万科集团及区域公司 城市公司的组织结构
万科集团和区域公司城市公司的组织结构专题培训课件
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
室
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
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山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
万科集团组织机构图 ppt课件
6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好
万科集团组织7、机薪构酬图较低，强调职业生涯，人才流动大
3
万科集团组织机构图
1
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
凤凰城 华亭嘉园
优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
万科集团组织机构图
2
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南Байду номын сангаас万科
沈阳万科
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
恒大恒大恒大万科集团组织结构
恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
国内标杆地产-万科地产集团 _城市新建房地产公司人员配置标准和结构
地产公司人员配置表
一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准
（二）标杆企业各类人员编制依据
（三）标杆企业人力资源结构对比
注：管理是指财务、审计、IT、法律、人力资源等人员以及公司高级管理人员。
二、地产集团项目公司的人员配置标准
地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原
则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。
从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示：
（一）项目开发阶段人员配置表
（二）项目公司满编标准（满编时的配置标准）。
万科新公司人员配置标准
万科新公司人员配置标准(区域总必看)(2)(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除万科新公司人员配置标准（区域总必看）一、关于组织架构根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。
1.初始阶段（1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。
总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。
（2）第二阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。
进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。
工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。
设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。
（3）第三阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。
2.进入发展阶段，其组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。
关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。
标杆房地产企业组织管理模式研究
11标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。
区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权， 集团总部提供服务；在土地 储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部； 而地区公司是一个项目管理的执 行机构。
区城屮心公诃总经理1 1 1 1 1 1 1企划部ki]■竇理4 k 木耆理彳.i ：F 憎理讯总经理 办公空W 务部帶榨湍项II 部2ESS而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。
工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。
但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。
万科集团总霜宦位战略筲理中心t投资决策中心-址I出战略实施过用监捋*人力费湖诉理-帯息转FE*命业丈化世i》•品牌曽艸•公扶关系管理*抑业管理'制虞竹理* U?卜采购•巾场研兗*产品规划-刖新砂境• J巴诂栋卅化经和监控中心产品臂理中心欢迎下载2地区公司定位项目公司定位I 能前期投逐信息收集-肘务管理-项H进度号育作伙伴初步沟血谈刿*预篦讦理诚期I沖-现场许理规划设汁外也、"枝・安0许理材料和觇校较小的建筑0K笛扔标*響旺if销乃案制运和蛆駅实施销(叭伴后眼务lAn Jb 替tw*隐收项冃斤发中心项冃筲理中心施T宵円.中心2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段:(1)第一阶段：单个城市发展，直线职能制:(2)第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成立项目公司:（3）第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或 项目部：⑷第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部 域+城市公司”三级管理模式:中海地产总部定位1职诡邮门1JtfiijfieJti r J 1習篇一目皿日篇矗」戌日益刖「册)戌日益闸「再】T 卩昭世部门］卜一沟气同I 4；讯处囲 了逍外罚11対4［皆周-ma左匍〔1-^口富@I習翁唾d -一皿—IgQ池刖一•贡大投覺^?理*经FBI 划俗理略觇划略丈餓过Ft 监控-東卅地产业务战 略丈Sfef 占果泮价・矗金il 划备艸*财铀分折 *址FflJ 尿舟核*巾讣' £&层人力^wr・IT 怦理WU 外・企业i 化建诜'詬牌氓理 '蓟農矣系V?FE*建划力案訝W *设讣方案泮iK•背常方宴评屮 '佻屁（Tij 选择评—ibli!hft ）：f JI址壬施郁业筹指导屮心3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式:招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
