管理之精髓是理不是管
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
管理精髓
管理精髓――有效沟通的艺术及技巧“蜀道难，难于上青天。
”而沟通也不是件轻松、愉快和简单的事情，其实，人心灵的沟通是最难的事情。
毋庸置疑，如果沟通到位，收到的效果将是非常丰厚的。
交际大师大多都是沟通高手，其“情商”都高于他人。
美国心理学家塞拉斯指出：“情商是一种发掘情感潜能、运用情感能力，影响生活各个层面和人生未来的关键性品质要素。
”在情商和智商研究问题上，许多专家一致认为：“情商”诚可贵，“智商”价更高。
美国人研究发现，“人的成功＝20％的智商＋80％的情商。
”我认为：“人的成功＝20％的智商＋80％的（情商＋持续学习的能力），“情商”反映的就是人的自控能力和协调沟通能力。
”考察一个人的“情商”高低，在很大程度上可以从沟通能力上体现出来。
比如：调节气氛、缓和人际关系需要沟通；调动人的积极性、创造性需要沟通；管理者发现被管理者偏离轨道，及时纠偏、持续改进更需要及时、有效的沟通。
大禹治水，讲究的就是“疏通”二字。
历史上的战争、人与人之间的仇恨、工作中的误解，许多都是因为信息不对称、沟通不力造成的。
以史为鉴，使人聪慧，给人启迪，激发灵感。
沟通最典型的范例要属纳谏了。
向皇上纳谏是“高风险沟通”，但这种沟通是最直接、最有效的，其最大的好处就是减少了许多“中间环节”，也避免了许多“传话”的“失真”，但大臣纳谏稍有不慎，便有杀头的危险。
只有包容天下的开明皇上才能容天下之才。
据史料记载：魏征为唐太宗的江山社稷立下了汗马功劳。
魏征每次向皇上纳谏可谓是斟酌再三，但时常纳谏后，唐太宗都出去散步。
身边太监和大臣常问：“皇上，怎么常看到魏大臣纳谏后，你出去散步？”唐太宗直言道：“我怕我杀了他。
”原来魏征过去跟随李世民的哥哥，唐太宗十分爱才，也十分包容，唐太宗把自己的哥哥杀死以后，继续启用魏征。
而魏征为了报答知遇之恩，鞠躬尽瘁为皇上效劳。
但魏征不是每次纳谏都能让皇上愉悦的，忠言逆耳的纳谏时有发生，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，以便冷静大脑，理顺思路，缓冲气氛，理智地处理国事。
管理学精髓-by管理大师德鲁克
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场 营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科 特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软 董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦 尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和 管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和 影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅 因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创 建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管 理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见， 也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
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1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官 员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读 医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学 教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有 细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并 标志着管理学的诞生。
用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克
提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警
察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
管理之精髓是理不是管
管理之精髓是理不是管管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
管理的真谛理解之五
管理的真谛理解之五经营管理09-24 1208管理的真谛理解之五[]“攻心”与“审势”管理的真谛到底是什么？什么样的管理最好？直到有一天，笔者出差成都，拜谒武侯祠时，才悟到管理的真谛与精髓。
不禁为这句话“拍案叫绝”。
笔者出差时，如果不影响工作，喜欢看当地人文风景（非自然风景）。
路经成都，工作之余，武侯祠当然是要去瞻仰与拜谒的了。
这样的地方，自然是游人如鲫，络绎不绝。
武侯祠里，有许多历代名人评价诸葛亮的对联。
大抵说的是诸葛亮一生的功过是非。
这些对联中，独有一幅让笔者印象深刻，道尽了管理的精髓。
抄录如下：能攻心，则反侧自消，从古知兵非好战；不审势，即宽严皆误，后来治蜀要深思。
这里且由笔者班门弄斧一下（贻笑大方了），愚意以为，这副对联说的是诸葛亮一生中的两件大事，上联说的是诸葛亮利用“攻心之术”，七擒七纵孟获。
终于让其心服口服外带佩服。
从此边陲稳定，不敢再捣乱。
使诸葛亮得以腾出精力安心北伐。
下联说的是诸葛亮不分清形势，错用马谡，导致街亭失守的悲剧。
上联说的是诸葛亮的功劳，下联却说的是诸葛亮的过失。
一功一过，却道尽了管理的精髓。
即“攻心”与“审势”。
所谓“攻心”，就是让人心悦诚服、死心塌地的做事。
所以管仲在二千多年前就说。
牧民之道，太上禁其心。
