主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。
[关键词]建筑工程；成本管理；安全管理自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。
鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。
1质■管理1．1质量监督机制建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1)建立质量自检制度。
工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。
一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。
企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起—个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。
现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量隋况，总公司质检科组织定期质量验收，做至惬层负责的监督对工程质量把关。
2)第三方质量监督。
第三方监督指业主(监理)的监督，是目前最权威性的监督。
由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。
既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
12监督方法和手段1)现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检鸯手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
浅论基建工程成本控制
ห้องสมุดไป่ตู้
（ １ ）基建工程项 目投资决策阶段。基建工程投资决策作为项 目实施 的基础 工作 ，对 于项 目成本控 制也具有 主导作用 。现 阶段 ，由于基 建工 程项 目投资决策阶段 的可行性 分析研究不够充分 ，委托 单位得 出的项 目 估算不准确 ，项 目实施限额 的设 置不 够科 学，项 目整体 工程概算与 实际 情况差别 较大 ， 会严重影 响基建工程项 目 成本控制工作 的开展 。 （ ２ ）设计 因素 。设计原 因也是造成基建工程成本控制困难的重要原 因之一。由于现阶段基 建工程 尚未形成规 范的设计招标 形式 ，设计 工作 的市场化较差 ，设计招 标形 式不规 范 ， 难 以对设计 方案进行择优 ，功能 性与经济性兼具的设 计方案较少 ，从 根本 上导致 了基建 工程项 目成 本的 增加 ，也导致设计方案的可行性与经济效 益较差。 （ ３ ）基建工程施工 因素 。对 于基建工程施工控制不严格 ，也是造成 基建工程成本施工的原因之一。部分施工单位为了能够在基建 工程项 目 中标 ，采取较低的投标报价 ，因此施工单位为了得到经济效益 ，往 往采 取进行变更或者是施工现场签证的方式 ，甚至在项 目实施过程 中偷 工减 料 ，保证 自身经济效益 ，这给基建工程成本控制带来较大困难。 （ ４ ）基 建工程项 目 结算 问题 。在基建工程项 目 竣工结算 阶段 ，部分 施工单位为 了提高经济收入 ，在竣工结算文件的编制上 ，弄 虚作假 ，擅 自改动定额或者是收费标 准 ，如果基 建项 目成 本控制 人员审核 不严格 ， 则会直接导致基建工程项 目 成本在竣工结算阶段 的增加 。
论建筑工程项目中的施工成本管理分析
论建筑工程项目中的施工成本管理分析摘要：本文简单探讨了建筑工程项目施工成本管理中存在的问题，并通过施工前的成本策划管理和施工阶段的施工成本管理两个方面阐述了加强建筑工程项目施工成本管理的对策。
关键词：建筑工程；施工成本；管理分析成本管理建筑工程项目施工成本管理是一项综合性管理工作。
进行成本管理是建筑业改善经营管理，提高管理水平，提高竞争力的重要手段之一。
一影响项目施工成本管理的因素（1）缺乏科学规范的考核制度?一个工程项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项，建筑工程项目施工成本管理中存在的问题成本管理机制不够完善目前情况下还是有一部分施工企业承包受到过去计划经济影响，所以在成本管理方面缺乏科学规范的考核制度，对于利益分配、成本管理方面由于工作不缜密所以显得比较混乱，一般都是直接领导人负责，没有一套系统的机制。
而对于成本管理成绩突出或者对项目成本上升控制不利的人都没有做出不可逾越的奖惩制度，所以由于奖惩不均导致的利益分配也不够均匀等，各种现象也会直接阻碍到了工作人员对于参加成本管理的积极性。
这样的情形对于企业激励机制的发展也是十分不利的。
（2）成本管理的职责不清?对于有些建筑施工企业还没有对于成本管理有一个更加全面和客观的认识，而只是片面的认为成本管理只不过是企业财务人员的工作，与其他人员没有多大的关系，此外他们还简单地将简单地项目施工管理的工作交由项目成本管理或财务会计人员来负责。
这样就会造成工程组织人员、技术人员以及材料管理人员之间的工作因此而相互脱节，比如材料管理员只顾领料去配合施工人员完成施工任务而没有限额作有效的控制，这样会直接导致施工中对于材料的浪费，从而增加了施工的成本。
此外，施工人员为加工进度而盲目增加设备和人员。
这此都是间接地由于成本管理的职责没有明晰化而导致的。