各房地产公司组织架构图
万客会 总经办
会员推广 计划
与维护
信息
品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
万科城市组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市组织架构
万达总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产组织架构
其他未知房地产组织架构
房地产组织架构图
含万科 华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、绿 城、绿地等12家房地产组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
销售 深圳物 经营部 业公司
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
பைடு நூலகம்
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
深圳万科集团组织架构与职责权限
组织架构和职责权限一、公司组织架构说明： 此架构图为本公司完整的组织构成情况， 其中本公司纳入 ISO9001 质量管理体 系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。
二、认证范围内各部门职责准确、 及时， 并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务从货币角度如实记录、 反映公司业务活动和资产债务 情况;按规定准确及时地向集团公司(股东)、税务局等 外部单位提供会计报表收付款、开票、 报销、融资、工 资等各种财务收支办理会计核算1.2.1. 公司招聘与人力资源开辟2. 培训与学习创新组织3. 业绩考核与评估管理4. 薪酬福利管理5. 组织结构与员工关系管理6. 行政后勤管理7. 安全管理建立内部人力资源调配市场培养人材，提升专业化程度,推动业务创新 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系重新设计现有薪酬福利分配体系,使之更趋科学合理， 为职员提供广阔发展空间提升职员满意度，增强凝结力，优化组织结构 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的及时可靠、质量优良的行政服务。
控制办公成本 , 避免浪费。
建立完善的、职责明确的管理制度， 加强宣传与检查， 提高员工安全生产意识根据公司经营战略和发展策略， 组织建立公司经营计 划体系,监督和推进各级计划的执行，反馈计划执行过 程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 组织建立公司品质管理体系 ,并负责体系的日常运作 与评审。
发现品质问题， 并负责催促相关部门从组织、 流程等方面予以解决根据公司经营管理目标,制定长远信息化建设战略.从 管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与沟 通。
推动创新，并最大转化为生产力建立科学、 完善的档案管理制度， 保证公司档案资料 的完整、安全与准确。
公司内外大型活动的组织与策划 ;外部来访接待；协 助相关部门搞好媒体、政府关系1. 计划管理2. 品质管理3. 信息管理4. 创新联盟组织5. 档案资料管理6. 公共事务为设计、 工程、 销售和管理层提供经营教训与改进意 见高效、 优质地协调和处理客户信息， 提高客户服务满 意度提高对有可能引起重大投诉的预警能力， 建立客户投 诉分析会议制度负责客户服务相关事务的协调 和处理， 采集、 分析、 反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见. 按照公司相关制度下发〈投诉 (建议/咨询)处理任务书〉 ，监 督并跟进相关部门及时处理客户的咨询、 投诉、 建议， 视情况 决定是否回访，保存相关质量记 录。
金地万科地产组织架构介绍
四季花城
珠三角区域管理中心
金域蓝湾
四季花城
金色家园
深圳
环渤海区域管理中心
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
北京
成都
武汉
青青家园
星园
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
鞍山
大连
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
西山庭院
花园新城
金色家园
东莞
地区公司
开发项目
区域中心
人 力 资 源 部
运营线
管理线
设计
总监
副总经理
财务总监
副总经理
四
季
花
城
项
目
管
理
部
城
市
花
园
项
目
管
理
部
蓝
山
项
目
管
理
部
新
项
目
管
理
部
采
购
管
理
部
项
目
事
务
部
财
务
管
理
部
营
销
策
划
部
客
户
关
系
中
心
总
经
理
办
公
室
物
业
公
司
项
目
发
展
部
成
本
管
理
部
工
程
管
理
部
设
计
管
万科集团组织机构图ppt课件
南京 万科
沈阳 万科
财务 部
分管 财务 、成 本、 预算
营销 工程 综合
部
管理
部
分部管 人力
工程 资源
分管 、规 、行
营销 划设 政、
计、 信息
万科工特程点： 等功
1、最、早采提出职能业集经理人理念的企业，倡导
职业购化、管理 合
2、管预理算比较规范
;. 3度、事集宜团本部为投资决策中心，从事战略3 高
万科集团组织机构
投资决 策 中心
区域项 目
利润中 心
成本费 用
中心
ห้องสมุดไป่ตู้
财务管 理部
大连 万科
监 事 长
董
事
长总 经
总经 办
理
万科 周秘刊 书 档处案 行室政
部
资金结 算中心
建筑研 工程管 企 究中心 理部 划
部
天津 万科
北京 万科
深圳 万科
管理 物业管 人力资 审计法 总部 理部 源部 务部
武汉 万科
天鸿宝业组织机构图
股东大 会
董事会
监事会
副总经 总工程
理
师
总经理
总经理 助理
财务总 监
董事会 秘书 总经济 师
研 究 发 展 部 项目公 部 司 项目公 司 项目公 司 项目公 司
工 行 人销 客
财
计 证审
程政力
户
划
技 管 资售 服
务
成 券计
术理源
务
本
部 部 部部 中
部
部 部部
心
;.