就是让老百姓理所当然的成为顺民。
而不是“身在曹营心在汉”。
我们都公认空姐的服务一般是很科学很优秀的，也是一流的。
也是值得其他行业效仿的榜样。
但是空姐的服务，也有层次之分。
即“用心”还是“用术”。
确实，单从技巧来说，空中服务是千篇一律，甚至枯燥无味。
很难想象，如果长年重复这些机械的动作，一个空姐会“深爱”这份工作。
于是，多数空姐有的只是机械的重复动作与僵硬笑容。
在他们“标准化程序化”的服务当中，看到的是“程序”，而没有“感情”，即心灵的碰撞。
虽然在中国谈“心灵的交流”，还有点奢侈。
但是，据说新加坡航空的微笑是发自内心的。
而不是“工作所需”的强迫式微笑。
这就是新加坡航空“攻心”式的管理。
2021年史上最强的24个管理法则之欧阳学文创编
史上最强的24个管理法则欧阳光明（2021.03.07）-图解德鲁克的5维管理精髓五维管理：自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：1.“分权与授权”才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4.不创新的风险，比创新高得多5.顾客是企业存在的目的6.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任7.公司经营不能炒短线8.化社会问题为商机9.组织的目的不在管理人，而是领导人10.家庭企业妨碍企业进步管理法则01：只要有心，人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么，不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯。
管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。
只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。
德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：没有一个管理者是天生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。
并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。
为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：甲石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：我现在正在盖教堂。
其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。
有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。
精细化管理的实施方案
精细化管理的实施方案•相关推荐精细化管理的实施方案（精选11篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，就需要我们事先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
那么优秀的方案是什么样的呢？下面是小编收集整理的精细化管理的实施方案，欢迎大家分享。
精细化管理的实施方案篇1班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。
在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。
实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：一、人员管理的精细化在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：1、民主管理，以理服人。
有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。
工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。
2、注意沟通，以情感人。
工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。
3、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。
工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。
表扬是最不要成本的一种激励方法。
4、要培养职工树立班组的集体观念。
班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
二、工作安排的精细化合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：1、安排工作的计划性。
班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务胸有成竹，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。
2、安排工作的超前性。
精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理起源被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。
1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。
在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。
于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。
这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。
有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。
美国有管理两位大师，朱兰和戴明。
他们的管理理论也是如此。