（3）项目成本管理制定缺乏可操作性?对于施工企业来说他们能够认识到了制定成本管理的重要性，但是他们忽略了一点：工程项目成本管理和一般产品成本控制是存在着很大的不同处，只有意识到工程项目成本管理的对象具有不可重复性，目标成本的控制也是一次性的行为，会跟着项目的完成而结束这一点才能保证工程项目成本管理具有可操作性。
浅谈工程项目成本控制
浅谈工程项目成本控制摘要:本文主要对工程项目成本控制的对象、存在的问题,以及有效控制项目成本的措施等进行了简单的阐述,以实现项目成本管理目标的实现,为企业创造更多的效益。
关键词:工程项目成本管理目标控制1 引言工程项目如果成本控制不当,经济损失惨痛;反之,如果成本控制恰当,经济效益将十分显著。
在实际工作中,通过实施全过程成本管理,有效控制决策阶段、设计阶段、施工阶段和采购阶段的工作质量,提高工作效能,对实现工程建设项目成本控制目标至关重要。
2 工程项目成本控制的对象及原则2.1 成本控制的对象工程项目成本控制的对象有以下几方面:1)对工程项目成本的形成过程进行控制工程项目成本的形成,包括项目实施的各个阶段:项目投标报价阶段、施工准备阶段、实施阶段和项目竣工后。
对工程项目成本的控制也应在以上阶段进行,包括投标报价的预测、施工方案的优化比选、施工预算以及竣工报审决算等。
2)对项目具体实施各单位的成本进行控制项目具体实施的单位包括项目各管理部门,各施工队和作业班组,他们在项目实施过程中发生的费用,也是项目成本控制的主要对象。
应对每个因素的成本进行细化,根据细化的科目进行控制和考核。
3)对分部、分项工程的成本进行控制分部分项工程是工程项目的组成部分,是项目成本控制的重点。
因此,为了使成本控制更加落到实处,施工单位应根据实际情况编制详细预算,根据成本控制的标准进行控制。
2.2 成本控制的原则工程项目成本控制的原则是施工企业成本管理的基础和核心。
因此,工程项目成本控制应该遵循以下基本原则:1)施工成本最低化成本最低化是工程项目成本控制的一项基本原则。
应用成本最低化原则,重点是要事前控制,详细研究设计资料、,选择最优施工方案。
从而成本控制的技术、组织等方法也能实现很好的作用,使成本控制先天的缺陷减低到最低,前馈控制能够得到最好的功能发挥。
2)成本管理全面性成本管理是一个对全企业、全员和全过程的管理。
工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是会计人员。
浅论建设工程项目施工成本管理
Ｋｅ ｗｏ ｄ ：ｎｉｅｒ ｇｐｏ ｃ ｃｎｔ ｃ ｏ ｃｓ ａａｅ ｅｔ ｍ ａｕｅ ｙ ｒ ｓ ｅｇ ｅ ｎ ｒ ｅｔ ｏｓ ｔｎ ｎ ｉ ｊ ｕ ｒ ｉ ｏｔ ｍ ｇｍ ｎ ｓ ｎ ｅｓｒｓ
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２０ ０ ８年第 ３期 总第 １７期 １
福
建
建
筑
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Ｆ ｉ ｎ Ａｒ ｈｔ ｃｕ ｅ ＆ Ｃ ｎ ｔ ｃｉｎ ｕ ｉ ｃ ｉ ｔｒ ａ ｅ ｏ ｓｕｔ ｒ ｏ
浅 论 建 设 工 程项 目施 工成 本 管 理
４ 成本核 算粗放 、 周详 的成本预算和科学 的成本 分析 ， 是企业控 制成 本 的
企业对工程 成本管理 的认 识存 在误 区 ， 将成本 管理 的责任 归 咎 于财 务部 门 ， 认为技术人员 只负 责技术和工程质量 ， 施工 管
理人员 只负责施工生产和 工程进度 ， 材料管 理人员 只负责 材 料的采购 、 点验 和发 放。看似 分工 明确 、 职责清 晰 ， 际情 况 实 却是没有整体意识 ， 有分工 没合 作。一方 面经 营人员 片面为 追求中标随意降低工程报 价 ， 技术人 员为 创造精 品工程擅 自 提高建造标准 ， 生产组 织人员为赶工期盲 目增 加人 员和设备 ， 另一方面财会人员也仅 满足 于成本核 算 ， 对成本 超支 或结余 的实际原 因未与技术人员 沟通 ， 进行深入 剖析 。
一
能降低成本 费用支 出 ， 也就是 对建 筑工程项 目的施工成 本进 行 系统 的管 理 ， 以增 强企 业 的市 场竞 争 能 力和 市场 适 应能
浅论建设工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：建设工程项目管理是确保工程项目顺利进行的关键环节。
本文从建设工程项目管理的定义、重要性、原则、方法、团队建设以及风险控制等方面进行论述，旨在提高我国建设工程项目管理水平，促进建筑业的健康发展。
一、引言随着我国经济的快速发展，建筑业已成为国民经济的重要支柱产业。
建设工程项目管理作为建筑业的重要组成部分，对于提高工程项目质量、降低成本、缩短工期、确保安全等方面具有至关重要的作用。
本文将对建设工程项目管理进行探讨，以期为我国建筑业的健康发展提供有益借鉴。
二、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是指运用科学的管理方法，对工程项目从策划、设计、施工到竣工的全过程进行组织、协调、控制和监督，以确保工程项目达到预定目标的一系列管理活动。
三、建设工程项目管理的重要性1. 提高工程项目质量：通过有效的项目管理，可以确保工程项目在设计、施工、监理等各个环节符合相关规范和标准，从而提高工程项目的质量。
2. 降低成本：科学的项目管理可以优化资源配置，提高工作效率，降低工程项目成本。
3. 缩短工期：合理的项目管理能够合理安排工程进度，确保工程项目按时完成。
4. 确保安全：通过加强安全管理，降低安全事故发生率，保障人民群众生命财产安全。
5. 提升企业竞争力：优秀的项目管理能够提升企业品牌形象，增强市场竞争力。