4
总工负责 制
照办 行责任
理 建筑师
制
万科房地产公司组织架构
万科房地产公司组织架构万科房地产公司是中国领先的房地产开发企业之一。
公司依托强大的组织架构，有效地管理和推动各项业务。
总体架构万科房地产公司的总体架构包括以下部门和职能：1. 高层领导团队：由董事长、总裁等高管组成，负责制定和实施公司的战略规划。
2. 经营管理中心：负责管理公司的日常经营活动，包括人力资源、财务、法务等职能部门。
3. 开发项目部：负责房地产项目的规划、设计、建设和销售工作。
4. 市场营销部：负责市场调研、营销策划和品牌推广。
5. 客户服务部：负责与客户沟通和协调，提供售后服务和解决客户问题。
6. 技术研发中心：负责新技术的研究和开发，提升公司的技术创新能力。
7. 品质管理部：负责产品质量的监控和管理，确保项目的质量达到公司要求。
业务拓展架构万科房地产公司通过以下业务拓展架构，实现市场的拓展和业务的多元化：1. 地产开发业务：包括住宅开发、商业地产开发等，是公司的核心业务。
2. 物业管理业务：负责对公司物业进行管理和维护。
3. 物流园区开发业务：开发和运营物流园区，满足物流业的需求。
4. 国际业务：拓展国际市场，参与海外房地产项目的投资和开发。
分支机构架构万科房地产公司在全国各地设有多个分支机构，以便更好地服务客户和开展业务。
分支机构包括但不限于以下方面：1. 区域分公司：根据地理区域划分，负责该区域内的项目开发和销售。
2. 营销中心：负责项目的营销和销售工作，与客户进行沟通和交流。
3. 售后服务中心：为客户提供售后服务和解决问题的支持。
以上是万科房地产公司的组织架构，该架构能够有效地支持公司的战略目标，使各项业务能够协调运作。
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城 四 水美花 市 季 晶树园
花 花 城丽新 园 城 舍城
万科集团组织结构（调整后）
万科集团
产品线
运营线
管理线条清晰
管理线
内控线
董 事
会 办 公 室
创工产项 新程品目
研采品管 究购类理 部部部部
财 务
管 理 部
资 金
管 理 中 心
企 划 部
集 人物 团 力业
办 资管 公 源理 室 部部
风 险 控 制 部
地区公 司
南上南 京海昌
中深佛东广 山圳山莞州
鞍沈大长 山阳连春
北
成
武
天
京
都
汉
津
开发项 目
金假城 四四 色日市 季季 家风花 花花 园景园 城城
东金四 金 温 四 海域季 色 馨 季
岸蓝花 家 家 花 湾城 园 园 城
四金 城 季色 市 花家 花 城园 园
西星青金城 山园青色市 庭 家家花 院 园园园
接
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
室
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
深圳区域公司组织结构
强调设计过程前期的介入和管理
董事长总经理
总经理 助理
总经理助理
工程总监
深圳区域管理中心
销 售 经 营 部
深 圳 物 业 公 司
客 户 服 务 中 心
总 经 理 经 办 公 室
区 域 业 务 管 理 中 心
人 力 资 源 部
工 程 管 理 部
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
产品线
董 事 会 办 公 室
创 新 研 究 部
工 程 采 购 部
产
项
品
目
品
管
类
理
部
部
万科集团
运营线
企 划 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
管理线
内控线
集
人
物
审
团
力
业
计
办
资
管
法
公
源
理
务
室
部
部
部
区域中 心
长三角区域 管理中心
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美 国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为 11个类 型。
部门职能
• 项目管理部
计划管理 制度制定 专业决策
项目管理部 规 工营 划 程销 设 管管 计 理理
－收集各分公司计划和项目产品线信息 －制定发布监控产品线的项目管理制度 －负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策
政务
目
计
本
场
人管
开
工
