工程施工进度管理

网络计划技术和进度里程碑计划技术
网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础 里程碑计划是目标导向，以目标分解结构((OBS)为基础 有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。
工作分解结构技术Work Breakdown Structure (WBS )： 这一理论技术20世纪60年代末发展起来的，其核心是每个项目都 可根据一定的原则将之分为一系列的活动，每一活动还可以分为一系 列的子活动，一级级的划分直到不能或不需要划分为止。
施工计划的单位时间内完成任务量的分布；
2) 将各时段单位时间内完成的任务量(Q) 随时间进展累加求和； 3) 根据相应时段内累计完成任务量(Pt)，在坐标系中绘制S形曲线。
（a）
（b）
2.4 施工进度管理的目标控制
建设工程进度控制的目标可表达为：通过有效 进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足 投资和质量要求的前提下，使工程实际工期不 超过计划工期。进度控制往往更强调对整个建 设工程总工期的控制。 进度控制目标能否实现，主要取决于处在关键 线路上的工程内容能否按预定的时间完成。
可见，按期建成投产是早日收回投资、提高经济效益 的关键。由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。
1
施工进度管理基本原理概述
施工进度管理是一个有多个环节组成的动态循环过程。它包
括进度规划、控制和协调。
进度规划
控 制 和 协 调
进度管理理论
1.1进度计划理论通常采用：
一、甘特图法 二、计划评审技术 三、关键路径法(CPM)
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
缓冲与计划调度 TOC认为:
由于在项目实际执行过程中，存在学生症候状、提早完工 不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量 的安全时间。 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好地保护整个 项目工期。 应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放 在能最有效地保护项目工期的地方。 提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性： –项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； –汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关 键链的交汇处。
【案例】已知网络计划如图所示，在第5天检查
时，发现A工作已完成，B工作已进行1天，C工 作进行2天，D工作尚未开始。用前锋线法和列 表比较法，记录和比较进度情况。
图 某施工项目网络计划图
某施工项目进度前锋线图
网络计划检查结果分析表
（3） S形曲线比较法
S形曲线的绘制步骤如下：
1)
确定施工进度计划及各项工作的时间安排； 通过求和，确定整个
2.3施工进度分析比较的主要方法
（1）横道图比较法 例如，某设备安装工程的施工实际进度与计划进度比较。在 第4天对施工进度检查时，土建预埋工作已完成；房间布线按计划 进行完成50％，没有偏差；家具制作工作实际进度比计划进度提 前两天，超额完成任务。
注：空心细线表示计划进度，涂黑部分表示实际进度。
（2）网络图分析法 假设某分部工程开工后第8天检查计划进度的执行情况，D工作 已进行了1天；B工作由于设计变更，暂停了5天，实际进行了3天。
项目经理：负责整个项目的工期，监控缓冲 工程是： 工作做完立即传给下一道工序 有任务就加紧做，无任务就停 经常报告项目进度
G10 W16 G5 W8 G5 W8 B5
FB 5
B10 N16 B5 N8 M8
M16
C20
关键链
M8
C10
关键链
C10
N8
PB 17 插入缓冲， 项目重排
1.2.2 施工项目进度控制通常采用：系统控制、动态循环控制、 弹性控制、信息反馈控制等基本原理制定控制流程。
2.2比较分析与项目进度更新 将项目的时间进度与计划进度进行比较分析，以评 判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符 合的原因，进而找出对策。 可以使用的方法有：横道图比较法；实际进度前锋 线比较法；S型曲线比较法；香蕉型曲线比较法；列 表比较法。 根据实际进度与计划进度比较分析结果，以保持 项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目 标，作出对策，进行项目进度更新，这是进行进度 控制和进度管理的宗旨。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备， 每种设备只有一台，估计的每个活动的时 间及活动之间的紧前关系如下图所示。
G10 B10 W16 M16 C20 N16
56天
• 则关键路径的长度为56天，也就是项目工 期估计为56天。
Fra Baidu bibliotek
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 W16
B10 N16
M16
C20
四、信息反馈控制原理
计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传 递与反馈，也是信息的传递与反馈过程； 信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，没 有信息反馈就不能对进度计划进行有效的控制 。必须加强项目实施进度的信息反馈。当项目 施工进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到 项目进度控制主体，由主体作出纠正的反应， 使项目施工进度朝着规划目标进行，并达到预 期效果。
日常观测就是随着项目的进展不断观测进度计划中所包 含的每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、时间 持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进 度控制的依据。 记录的方法有实际进度前锋线法、图上记录法、报告表 法等。 定期观测是指每隔一段时间对项目进度计划执行情况进行 一次较为全面、系统的观测、检查。主要包括： 1.观测、检查关键工作的进度和关键路经的变化情况，以 便更好的发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按 计划实施； 2.检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整 有关项目范围，进度计划和预算变更的信息。
1.1.3关键路径法Critical Path Method (CPM)
关键路径法(CPM ) 是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术，亦称网络计划 技术，是上世纪五十年代末发展起来的。 关键路径法用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的 相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数， 确定关键活动与关键路径，利用时差不断地调整与优化网络，以求得 最短工期。