四、建设工程项目管理的原则1. 目标管理原则：明确项目目标，确保项目顺利进行。
2. 全面管理原则：对项目进行全面、系统的管理，包括设计、施工、监理等各个环节。
3. 动态管理原则：根据项目实际情况，不断调整管理策略，确保项目目标的实现。
4. 系统管理原则：将项目管理视为一个系统，运用系统思维和方法进行管理。
5. 人本管理原则：关注项目团队成员的需求，激发团队潜能，提高工作效率。
五、建设工程项目管理的具体方法1. 项目策划：对项目进行可行性研究，明确项目目标、范围、进度、质量、成本等。
2. 设计管理：确保设计方案的合理性、经济性、安全性，满足项目需求。
项目建设成本控制策略浅论
出更大的贡献。
采 用新 技 术 、新 工 艺 是 降 低 工 程 造 价 的 主 要 手 段 。在 施 工 组织 设 计 中应 用新技 术、新材料 、新工艺 、新设备 ，既可以提高生产力 ，又 可 以降低工程造价 。在设计 中，应大力应用先进的技术和设备 ，为降
２ 、工程成本 控制措施
２ ． １完 善 工 程 招 标 机 制 进 行 公 开 、公 正 、公 平 合 理 的 工 程 招 标 。 对 建 设 项 目的 设计 可 以 通 过招投标引进竞争机 制， 优胜劣汰， 在 多重竞争的环境下选择 出方案
１ 、 引言
工程项 目既是建设单位 的主体 ，又是建设单位 的生存根源之一。 项 目的开发是 以盈利为 目的的 ，建设单位只有把工作 的重点放在工程 项 目的成本管理上 ，通过 加强项 目成本 控制，减少项 目建设中不必要 的开支 ，提 高项 目投资效应 ，才能达 到最终提高企 业综合 经济效益的 目的，从 而获得更为广 阔的企业自身生存 ，发展 的空 间。项 目成 本控 制 是 建 设 单 位 项 目管理 水 平 的 体 现 和 来 源 ，直 接维 护 和 制 约 着企 业 的 发 展 ， 是 现 代企 业 制度 的 重 要 组 成 部 分 。
浅论建筑工程项目管理
工程管理 ＩｌＩ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅论建筑工程项 目管理
王卫 星
（ 北京 中联 环建设工程管理有限责任公司 。 北京 １０ ０ ） ０ ０ ０
摘 要： 建设项 目管理即 自项 目开始至项 目完成 ， 通过项 目 策划和项 目 控制， 项 目的费用 目标、 使 进度 目 标和质量 目 标得 以实现。 主要探讨 了如 何在建筑工程 项目管理过程 中重点加 强质量管理 、 进度管理、 成本管理和安全 管理。 关键词： 建筑工程 ； 成本管理； 安全管理 ｌ质量管理 素、 技术 因素、 材料和设备因素 、 机具因素、 地基 好人工总量， 就能控制好人工费用， 从而达到控 质量是企业的生命，质量是企业发展的根 因素、 资金因素、 气候因素、 因素等都对工程 制工程成本。 环境 本保 证。在建筑市场竞争激烈的今天 ， 如何提高 项 目的进度产生影响。针对上述情况， 作为管理 （） ２加强材料管 理 ， 建立限额领料 制度 ， 严 施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思 人员应充分考虑施工过程中的材料、 天气 、 人员 格材料出入库管理， 对施工现场耗用较大的辅材 考的问题。 以及其他资源配备情况 ， 编制合理具体的进度计 实行包干。 １ 质量监督机制。 ． １ 建筑工程的质量管理可 划 ， 计划进度 至少阶段应精确到月、 分部精确到 （） ３提高机械设备和周转材料的利用率。 定 用以下几句概括 ： 确定 目标 ， 明确责任 ； 分解落 周 、 分项精确到 日， 并在施工过程中严格按计划 期对施工机械检查 、 、 ， 维修 保养 租赁的设备或周 实， 详细交底 ； 针对难点， 组织攻关； 样板示范， 摸 施工 ，只有这样才能真正做到计翅不是流于形 转材料用完以后立即归还租赁公司， Ｉ 既加快施工 索经验 ； 跟踪控制 ， 严格把关 ， 做好质量控制 ； 定 式 ， 应付检查 ， 而是施工的有效指导方 向。 要搞好 工期， 又减少租赁费用 。 期对产品质量进行有效监测。 建立健全质量全过 项 目的进度管理 ， 需要重点解决以下问题。 （） ４ 为达到缩短 工期 、 提高质量 、 降低成本 程监控镧度体系， 以科学的方法 、 手段及运用三 ２ 建立项 目 ． １ 管理的模式与组织构架。 —个 的 目的， 正确选择施工方案是关键 ， 工过程 在施 全控制基理对工程质量进行干预和控制 ， 使工程 成功的项 目， 必然有一个成功的管理 团队 ， 一套 中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺 、 中。 规范的工作模式、 操作程序、 业务制度。 新技术、 新材料 。 （） １ 建立质量 自 检制度 工程质量的优劣牵 ２ 建立—个严密的合同网络体系。 ． ２ —个较 （） ５在施 工中严格做到 ： 图施工 ， 按 按规范 涉到社会的各个方面，也是—个 企业管理水平的 大的工程 ， 是由很多的建设者参加 的共同体 ， 这 施工 ， 严把质量关 ， 确保工程质量 ， 减少返工造成 综合体现。—般来说任何—个工程建设项目 都应 就需要有—个严密的合同体 系， 调动大家的积极 人工和材料的浪费。 当接受企业自 身的监督。企业自 身监督就要求每 性 ， 从而避免相互的拆 台、 扯皮。 （） ６精简管理机构 ， 减少管理层次 ， 节约施 之有效的质 ２ ３制定—个切实可行 的三级工程计划。 这 工管 理费 。 检机制和质量体系， 通过 自 检制度的运行达到质 计划不仅要包含施工单位 的工作 ， 更重要的是 ４安 全 管理 量的持续改进。