国内有关精细化管理思想的完善创论精细管理工程刘先明一、概念的提出及其内涵：由笔者提出的"精细管理工程"，是指企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。
“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：（一）五精：1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
管理精髓
管理遵守的原则：1．以预算为核心的原则（计划）。
2．受监督的个人原则。
（谁出问题谁负责）3．既无重叠，又无空白的原则。
（一个人）4．逐级的原则。
（逐级提名，隔级任命，可以越级投诉，不能越级汇报）。
5．用工作程序协调各部门之间的运作。
6．垂直指挥系统，不能干涉工作程序运作。
（按程序办事）7．四小时复命制（信息反馈）。
8．双边述职（依据岗位描述）。
9．合适偏高的用人原则。
10．大部分命令变为培训。
下级必须服从上级：下级对上级，既是有不服的地方，但最起码从礼节要服从，尊重上级。
一个管理者管人上，最科学的管理幅度一般在6-8人。
岗位描述一般包括：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权利、管理范围、人员素质没有人没有事干，没有事没有人干。
CI的概念：种族和部落作为最原始的政治和文化集团。
雷士：（墨绿色）=C100（蓝色）+M100（红色）+Y100（黄色）New view company批评的技巧：1．不要在情绪不好时批评。
（注意情绪的控制）心情激动时：声音放低、语速放慢、深呼吸2．注意环境：（1）工作失误，会上批评。
（2）意识错误，会下批评。
（3）人别批评。
（4）原则性的错误公开批评。
（5）一般问题私下批评。
权利是组织给的，威信是自己树的。
1．比上司期待的工作成果做的更好。
2．懂得提升工作效率的办法。
3．一定是在指定的期限内完成工作。
4．工作时间集中精力，专心工作。
5．任何工作都要用心去做。
6．要有防止错误的的警觉性。
7．做好整理整顿。
8．秉持工作的改善意识。
9．养成节省费用的习惯。
人的成功98%靠人际关系。
改变自己的命运，必须改变自己的性格。
员工的心理分析：出风头者——严格要求，表扬。
默默无闻者——少批评，多鼓励。
1．考虑问题要全。
2．要连续（切记不能一时冲动，下召命令）3．规矩在先，引导为主。
4．不可逼人太甚。
5．千万不可抹杀下属。
6．给人台阶下。
敢想才敢做：1．欲望是成功的原动力。
精细化管理
精细化管理精细化管理是对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。
“天下大事，必做于细。
”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
目录[隐藏]∙ 1 概述∙ 2 精细化管理方法∙ 3 精细化管理方案设计∙ 4 精细化营销管理∙ 5 参考资料精细化管理-概述精细化管理在世界上已经有很多专家在研究，并且也取得了相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。
综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识，目前主要存在在一下集中定义：定义一：精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。
精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。
准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。
细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。
严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
分析：这是典型中国式的定义，基本上是用形容词来定义概念，优点是形象生动，容易理解；缺点是可能会以偏概全、以点带面，没有触及本质。
定义二：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。
它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
精细化管理概述
精细化管理概述作者：海丽吴双江满文汇来源：《大东方》2016年第07期摘要：本文通精细化管理的发展、内涵等的研究，以及在企业中的应用，为精细化管理的实际应用奠定了很好的基础。
关键词：精细化管理；概述；应用精细化管理是由被誉为科学管理之父的泰勒于1991年在《科学管理原理》一书中最早提出来的，近年来，对精细化管理的研究和实际应用，在我国已相当深入。
精细化管理理论源于实践，又不断被实践所充实与完善，具有较强的科学性和实用性。
以海尔集团为代表的众多企业，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，总结、提炼、形成了符合我国国情的“五精四细”精细化管理模式，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的基本理念是通过集约化管理，来实现资源效益的最大化。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
“精”是工作过程的关键环节；“细”是关键环节的主要控制点，也是管理标准的具体量化、考核、督促和高效执行；精细化管理就是以实现资源效益最大化为目标，对工作流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理行为制度化、员工配置职业化”，解决工作过程中各关键环节及其主要控制点的资源优化匹配问题。
精细化管理是以标准化、细化、量化、协同化、专业化、系统化和信息化等方法为主要手段。
标准化是精细化的基础，标准化要落到实处必须要精细化、量化。
量化是细化的表现，精细化、量化的不足要靠协同化来弥补，唯有专业化才可能精细，成系统地精细才能取得流程管理的真正成功。
标准化是指对工作过程的各环节，通过制定、实施标准，达到统一和规范，以获得最佳工作秩序和效益。