2 施工进度管理实务 （项目进度动态监测与分析）
2.1项目动态监测 在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的 信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动 态，应对项目进展状态进行观测，这一过程就称为项目 动态监测。 对于项目进展状态的观测，可以采用日常观测和定期观 测的两种方法进行，并将观测到的结果用项目进展报告 的形式加以描述。日常观测就是随着项
G10 W16
B10 N16
M16
C20
关键链
G10 W16
B10 N16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
G10 W16
B10
FB
N16
M16
C20
PB
确定缓冲大小与项目计划： –把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估计 时间（即取原估计的活动执行时间的1/2），同时考虑 活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的 路径作为关键链； –将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关键链 后面； PB –将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲 的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。 FB
建筑工程施工进度管理
制作小组：
组长：曹露春 组员： 李学田 高 翔
1 施工进度管理基本原理概述 2施工进度管理实务
在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命。 一个工程项目能否在预定工期内竣工交付使用，这 是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要 内容。 以建立电厂为例，一个12.5万千瓦的发电厂，每提前 一天发电就可生产300万度电，多创造价值几十万元。
1.2进度控制理论
1.2.1 TOC理论及关键链理论
关键链项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法是约束理论(Theory of Constraints，TOC)在项目 管理中的应用，己经成为近年来项目管理领域理论研究的一 个热点。 关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响 ，被认为是项目管理领域自发明关键路线法(CPM)和计划评 审技术(PERT)以来最重要的进展之一。 与关键路线不同，关键链不仅考虑项目中各任务的紧前 关系，也充分考虑项目中现实存在的资源约束。 关键路线法仅分析紧前关系，并不考虑项目实际能调动 的资源是有限的。
施工项目进度控制随着施工活动向前推进 ，根据各方面的变化情况进行适时的动态控 制，以保证计划符合变化情况。这种动态控 制是按照计划、实施、检查、调整四个不断 循环的过程进行控制的。这样每循环一次， 其他项目管理水平就会提高一步。
三、弹性控制原理
计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有 余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些 弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接 关系，确保项目工期目标的实现。 施工项目进度控制涉及的因素多、变化大、持续时 间长，不可能十分准确地预测未来或作出绝对准确 的施工项目进度安排，也不能期望项目施工进度目 标会按照规划的实现，在确定项目施工进度目标时 ，必须留有余地，以使项目施工进度控制具有较强 的应变能力。
如何确定施工进度控制目标 为了对施工进度实施控制，必须建立 明确的进度目标，并按项目的分解建立 分觖层次的进度分目标，由此构成一个 建设施工进度目标系统。
建造师在确定施工阶段进度目标时，应认 真考虑下列因素：
(1)项目总进度计划对施工工期的要求 项目可按
进展阶段的不同分解为多个层次，项目的进度 目标则可按此层次分解为不同的进度分目标。 施工进度目标是项目总进度目标的分目标，它 应满足总进度计划的要求。 (2)项目的特殊性 施工进度目标的确定，应考虑 项目的特殊性，以保证进度目标切合实际，有 利于进度目标的实现。
一、系统控制原理
编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形 成项目计划系统。
1、施工项目进度计划系统
2、施工项目进度实施组织系统
3、施工项目进度控制组织系统
二、动态循环控制原理
控制是随着项目的进展而不断进行的，是个动态过 程； 由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这 么一个不断循环过程，直到目标的实现；
通过比较分析发现：
① D工作拖延了1天，由于它是关键工作，会影响工期1天 ② B工作拖延5天，由于总时差为1天，故会影响工期4天
③ 另外，由于D工作和B工作的拖延，使机械设备的闲置时
间也产生了变化。
当采用双代号时标网络计划（较直观）时，可采用实际进
度前锋线的方法来比较和分析施工进度。工作实际进度前锋点 的标定有两种方法： 1）按已完的工程实物量来标定。 2）按尚需工作时间来标定。
项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的 影响和进行项目进度计划的调整。
进度偏差的影响因素，一般认为有：人为因素、技术因 素、材料和设备因素、机具因素、地理因素、资金因素 、气候因素、环境因素等等。
项目施工管理是一项综合系统工程。
在许多工程中，常常采用许多认为有效的 赶工措施，但实际效力却达不到预期的缩短工 期的效果； 原因在于这些计划是在无正常计划期状态 下的计划，常常是不周全的，同时缺少协调； 没有将加速的要求、措施、新的计划、可 能引起的问题通知相关各方，对以前造成进度 拖延的原因认识不清。 因此，在有了新的调整措施和施工计划之后 ，还要对其进行评审，分析调整措施的效果，分 析新的工期是否符合目标要求。
1.2进度控制理论通常采用：
一、TOC理论及关键链理论 二、系统控制、动态循环控制、弹性控制、信息反
馈控制等流程控制基本原理
1.1进度计划理论
1.1.1甘特图法
最普通的展示形式是:横道图或甘特图，它因亨特· 甘特(Henry L. Gantt)而得名。
1.1.2计划评审技术
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，简称PERT)。 PERT最初是在1958年到1959年 为满足“大工程时代”的需求而发展起来的，因为泰勒 ((Tatlor)与甘特(Gantt)技术不能满足当时的需求。1958 年，在PERT技术随Booz, Allen等咨询公司的目标一起发 展后，美国海军特别项目局考虑到大型开发项目的实施， 在其北极星式导弹系统中引入了PERT技术。从那时起， PERT技术在整个制造业得到快速推广。