现行的机制主要是项 目质检员及 要包含业主的工作 、 设计单位 的工作、 监理单位 建筑工程的安全生产管理 ， 就是施工项 目 各施工员Ｃ 长） 【 驻工地监督施工质量， 分公司质检 的工作 ， 以及充分考虑与施工密切相关的政府部 在施工过程中， 组织安全生产的全部活动 ， 通过 员巡查项 目 质量情况，总公司质检科组织定期质 门的工作的影响。 对生产因素的具体控制， 使生产因素不安全的行 量验收， 做到层层负责的瞄蟹 工程质量把关。 对 ２ Ａ设计单位 的确定及设计合 同的签订 ， 为和状态减少或消除， 以 不引发事故 ， 从而保证施 （ ）第三方质量监督。第三方监督指业主 及设计质量 、 ２ 速度的检查、 评审 设计的工作质量 工项 目 的正常运行 。 安全是天 ， 是责任 ， 安全生产 （ 监理） 的监督 ， 是目前最权威性的监督。由业主 决定了项 目施工能否顺利实施。 是企业的生命线 ， 它是维持生产的重要条件 ， 是 委派或委托的质量监督小组 ， 长驻工地 ， 对工程 ２ 施工单位的招标 、 ． ５ 评标及施工合同的签 企业生产正常进行的最大保障。 胡总书记曾强调 中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、 分 订 ， 包含总包、 分包单位 的选择 ， 、 材料 设备 的供 过 ： 安全生产关系群众生命 ， 要作为一项重要 的 项工程及各道工序进行全面监督。 货合同的签订。 工作切实抓好。 上述这两套质检机制共同组成控制工程建 ２ 工程前期政府手续的办理 以及市政配 ． ６ ４ 坚持安全管理原则。安全与生产同步 ， ． １ 筑施工质量的完整体系。既明确分工 ， 又密切联 套工程的安排。 与政府机关的充分沟通与 良 好关 管生产必须管安全 ， 安全寓于生产之中 ， 并对生 系， 有效地保证工程能够达到预定的质量 目 。 系， 目 标 是项 成功的保证。 产发挥促进与保证作用 。 坚持“ 四全” 动态管理 ， ｌ ２监督方法和手段。作为管理人员 ， 管理 ３成本管理 安全工作不是少数人和安全机构的事 ， 而是一切 作中的重中之重 ， 工 建筑工程项 目的成本形式分为预算成本 、 与生产有关的人的共 同事情 ，缺乏全员的参与 ， 程质量的好坏 ， 很大程度上取决于质检员的管理 计划成本、 实际成本。预算成本反映的是各地区 安全管理不会有生机， 效果也不会明显。生产组 水平和监管力度。 建筑业的平均水平 ， 是根据施工图和工程量计算 织者在安全管理 中的作用固然重要 ， 全员性参与 （ ）现场监督对于施工作业中每道工序做 规则计算出来的工程量， 及套用相关的取费标 安全管理也是十分重要的。因此， １ 以 生产活动中对 銎现场检查发现问题 ， Ｉ 随时指出并纠正， 检查手 准计算得出的。计划成本 ， 目 指项 管理部 门按计 安全工作必须是全员 、 全过程、 全方位 、 全天候的 段采取实测实量和整体观感相结合的方式 ， 已形 划工期的有关资料 ， 在实际成本发生前计算的成 动态 管 理 。 成的成品有权责令施工 人员 推倒重来。（ ） ２ 召集 本。实际成本 ， 是施工项 目 在施工期内实际发生 ４ 坚持控制人 的不安全行为与物的不安 ． ２ 现场管理 人员， 对施工中普遍存在的问题予以指 的各项生产费用的总和。 实际成本与计划成本比 全状态。 分析事故的成因， 、 人 物和环境因素的作 明， 严格对施工工人进行工序技术交底 ， 纠正错 较可揭示成本的节约或超支 ， 说明经营效果。实 用是事故的根本原因， 从对人 和物的管理方面 ， 误， 限时改正。（） ３编制质量控制书和指导文件 ， 成本和预算成本比较 ， 可反映项 目 管理的盈亏情 去分析事故 ， 人的不安全行为和物 的不安全状 对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病 况。根据建筑工程项 目 成本 的特点 ， 施工成本管 态 ， 都是酿成事故的直接原因。 详细说 明， 指明对策 ， 明确责任并责成项 目 部责 理要 紧紧围绕成本预测 ， 成本计划 、 成本控制、 成 ４ ３制定安全管理措施。 加强施工工程 的安 任人员限时整改 。同时 ， 质量管理的方法和手段 本核算、成本分析和成本考核几个方面展开 ， 在 全管理， 制定确切可行的安全管理制度和措施十 应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的 施工成本保证工期和质量满足要求的情况下 ， 利 分重要 。根据施工生产特点、 工程特质制定详细 方式， 但必须以国家规范和验评标准为依据。管 用组织措施 ， 经济措施 、 技术措施 、 合同措旋等手 的项 目 安全风险预测及相应的保证措施 ， 并对项 理人员应当主动与业主（ 监理） 部门沟通、 密切配 段把成本控制在计划范围内。 目 风险进行分解 ， 把安全责任落实到各部 门、 班 合企业 自 检部门共同管理。 加强建筑工程成本管理，可从以下几个方 组及个人 ，以便在项 目实施全过程更好地管理。 ２进度管理 面人手 ： 加强安全教育及培训 ， 做好生产前的安全技术交 工程项 目能否在预定的时��
浅论如何搞好工程项目管理之成本控制
发票 的类型 、工程决算后开具发票 的 日 期等予 以明确 ， 使财务能及时人账 ，并做到合 同签订单位 、开票单位 、 收款单位保持一致 。３为加强工程管理 ，合 同管理部门 ． 应根据设计工作 的深度 、工程 中不确定因素的多寡确定