管
营
事理
发
程
理
销
部部
部
部
部
部
图4-4 ：项 目 中 心 组 织 架 构 规 范
总经理 副 总、总助
设
工
成
营
计
程
本
销
组
组
组
组
金地各区域及城市公司采用的是矩阵管理模式
金 地 深 圳 公 司 组 织 架 构 图 （适 应 于 深 圳 项 目 开 发 ）
总经理
更清晰的矩阵制管理
行政人事 助理总监
行政人事 部
设计总监 设计部
拓展总监
工程总监
营销总监
项目开发 部
发展研究 部
品牌管理 部
营销部
成本部
财务部
营运总监
项目管理中 心
设计口
项目报建
工程口
营销口
成本口
项 目 总 经 理A 项 目 总 经 理B
证券事务
会计核算
设计管理
发展规划
知识管理
职业发展
融资管理
管理会计
工程管理
营运监控
客户关系 法务管理 行政管理 行政总务
员工关系 企业文化 品牌管理
投资管理
资金管理 成本管理 税务管理 内部审计
建筑研究 专业推广
强化营运管理职能
集团技术管理部，统一进行设计管理、 工程管理、建筑研究、材料应用等与
万科集团的产品线有异曲同工
房地产E网
注重产品研究和标 准化
部门职能
• 创新研究部：产品研究和创新，标准化运 作
－万科住宅使用标准 －万科住宅性能标准 －已经有多个版本的标准住宅 －超过12个部品实现工厂化生产装配
• 产品品类部：
－研究客户需求 －按照客户需求确定公司产品 －从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客
常务副总 经理
副总经理
副总经理万ຫໍສະໝຸດ 创 公 司采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
部门职能
• 工程采购部
－工程进度质量安全管理 －战略采购 －战略供应商选择
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
金地某下属公司的组织结构
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理
副 总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设
工
成
计 管
/工 程 程管
本 管
理
组理 理
部
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
管理线条清晰
图4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范
总经理 副 总、总助
行财
项
设
成
市
水暖专业工程师 电气专业工程师
市政专业工程师
项目成本专业工 程师
园林专业工程师
金地集团的组织结构
投资决策委员会 项目决策委员会
董事长 总裁
外部行业专家顾问 营销顾问团
监事长
财务总监 技术总监
营运副总裁
副总裁
行政管理部 人力资源部 发展研究部 计划财务部 技术管理部 经营管理部 地产项目
信息管理
人事服务
管理线
万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱 矩阵管理模式,没有采用项目管理模式
项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责
项目经理部总经理
项目经理部副总经理
项目经理部总经理助 理
成本管理部经理
土建专业经理
设备专业经理
市政专业经理
项目成本专业经 理
资料管理员
行政管理员
土建专业工程师
划
部
公
部
部
部
部项 项部 项部 中
部
室
目
目
目
心
-
部
部
部
因为成本管理在集团 是由财务管理部归 口，所以可以由同一
个分管领导分管
某公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理
每个城市公司都强调成本管理过程，设 立成本管理部,与总部财务部对接
董事长 总经理
对城市公司而言， 管理线条也比较清 晰，而且与集团对
� 工程管理和项目部分离； � 独立的采购、项目发展部
门和客服部门；
房地产E网
万科某城市公司的组织结构
总经理
设计总监
总经理助理
工程总监
营销总监
设
物
项
总
财
成
工
工城 金城 魅金 客
营
计
业
目
经
务
本
程
程市 色花 力色 户
销
部
公
发
理
管
管
管
管花 家项 之项 关
策
司
展
办
理
理
理
理园 园目 城目 系