人力资源岗位分析概述

KPI的分解
战略目标
宏观组织 微观组织 更微观的组织
KPI 支持性KPI
主要业务流程
细化的流程 业绩衡量指标
更细化的流程
3、KPI设计的程序
第一步：确定工作产出 以客户为导向
第二步：建立评价指标 数量、质量、成本、时间
第三步：设定评价标准 各指标应达到的水平
第四步：审核KPI 工作产出是最终产品吗？ KPI是可以证明或观察的吗？ 多人评价也能得出相同的结论吗？ KPI的总和能反映80%以上的目标吗？ 是从客户的角度来界定KPI的吗？ KPI可跟踪或监控吗？ 留有超越标准的空间吗？
2、适应能力
11、产品责任
3、工作难度
12、其他安全责任
4、身体能力
（3） 对主要非体力劳动工作的特殊因素
5、精神紧张程度
13、错误责任
6、工作风险
14、决策责任
7、判断力
（4）为管理工作附加的因素
8、公司内部人际联系 15、职权
9、公司外部人际联系 16、人身责任
（2）对主要体力劳动 （5） 与工作环境相关的因素
三、工作职责
1. 职责的陈述 2. 职责的重要程度 3. 要注意的问题
职责的陈述
动作（动词） 指导
目标（对象） 质量管理人员的工作
结果
使产品检验程序得到实施
陈述的形式
归类 1、按工作领域分类 2、大点套小点
陈述形式举例
工作职责
1、业务销售 （80%） （1）便利店销售 （2）油品销售 （3）商品毛利 （4）工资单 （5）费用 （6）洗车收入 （7）顾客服务 （8）业务审查
职责的重要程度
1. 所占时间比 2. 重要程度
描述职责要注意的问题
1. 指出所在的输出事项 2. 专注在最终的成果 3. 不受时间的影响 4. 明确，可以衡量 5. 清楚定义
四、组织架构
* 直接上级 * 直接下级 * 可升迁，轮调或替补的岗位
职位分析技术 2
关键事件分析技术 ——设立考核指标的有效方法
KPI的特征4 * 现实的，可证明，可观察到 例子——财务控制； 在开支方面控制在偏差不超出10%的预算
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KPI的特征5 * 时间控制（控制在限期内） 例子——操作绩效； 在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从 200小时减少为100小时（50%）
谢 谢！
关键事件：指使工作成功或失败的行为特或事件 分析主体：管理人员，员工或熟悉该工作的员工
分析程序： 1、描述事件 2、分类总结
描述事件
1、导致事件发生的原因和背景； 2、员工特别有效或多余的行为； 3、关键行为的后果； 4、员工自己能支配或控制上述后果。
销售工作的13种关键行为
1、对用户、定货和市场信息善于探索追求； 2、善于提前作出工作计划； 3、善于与销售部门的管理人员交流信息； 4、对用户和上级都忠诚老实、讲信用； 5、能够说到做到； 6、坚持为“难弄”的用户服务； 7、向用户宣传企业其他产品； 8、不断掌握新的销售技术和方法； 9、在新的销售途径方面有首创精神； 10、保护企业或公司的政策； 11、结清帐目； 12、工作态度主动； 13、善于了解和满足用户要求。
诊断
组织文化 组织目标 工作行为 组织产出
岗位分析
岗位资格 岗位要求
岗位分级
（1）职务单轨制与双轨制
行政管理领导职务系列
专业管理技术职务系列
总裁
总监
总经理
高级主任级技术职务
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部门经理
高级技术职务
部门主管
助理级
中级技术职务
员级 见习
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岗位等级与资格等级
Image
在进行“广九旅客服务保证”之后
到2001年底使顾客投诉减少30%
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KPI的特征3 *可实现的但有挑战性 例子——服务的实质性 实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行 时间与计划时间差值不超过三分钟
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（3）步骤 * 职务分类 * 收集岗位信息 * 培训 * 制定实施计划 * 确定要素，设计评价标准 * 预试与修订 * 全面实施并总结
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2、岗位评价指标与标准
美国电器制造商协会（NEMA）
（1）对所有工作普遍适
用的因素
1、职业训练
10、业绩
岗位分析技术
HNLG Shanshi.Liu
1、为什么要做岗位分析？ 2、如何做岗位分析？ 3、岗位分析信息有什么用？
一 为什么要做岗位分析
1、从以人为中心的管理到 以岗位为 中心的管理
2、明确岗位的作用、责任和要求
调动员工积极性的目标，就是让每个 人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚
——韦尔奇
（二）岗位评价与薪酬管理 1、岗位评价的内容 （1）概念
在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作 任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发， 对职务所进行的系统衡量和评估。 （2）作用 * 以量值体现岗位的特征 * 岗位分级 * 薪酬
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3、为岗位提供一份做事的规范和标准
4、岗位分析是人力资源管理的基础
业绩管理
人与岗位匹配
岗位分析
薪酬管理
任职资格管理
二 做岗位分析的思路
1、人力资源管理的系统 岗位分类、岗位分级、资格等级 2、岗位的形成 3、工作流 主要为纵向的：职责与目标 主要为横向的：工作流程
4、岗位分析的步骤
调查
公司价值 部门职责 工作流程
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2、KPI的设计思路
“鱼骨图”分析法 * 确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响 * 确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点
所需要的策略手段。 * 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
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KPI的特征1 * 具体的，细化的，随情境变化的 例子——人员管理；员工招待项目的态度， 2001年4月30日报告。
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KPI的特征2
No
*可衡量的（量化——行为化）
例子——顾客服务
5、错误的影响
5 10 20 40
3、责任
6、与其它方面 的联系
5 10 20 40
7、参与机密的程度 5 10 15 20
4、工作条件
8、智力或视力要求 9、劳动条件
5 10 15 5 10 15
20 20
10、监督管理的性质 5 10 20 40 11、监督管理的范围 5 10 20 40
60 80 60 80
1 职务等级的划分 • 从基层到高层的工作层次 • 每一等级的晋升时间 • 一个大专或本科生，晋升到经理等要多
•2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理 •人与岗位的匹配 •人才储备 •员工发展
（三）考核 1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART）
* 具体（清晰的形式） * 可衡量（能够衡量） * 可实现（能够完成） * 结果导向 * 时间控制
2、加油站管理（20%） （1）销售、顾客服务 （2）管理/员工工作效率 （3）便利店商品/布置 （4）健康、安全和环保 （5）管理
陈述职责的“动词”
数据
综合 配位 分析 比较 汇编 计算 复制 服务
人
监控 协商 指示 监督 引导 劝说 交流 处理 接受指标
事
创建 精作 运行的监控 运行的启动 操作 供应 进料及取货
25
25 25 60 80 60 80 100
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二、工作范围
1 描述职位工作的范围 2 用数据表达 3 必须是职位直接负责控制的
描述工作范围的数据
……年度预算、开支、工作成本及项目成本； ……年度收益、税收、销售周转； ……附加值； ……顾客、销量、采购值、区域、人数。
特殊因素工作的 17、环境因素
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美国工业管理协会职务评价要素（非体力人员）
因素
1、训练
1、教育 2、经验
2、创造力
3、职责的复杂程度 4、所受监督范围
12 3 4 5 6 7
15 30 45 60 75 100 20 40 60 80 100 125 150 15 30 45 60 75 100 5 10 20 40 60