合同的形式 。对不确定 因素较多的工程 （ 如地下工程 、 土石方工程等 ） 在招标前应分析可能发生的情况 ，尽量 在合同中详细地说 明合 同价款可以调整 的范围和方式 ， 以减少在工程结算 时可能发生的纠纷 。４ 同条款要完 ． 合 备 ，必备条款即标 的、数量和质量 、价款或酬金 、履行
设工程都有 甲方供应的设备 、甲方供应的材料 。如果材
料 、设备控制不好将会造成浪费 、加大建设 成本 ，因此
施工单位 、设计单位 、建设单位工程管理部 门、财会人
员等单位和个人在工程变更 中的责任 ，明确工程变更后
建设 单位财 务部 门应 配合供应 部 门做好计 划 的制 订 、 资金控制 、实物管理和成本核算等工作 ：１ ． 正确制订与
于变更 ，还有是对变更工作量 的评估 ，这就要求在招投
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标确定承包单位和承包价 的情况下 ，加强对工程变更联 系单签证的管理 ，应在施工管理 中完善签证制度 ，明确
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除施工 单位包 工包料 的： 【程外 ，一般 大中型 的建
率达９ ． ％ 就是很好 了。项 目在 一定条 件下启 动 ，一 ９９ ９ 旦失败就永远失去 了重新进行原项 目的机会 。那么究竟
怎样才能搞好项 目的成本控制呢？ 严格的成本控制是反 映项 目管理好坏的一方面 ，贯 穿项 目管理全过程 ，工程建设有其特殊性 ，单纯从财务 的角度实施建设工程投资支 出控制 ，往往难于奏效 。当 企业设定了一个项 目后 ，参与这个项 目的至少会有好几
浅论建筑工程的成本控制措施
浅论建筑工程的成本控制措施作者：王志富来源：《城市建设理论研究》2013年第18期摘要：本文首先介绍了建筑工程项目成本控制的对象和内容，然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析,最后对加强建筑工程项目成本控制的方法进行了论述，本文谈了谈自己的观点和建议，以供参考。
关键词：建筑工程；项目成本；控制；管理；对象；内容；问题；方法；措施；中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：前言在整个建筑工程中项目成本控制是一项复杂的工作，因为灵活性比较强，适用方面广泛，在实际实施当中遇到的情况不尽相同，每一个施工企业都有属于自己的管理体制，这是本质上的差别。
每一个施工企业对于在施工当中所产生的各项费用支出，都要进行正确的指导、严格监督、适当调节以及有效的限制。
所以节约在生产中产生的额外支出，是每一个施工企业的共性问题，这就需要企业在具体实践操作中总结经验教训，有效提高控制成本的方式方法，确保项目成本控制高效率的实现。
作为企业应不断进行新的财务管理改革，使财务管理体系成为控制成本的中心点，从而进行高效率的成本管理，对全体工作人员，整个项目实施过程、全面具体的进行控制，这样才能在市场竞争激烈的今天，独树一帜并且占有一席之地。
一、建筑工程项目成本控制与管理的对象和内容分析建筑工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。
它是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，实现盈利的目的。
工程项目成本控制与管理，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。
二、建筑工程项目成本控制与管理存在的问题分析1、从成本控制与管理意识角度分析。
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。
建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
浅论建筑企业成本管理
浅论建筑企业成本管理摘要：成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
建筑企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，牵涉的面很广，各式各样的管理关系复杂。
其中成本管理是每一个建筑企业的核心任务，建筑企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。
关键词：成本管理；管理制度；控制方法1 项目成本管理中存在的问题1.1 成本管理意识不强。
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确。
虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际上经常是干了再算或边干边算。
虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位。
加上财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主-总包-分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖延的情况，没有及时采取措施，干了活甚至多干了活因手续不全、证据不足而收不回工程款。
1.2 人员素质不高，责任心不强。
有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；理论知识水平高的大学生经验又不足；具有理论知识、实经验及成本管理经验的复合型人才不多。
如果没有责任制、没有目标成本分解、责权利落不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