中国古代管理思想的精髓分析
（上接第150页）摘要:本文从管理现象起源到现代真正意义管理的形成和过程进行了简单的阐述。
尤其中国古代哲学思想的管理智慧十分丰富，从中可以发掘出许多古为今用的管理思想———孔子的管理思想，老子的管理思想，韩非子的管理思想，《孙子兵法》的管理思想。
并对以上中国古代管理思想进行了分析总结。
关键词:管理现象中国古代管理思想现代管理中国是一个具有悠久历史的文明古国，在中华民族生存发展的历史长河中，创造了光辉灿烂的民族文化。
中国古代管理思想是我国传统文化中的精华之一，它的产生和发展不仅丰富了中华民族的思想宝库，而且对世界各国的管理思想产生了深远的影响。
许多古代经典著作，充分反映了我国古代成功的管理思想和经验。
如《老子》主要体现了管理者在管理过程中的境界、素质及原则思想；《孙子兵法》主要体现了管理者在人事、决策、环境、组织等方面的战略思想；《论语》主要体现了管理者如何处理人际关系的谋略思想；《韩非子》主要体现了管理者的统御谋略思想。
这些精辟的战略管理思想，不仅为后人学习、研究管理提供了取之不尽、用之不竭的思想理论源泉还对当代企业战略管理理论和实践的进一步发展有着重要的借鉴和启发的价值。
1历史的回溯与现代的审视纵观历史，一切社会现象都与管理活动密切相关，有效的管理更是走向成功的基础之一。
如当代著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“在人类历史上，几乎没有一种制度规范能像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。
在不到一百五十年的时间里，管理已改变了世界上所有发达国家的社会与经济结构。
”在这其中，中国的管理发展史定为之做出巨大贡献。
浩浩荡荡的中国历史，古典文化，历久弥香。
自三皇五帝到改革开放，中华上下五千年传播出的管理思想仍让人深思、陶醉。
不仅给中国，也给世界带来了璀璨的文明之光和恒久的思想启迪。
人类社会的管理现象起源于何时，曾有多种说法。
但人类社会的发展并不与这些猜想相符，人类社会的管理现象亦不是从国家与政府诞生后才开始的，原始社会便已具有了。
管理的精髓和真谛
管理的精髓和真谛管理的精髓和真谛是什么？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别? 我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。
精细化管理文档
什么是精细化管理？精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化管理是一种理念, 一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念, 它是社会分工的精细化, 以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为, 科学化管理有三个层次: 第一个层次是规范化, 第二层次是精细化, 第三个层次是个性化“精”就是切中要点, 抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。
精细化管理的核心在于, 实行刚性的制度, 规范人的行为, 强化责任的落实, 以形成优良的执行文化。
被誉为科学管理之父的泰勒, 早年做过学徒,科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。
1881年, 25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间, 通过对工人操作动作的研究和分析,消除不必要的动作, 改正错误的动作, 确定合理的操作方法, 选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人, 使大多数人都能达到超过定额。
1911年, 泰勒发表了《科学管理原理》一书, 这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后, 企业规模的扩大, 生产技术日趋复杂, 产品更新换代周期缩短, 生产协作要求更高。
在这种情况下, 对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。
于是, 包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。
这些理论和方法以决策过程为着眼点, 特别注重定量分析与数学的应用, 以及系统结构与整体协调, 所以被称为管理科学。
后来, 日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。
有意思的是, 管理的理论往往形成于美国, 而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。
[原创]管理学论文----论人本原理
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管理学论文论人本管理进入知识经济时代，知识型员工在组织员工中的比例增加并呈上升趋势，员工需求开始关注精神和社会需求，并呈现多样性。
人本管理适应时代发展应运而生，在吸引与留住人才，提高组织绩效等方面发挥着巨大作用。
管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。
全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。
一、人本管理的内涵所谓人本管理，就是以人为中心的管理思想。
不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位。
具体来说，主要包括如下几层涵义：（１）依靠人——全新的管理理念。
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。
归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。
因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
（２）开发人的潜能——最主要的管理任务。
人们通常都潜藏着大量的才智和能力。