加上现场人员流动较频繁，工作不连续，责心不强，成本管理就更成问题。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重。
有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收；失窃、浪费严重。
浅论工程项目成本管理与控制
刘静 （ 投宁夏能源 中电 铝业建筑安装工程有限 公司）
摘要 ： 随着建筑市场的规范化管理 ， 对施工企业的要求在逐步提高。 如何 参 考。项 目中标后 ， 要根据项 目实际设计文件、 市场行情、 地质资料、 更好地控制工程成本 ， 提升企业竞争力呢？这就要靠企业优秀 的项 目成本管 实 施 方 案 、 度 计 划 、 进 总体 部 署 等 条 件 ， 统 一核 算 科 目体 系 基 础 上 在 理工作来实现。文章从成本控制原则 成本预测 ； 有效途径三个方面着手 ， 论 进行详细的成本预测、 分析 、 估、 策， 评 决 在反复检验 、 核实基础上最 证 工程 项 目的成 本 管 理 与 控 制。 终 确定 目标 成 本 。 一 般 来 说 ， 以 从 以 下几 个 方 面入 手 ： 可 关键词 ： 成本控制原则 成 本预测 有效途径
２１ 人 工 、 料 、 械 费 用 预 测 ． 材 机 随着建筑市场 的规范化 管理 ， 工程项 目招投 标、 建设监理 、 同 合 ２１１ 首 先分 析 工 程 项 目采 用 的人 工 费 单 价 ，再 分 析 工 人 的 工 ．． 管理 等制度 的实施 ， 给建筑 市场注入 了新 的活力 ， 也对施工企业管理 资水平及社会劳务的市场行情 ，根据工期及准备投入的人员数量分 提 出 了新 要 求 。投 资 方 既要 求施 工 企 业提 高工 程 质 量 、 短 工期 ： 缩 又 析 该项 工程 合 同 价 中 人工 费是 否 包 住 。 要求施工企业降低工程造价。如果说过去是规模、 技术、 质量型 的竞 ２１ ．＿ ２材料费 占建安费 的比重极大 ， 为重点予 以准确把握 ， 应作 争 ， 着 这 些 差 距 的 缩 小 ， 然逐 步 形 成 以 价 格 竞 争 为 主 的趋 势 ， 随 必 那 分别对主材、 地材 、 辅材 、 其它材料 费进行逐项分析 ， 重新核定材料的 么， 如何使合理低价 中标工程保本盈利 ， 令企业最大限度地获取利润 供应地 点、 购买价、 运输 方式及 装卸费 ， 分析定额 中主要材 料的规格 呢？这就要靠优 秀的项 目管理成 本来 实现。 用量等与实际采用材料 的不 同， 总分析预算中的其 它材料费 ， 汇 与实 项 目成 本 管理 是在 保 证 满 足 工程 质 量 、工 期 等合 同要 求 的 前 提 际施 工 中的 用 量 是 否有 差 异 。 下， 对项 目实施过程中所发生的费用 ， 通过计划、 组织、 控制和协调等 ２１ 机 械 使 用 费 ： 标 施 工组 织 中 的机 械 设 备 的型 号 、 ．． ３ 投 数量 一 行 为 实现 预 定 成本 目标 ，并 尽 可 能 降低 成 本 费 用 的 一种 科 学 的 管理 般 是 采 用 定 额 中 的施 工 方法 套 算 出 来 的 ， 实 际施 工 有 一定 差 异 ， 与 工 活动 。成 本 管理 的 内容 很 广 泛 ， 穿 于 项 目管理 活 动 的全 过 程 ， 项 作效率也有不同 ，因此有必要测算实际将要发生的机械使用费。同 贯 从 目中标 签 约 开 始 到 施 工 准 备 、 场 施 工 、 至 竣 工 验 收 ， 个环 节都 时 ，还 得 计 算 可 能发 生 的机 械 租 赁 费 及需 新 购 置 的 机械 设 备 费 的 摊 现 直 每 离不开成本管理工作 ， 本文仅 以以下三方面加 以阐述。 销费 ， 对主要机械重新核定 台班产量。 ２２施 工 方案 引起 费 用变 化 的预 测 工 程 项 目中标 后 ， 须结 合 施 ． 必 成本控制的对 象是工程项 目， 其主体则是人 的管理活动 ， 目的是 工 现 场 的 实 际情 况 制 定 技 术 上 先 进 可行 和 经 济 合理 的 实施 性 施 工 组 合理使用人力、 物力、 财力 ， 降低成本 ， 增加效益。 为此 ， 成本控制的一 织 设计 ， 合 项 目所 在 地 的经 济 、 结 自然地 理 条 件 、 施工 工 艺 、 备选 择 、 设 般原则有 ： 工期安排的实际情况， 比较实际施工组织所采用的施工方法与标书编 １１ 节 约 原 则 节 约 就 是 项 目施 工 用人 力 、物 力和 财 力 的节 省 ， Ｎ Ｂ 的不 同 ， 与定 额 中施 工 方法 的不 同 ， ． １ ， 或 以据 实作 出正 确 的预测 。 它是成本控制的基本原则。 节约绝对不是消极 的限制与监督 ， 而是要 ２３ 辅 助 工 程 费 的预 测 辅 助 工 程 费 是 指 工 程 量 清 单 或 设 计 图 ． 积极创造条件 ， 要着 眼于成 本的事前监督、 过程控制 ， 实施过 程中 纸 中没有给定 ， 在 而又是施工中不可缺少的 ， 例如混凝土拌合站等 ， 也 经常检查是否出偏差 ， 以优 化施工 方案 ， 从提高项 目的科学管理水平 需 根 据 实 际 施工 组 织 作 好 具 体 预 测 。 入 手 来 达 到节 约 的 目的。 ２４成本 失控 的风险预测 项 目成本 目标的风险分析 ， ． 就是对在 １２ 全 面 控 制 原 则 ＿ 本 项 目 中实 施 可 能影 响 目标 实 现 的 因 素进 行 事 前 分 析 ，通 常 可 以 从 １２１ 项 目全 员 控 制 成 本 控 制 不 仅 是 负 责 预 、 算及 财务 方面 以下 几 方 面 来进 行 分 析 ： ＿． 结 的事 ， 它涉 及 至 项 目组 织 中所 有 部 门的 工作 ， 与 每个 员工 的切 身利 Ⅱ 并 ２４１ 对 工程 项 目技 术 特 征 的 认识 ， ．． 如结 构 特 征 ， 质 特 征 等 。 地 益有关 ， 因此应充分调动每个部 门和每个员工 关心、 控制成本的积极 ２４２ 对业主单位 有关情况的分析 ， ．． 包括业主单位的信用、 资金 性， 真正树立起全员控 制的观念。 情况、 组织 协 调 能 力 等 。 １２２ 项 目全 过 程 成 本 控 制 项 目成 本 的 发 生 涉 及 到 项 目的 整 －－ ２４３ 对 项 目组织 系统 内部 的 分析 ， 括 施 工 组 织 设 计 、 ．． 包 资源 配 个周期 ， 从施工准备开始 ， 经施工过程至竣 工移 交后的保修期结束。 备 、 队伍 素 质 等 方 面 。 因此 ， 成本控制工作要伴随项 目施工的每一阶段 ， 如在施工准备阶段 ２４４ 对 项 目所 在 地 的 气 候 、 通 、 源 、 ．． 交 能 电力 的分 析 。 制定最佳 的施工方案 ， 按照设计要求和施工规范施工 ， 充分利用现有 总之 ，通过对上述几种主要费用 的预测 ，就能更全面地控制成 的资源 ， 少施工成本支 出， 减 并确保工程质量 ， 少工程返工费和工 本。所 以说 ， 减 成本预 测是成本控制的基础。 程移 交后 的保 修 费 用 ， 程 验 收 移 交 阶段 ， 及 时追 加 合 同 价 款 办理 工 要 ３ 寻 找 有效 途径 。 现成 本 控 制 目标 实 工程 结 算 ， 工程 成 本 自始 至 终 处 于 有效 控 制 之下 。 使 降 低项 目成 本 的 方 法 有 多种 ，概 括 起 来 可 以从 以下 几 个 方面 采 １３ 目标 控 制 原 则 目标 管理 是 管理 活 动 的 基 本 技术 和 方 法 。 ． 它 取 措 施 控 制 。 是 把计 划 的 方针 、 务 、 任 目标 和 措 施 等 加 以逐 一 分解 落 实。 在 实 施 目 ３１ 采 取 组 织 措 施 控 制 工 程 成 本 首 先要 明 确 项 目经 理 部 的机 ． 标管理的过程中 ， 目标 的设定应切 实可行 ， 越具体越 好 ， 不仅要 落实 构 设 置 与 人 员配 备 ， 以及 项 目经 理 部 、 司 或 承 包商 之 间职 权 关 系 的 公 到部 门， 更要落 实到个人 ： 目标的责任要全面 ， 要做到责、 利相结 划 分 ； 次 要 明确 成 本控 制者 及 其 责 任 ， 而 使成 本 控 制 有 人 负 责 ， 权、 其 从 合 ， 责 任 部 门 （ ） 绩 进 行 检 查 和考 评 ， 到 奖罚 分 明。 对 人 的业 做 避免成本大了， 费用超了 ， 目亏了责任却不明的问题 。 项 １４ 动态控制原则 成 本控制是在不断 变化的环境下进行 的管 ． ３２ 采取技术措施控 制工程成 本 采取 技术措施是在施 工阶段 － 理活动 ， 以必须坚持动态控制 的原则。 所 所谓动态控 制就是将工、 充 分发 挥 技 术 人 员 的主 观 能 动 性 ，对 标 书 中主 要 技 术 方 案作 必 要 的 料、 机 投 入 到 施工 过 程 中 ，收 集成 本 发生 的实 际 值 ，将 其 与 目标 值 相 比 技 术 经 济 论 证 ， 寻 求 较 为 经 济 可 靠 的 方案 ， 而 降 低 工 程 成 本 ， 以 从 包 较， 检查有 无偏 离， 若无偏差 ， 可继 续进行 ， 否则要找出具体原 因， 采 括 采 用 新 材 料 、 技 术 、 工 艺 节 约 能耗 ， 高机 械 化 操 作 等 。 新 新 提 取 相 应措 施 。 此 之外 ， 要 注 意 到在 工 程 项 目建 设 活动 中虽 不 经 常 除 还 ３３ 采取 经 济 措 施 控 制 工程 成 本 ． 出现 ， 但对成本 目标 的顺利完成有重大影响的问题 ， 以免发生项 目管 ３３１人工费控制 ：人工费 占全部工程费用 的比例一般在 １ ％ ．． ５ 理 人 员 无 法控 制 的 成 本 项 目。 左右 ， 所以要严格控制人工费 。要从用工数量控 制， 有针对性地减少 ２ 进 行详 细 的成 本 预 测 、 定 成 本 控 制 目标 确 或缩短某些工序 的工 日消耗量 ， 提高效率 ， 从而达降低工 日消耗 ， 控 成 ��
浅论如何加强施工项目的成本管理
浅论如何加强施工项目的成本管理【摘要】施工项目成本管理是项目成功的关键之一，本文旨在探讨如何加强施工项目的成本管理。
在控制目标和预算方面，项目团队应设定明确的目标并制定预算方案。
建立完善的成本管理体系和强化项目管理和监控是确保成本控制的关键步骤。
优化资源配置和采购管理可以提高成本效益，加强风险管理和成本控制有助于应对不可预见的挑战。
施工项目成本管理需要全员参与，成本管理与项目整体管理有着紧密的关联。
通过本文对以上内容的探讨，可以帮助施工项目团队更好地管理项目成本，提高项目成功的几率。
【关键词】施工项目、成本管理、控制目标、预算、成本管理体系、项目管理、监控、资源配置、采购管理、风险管理、成本控制、全员参与、项目整体管理、关键词1. 引言1.1 施工项目成本管理的重要性施工项目成本管理的重要性在现代项目管理中扮演着至关重要的角色。
随着市场竞争的加剧和项目复杂性的提升，有效管理项目成本已成为项目成功的关键因素之一。
施工项目成本管理不仅关系到项目的盈利能力，更直接影响到项目的进度和质量。
通过对成本进行有效的管理，项目团队能够确保项目在预算范围内进行，并及时做出调整，以避免超支和资源浪费。
施工项目的成本管理也是提高项目整体效率和竞争力的重要手段。