管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。
我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
（３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。
每一个都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。
人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。
我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。
作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。
因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
（４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。
简述法约尔提出的管理五要素 -回复
很高兴能为您撰写关于管理五要素的文章。
在这篇文章中，我将从深度和广度两方面对这个主题进行全面评估，以便您能更深入地理解这个管理理论。
一、引言管理五要素是法约尔在其著作《一位新经理的日记：如何创造价值》中总结的管理精髓。
它包括规划、组织、人员、领导和控制五个要素，是管理者在实践中必须要注意和把握的重要因素。
二、规划在管理中，规划是非常重要的一环。
管理者需要明确公司的愿景和目标，制定长期战略和短期计划，以保证公司的运作能够朝着正确的方向前进。
规划需要考虑到内外部环境的因素，以及公司的资源状况和能力，最终确定出适合公司发展的方向。
三、组织组织是管理五要素中的另一个重要环节。
管理者需要根据公司的规划，合理地安排人员和资源，建立起一个高效的组织架构。
在组织中，管理者还需要考虑到协调、分工、分权和责任等方面的问题，以保证公司能够有效地运作。
四、人员管理者需要关注人员问题。
这包括了员工的招聘、培训、激励、考核和绩效管理等方面。
人员是公司最重要的资源，管理者需要善于发现并激励员工的潜力，使他们能够为公司创造更大的价值。
五、领导领导是管理者的核心素质。
在管理中，领导者需要具备激励、沟通、决策和执行等多方面的能力，以带领团队向着公司的目标前进。
管理者还需要善于处理各种复杂的人际关系，以及平衡各方的利益。
六、控制最后一个要素是控制。
管理者需要对公司的运作进行监控和调整，以保证公司在不断的变化中能够保持良好的状态。
控制还需要关注到风险管理和决策的正确性，以免公司因为错误的决策而出现问题。
七、个人观点和理解在我看来，管理五要素是一个非常实用和全面的管理理论。
它不仅能够帮助管理者进行科学的管理，还能够帮助员工更好地理解公司运作的方式。
通过对这五个要素的深入理解和应用，我相信公司能够更好地实现自身的价值和发展。
在本文中，我深入探讨了法约尔提出的管理五要素，希望对您有所帮助。
管理五要素涉及到了公司经营管理的方方面面，需要管理者深入理解和灵活运用。
精细化管理概述
大东方 ・管理广 角
精细化管理概述
文 ／海 丽 吴双 江 满 文 汇
为管 理决 策 、措 施 制定提 供数 据支 撑 。
摘 要 ：本 文 通 精 细化 管 理 的发 展 、 内涵 等 的研 究 ， 以及 精 细化 管 理是 一 个 循 序渐 进 的过程 ，更是 一 个 止 于至 善 的 在 企业 中的应 用 ， 为精 细化 管理 的实 际应 用奠 定 了很 好 的基础 。 过 程 。 不 同 的组 织 ，其 发 展 目标 、组织 结 构 、人 员层 次 类 别 等 关键 词 ：精 细化 管理 ；概 述 ；应 用 必 然 存 在 差别 。实施 精 细 化 管理 ，首先 应 当 正确 地分 析 外纵 向对 照 ，横 向 比较 ，科 学 、精 确 地 给 自己定 位 ；其 次 ，要 对 组 织 内部 状 况 了如 指 掌 ，洞察 入 微 ，抓 精 细 化管 理是 由被 誉为科 学管 理 之父 的泰 勒于 １ ９ ９ １ 年在《 科 住 主 要 矛 盾 ，研究 出切 实 可行 的解 决方 案 ，拟 定 出通 过 努 力 能 学 管 理 原 理 》一 书 中最 早提 出来 的 ，近 年来 ，对 精 细化 管 理 的 够 达 到 的 目标 。最后 ，通过 精 细 化 的操 作 ，一 个 步骤 一 个 步 骤 研 究 和实 际应 用 ，在我 国 已相 当深 入 。 地 完成 ，一个 目标 一个 目标 地实 现 ，边 摸索 、边实 践 、边 改进 ， 精 细化 管 理 理 论源 于实 践 ，又 不 断被 实 践 所 充 实 与完 善 ， 循 序 渐 进 地推 进 精 细化 管 理 。对 出 现 的 问题需 要 及 时解 决 和调 具 有 较 强 的 科学 性 和 实 用性 。以海 尔 集 团 为代 表 的 众 多企 业 ， 整 ，对 每个 细 节都 要 尽 求 至 善 。至 善永 无 止 境 ，改进 也 就 没有 通 过 对 国外先 进 管 理模 式 的吸 收 和借 鉴 ，总结 、提炼 、形 成 了 终 点 ，整 个 组 织 的执 行 力 才 能不 断 提 高 。最 重要 的是 ，要将 精 符 合我 国国情 的 “ 五 精 四细 ”精 细化 管理 模式 ，即精 华 （ 文化 、 细 化 管 理 的理 念 贯穿 于 一 个组 织 日常工 作 的 每项 活 动 中 ，让 每 技 术 、智慧 ）、精 髓 （ 管理 的精髓 、掌 握管 理精 髓 的管理 者 ）、 个 人 员对 精 细 化 管理 的认识 从 被 动 变 为 主动 ，养 成精 细 化 的作 精品 （ 质量 、品牌 ）、精通 （ 专 家型 管理 者和员 工 ）、精 密 （ 各 风 和 习惯 ，将 精细 化 管 理 由一 种 管 理方 式 上 升为 一种 文 化 。一 种 管 理 、生 产 关 系 链 接有 序 、精 准 ），以及 细 分 对象 、细 分 职 是 精 细化 管 理 是 遏制 人 员 惰性 、发 挥人 员 能 动性 的重 要 措 施 ， 能 和 岗位 、细 化 分解 每 一 项 具体 工 作 、细 化 管 理 制度 的各 个落 在 制 定相 关 的管 理 章程 和 规 范 的时 候 ，要 符合 人 的 心理 特 点 。 