通过有效的成本控制和资源优化，项目团队能够更好地利用有限的资源，提高项目的生产率和利润率。
成本管理还可以帮助项目团队在市场竞争中保持竞争优势，提高客户满意度，并树立良好的企业形象。
施工项目成本管理不仅是项目管理的重要组成部分，更是项目成功的关键之一。
只有通过有效的成本管理，项目团队才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现项目目标并取得良好的经济效益。
1.2 本文的研究目的本文的研究目的是为了探讨如何加强施工项目的成本管理，提高项目的效益和经济效益。
通过深入分析控制目标和预算的重要性，建立完善的成本管理体系，强化项目管理和监控，优化资源配置和采购管理，以及加强风险管理和成本控制等方面的方法，旨在为施工项目的成本管理提供有效的指导和参考，帮助项目管理团队更好地掌握项目的成本状况，及时发现和解决存在的问题，从而确保项目能够按时按质完成，并在成本控制方面取得更好的效果。
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浅论建设工程项目成本管理与控制【摘要】随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。
施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。
工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
本文从施工成本控制的概念入手，从工程施工的三个阶段阐述施工成本的控制问题。
【关键词】成本管理；控制；措施
引言
施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。
施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。
工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实
现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点
建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内，是施工企业管理的重要内容。
工程成本控制是项目管理的要求，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。
由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
二、正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。
正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流
于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。
只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
三、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。
企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。
因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。
项目成本控制重在落实。
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。
在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
（1）掌握工程基本情况。
决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。
定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
五、工程项目成本管理与控制的主要方法
施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
(1) 控制人工费成本和现场经费。
一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。
另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
(2)材料费的控制
首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过”限额领料单”去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。
论文联盟整理因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。
如遇材料价格大幅度上涨，可向”定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
结语
工程项目成本管理与控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。
此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的
实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。