实 环节 。 在 制 定 以效 率 优先 原 则 建 立绩 效 管 理体 系 ，要 做 到公 平 公 正 ， 精 细 化 管 理 的基 本 理 念是 通 过 集 约化 管 理 ，来 实 现 资 源效 在 处 理人 事 问 题 时 ，一 定要 设 身 处地 的为 员工 着 想 。二 是 以发 益 的最 大化 。精 细 化是 一 种 意识 ，是 一种 观 念 ，是 一 种 认 真 的 展 的 需求 优 化 岗位 设 置 与 管理 ，制药 企 业要 根 据 药 品研 发 、工 态 度 ，是 一 种 精益 求 精 的文化 。精 细化 管 理 是 由过 去 的 粗放 型 艺 质 量 、管 理创 新 等关 乎 企 业 生存 发 展 关键 岗位来 确 定 组织 结 管 理 向集 约 化 管 理 的转 变 ，由传 统 经验 管 理 向科 学 化 管 理 的转 构 设 置 ，尽 可 能减 少 不 分 主次 、重 复 设 岗 和一 刀 切 的情 况 ， 同 变。 “ 精 ”是 工 作 过 程 的关 键 环 节 ； “ 细 ”是 关 键 环 节 的 主要 时 也要 为 人 才 的成 长 与 发展 提 供 一定 的空 间 ，以有 利 于 留住 优 控 制 点 ，也 是 管 理标 准 的具 体量 化 、考核 、督促 和高 效 执 行 ； 秀人 才 。三是 保持 岗位 人员 的相 对稳定 性 ，进行 人才 的储备 。 精 细化 管理 就 是 以 实现 资 源 效益 最 大 化 为 目标 ，对 工 作 流 程 、 制药 企业 与其 他企业 相 比具 有其相 应 的特点 ，比如 高风 险 、 管 理 流程 进 行 科 学 细化 和 合 理优 化 的 过程 ，实 现 “ 组 织结 构 专 技术 密集 型和 高 收人 的特点 ， 因此要 获取 持续 、 稳定 的 经济利益 ， 业化 、工 作方 式标 准化 、管理 行 为制度 化 、员工 配置 职业化 ” ， 并 在市 场 竞 争 中取 得 优 势 ，就 必须 对 产 品研 发 、生 产 和销 售 始 解 决工 作 过 程 中各 关 键 环节 及 其 主要 控 制 点 的 资源 优 化 匹 配问 终保持足够的重视 ，实施精细化管理来加强制药企业的建设管 题。 理 ，提高 企业 的经 济效益 和 社会效 益 。 精 细 化 管 理是 以标 准 化 、细 化 、量 化 、协 同化 、专业 化 、 当一 切 管 理 和控 制 工 作 完 成之 后 ，要 及 时进 行 检 查 ，对 查 系 统化 和信 息 化 等方 法 为 主要 手 段 。标 准 化 是精 细 化 的基 础 ， 出 的 问题 都要 查 找 原 因 ，要 结 合生 产 过程 中 的条件 ，进 行 综 合 标 准化 要 落 到 实处 必 须 要 精 细化 、量化 。量 化是 细 化 的 表 现 ， 分析 ，认 真判 断 和 整合 ，找 出 出现 事 故 的原 因，采 取必 要 的防 精细 化 、 量 化 的不足要 靠协 同化 来 弥补 ， 唯 有专 业化 才可 能精 细 ， 护措 施 。对 于 制 药 企业 来 讲 ，精 细 规 范就 是 标 准化 的 演 绎 ，程 成 系统 地 精 细 才能 取 得 流程 管 理 的真 正 成 功 。标 准 化是 指 对 工 序化 的运作 。 综上所 述 ， 要 想做 好一 个药 品生产 企业 的建设 管理 ， 作 过程 的各 环 节 ，通 过 制定 、实施 标 准 ，达 到统 一 和 规 范 ，以 就要从 以上五个 方 面进行 精 细化控 制 ，同时 ，结合企 业 的现状 ， 获得最佳工作秩序和效益。细化是指秉着精细而不繁琐的原则 ， 按照 “ 精细 ”的思 路 ，找准关键 问题 、薄弱环 节 ，分 阶段 进行 ， 将 工 作 过 程 不 断分 解 ，深入 到 每 一个 细 微 环 节 ， 同时 ，责 任 细 每 阶段 性 完成 一 个 体 系 ，便 实施 运 转 、完 善 一个 体 系 ，并 牵 动 化 到 人 。量化是 指将 笼统 、 模 糊 的定性 管理 要求 （ 例如 “ 敬业 ”、 修 改 相 关 体 系 ，只有 这 样 ，才 能 最 终整 合 全 部体 系 ，实 现 精 细 “ 忠诚 ”、 “ 认真”、 “ 积 极 ” 等 ）转 变 为 具 体 的 、 明确 的定 管 理工 程在 企业 发展 中的功能 、效果 、作 用 。 量 指 标 数 据 和发 展 举 措 ， 以体 现工 作 的 有效 程 度 。协 同化 是 指 参考 文献 ： 协 调 组 织 各个 子 系 统 ，以协 同完 成 某 一 任务 为 目标 ，产 生 一种 ［ １ ］ 唐蕾蕾 ． 我 国医 药供 应 链管 理存 在 的 问题和 对 策 卟 太原城 市 “ 竞争— — 合作— — 协调 ”的过程 模 式 ，实现 组织 效 能的最 大化 。 职业 技术 学院 学报 ，２ ０ １ １ 年 Ｏ１ 期． 专 业 化是 找准竞 争优 势 ， 合 理 配置 资源 ， 把 工作 做精 、 做透 、 做精 ， ［ ２ 】 工 东梅 ． 医药企业 竞 争力评 测 Ⅱ 】 ． 华 中科 技 大学 ，２ ０ １ １ 年． 形 成 单 一 的工 作 对 象 、特 定 的方 法 手 段 、尖 端 的研 究 成 果 和专 ［ ３ １ 刘 萍 ，王 庆 春 ． 实施 精 细 化 管 理 促 进 可 持 续发 展 卟 川化 ， 门化 的人才 。 系统 化是 指在 工作全 要 素 、 全方 位精 细化 的基 础上 ， ２ ０ １ ４ ，（ ０ １ ） ． 对 工 作 流 程 的每 一 个 阶段 、每一 个 环 节标 准 化 ，建 立 一 套 以 目
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管理之精髓是理不是管
管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。
只有这样，管理才是企业发展的助推器和有力保障。
在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。
特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。
跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。
面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。
并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。
没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将是问题。
团队不是随便一群人的简单组合。
管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事”。
团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。
团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他（她）们获得成功。
团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。
大雁是一种天生的合作者。
当我们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。
科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。
因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过
程中的空气阻力。
更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。
据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。
在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。
过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工唯一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。
而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不有适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。
在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。
管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他（她）们的管理压力也相应降低。
而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他（她）有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。
通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。
每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。
显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
“完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。
以下这些建议对你组建优秀团队并保持其高效运作定会有所帮助：
保持团队的多元性。
团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不能角度保证目标的实现。
总之，你的人才越丰富，组成的团队就越出色。
确定合理的目标。
目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。
为团队掌好舵。
作为团队领导者，作为企业管理者，你的最重要职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。
容许员工犯错，并立即予以纠正。
没有人永远不犯错，关键是你要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。
充分利用个人魅力。
领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他（她）们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。
你应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。
切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。
除此之外，适当的放权也是必须的。
管好你的嘴和手，少插话，少插手。
作为团队领导者，你应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，更下属更多参与的机会和发挥的空间。
你不必担心员工会将事情弄砸，他（她）们根本不象你想象的那样脆弱和无能。
每个人都很有潜力，如果给他（她）们机会，你会逐步发现：他（她）们往往干得比你期望的还要好。
和所有员工分享关键信息和成果。
这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
培养团队精神。
团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。
身为团队领导者，你应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。
如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。
对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他（她）体面地离开。
福特汽车公司前总裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一书的作者唐纳德在书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。
”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？。