企业的核心竞争力团队的力量

第一讲.缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之 众
• 一.为什么人多力量却不一定大 • 二.以一当十并不难，难的是以十当一
• 三.时代需要英雄，更需要伟大的团队 • 四.没有完美的个人，只有完美的团队
一.为什么人多力量却不一定大 以前，我们中国有一句话叫做“人多力量大”。 • 其实，在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结 果，德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我 们这一点： 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、 二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力 拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量 的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为 单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力 只是单独拉绳时三人拉力总和的 85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉 力总和的49％。
三.时代需要英雄，更需要伟大的团队
• 伟大的篮球之神迈克尔· 乔丹曾说过一句名言：“一 名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更 好。” • 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下 午两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必 须在两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发 货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻 正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部 门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时， 而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
多功能型团队
A部门
B部门
C部门
案例：麦当劳的危机管理团队
应对重大危机的管理团队
其成员来自于营运部、训练部、采购部、 公共关系部的资深人员；
他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。
团队精神
员工 对团队高度的忠诚 团队成员之间的相互信任 • 相互尊重 • 正直》真诚》一贯》能力》开放 充满活力与热忱 • 积极主动/热情/友爱 勇于挑战、不断进取
二.如何使1+1＞2：打造协作型团队
• 在远古的时候，上帝创造了人类。随着人的增多， 上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界大乱， 从而影响他们稳定的生活。为了检验人们之间是否 具备团结协作、互帮互助的意识，上帝做了一个试 验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一 大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双 细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的 食物全部吃完，并不许有任何的浪费。 试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用 筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总 是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了 食物极大的浪费。上帝看到此，摇了摇头，感到失 望。
团队精神
企业真正的核心竞争力 bj_kmyy@126.com 2010.10.17
团队的力量
• 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了呢？——是蚂蚁军团来了！
什么是团队
团队的定义 • 为了共同的目标而在一起工作的一群人 团队的基本要素 • 共同目标 互相依赖 • 归宿感 责任心
推荐方案
自我管理型团队
真正独立自主
10-15人组成
责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员
自我管理型团队的实践
得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”；
路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%，而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。
如何将不可能变为可能，此时海尔人优良
的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并 进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期 的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一 分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点
半，这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息， 他非常吃惊，吃惊再转为感激，还破了十几年的
轮到第二批人类开始了，他们一上来并没 有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家 一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食 物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自 己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就 这样，人们在规定时间内吃掉了整桌的食物，并 丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味， 从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看 了，点了点头，为此感到希望。 最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字，叫 “利己不利人”；而在第二批人的背后贴上另外 五个字叫“利人又利己”！
十当一，而在战斗时以一当十:
• 曾国藩是这样来组建湘军的：利用自己的 亲戚、朋友、同学、老乡的关系，把一些 忠于自己、有能力的人任命为军官，由他 们负责组建各自的营队；军有着非常浓厚 的个人色彩，是与国家利益相悖的，但在 当时迫不得已的情况下，却非常有效地起 到了增强凝聚力、提高战斗力的作用。湘 军的这种个人色彩，使得曾国藩在湘军士 兵满足了个人的基本需求之后，再也无法 像开始那样发挥其战斗力了。
二.以一当十并不难，难的是以十当一
显而易见，以一当十并不难，我们的社会太强 调英雄，总在强调“以一当十”，但是，难的是 以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发 挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不同 ，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而且 要使这些潜力朝着一个方向使劲。
曾国藩当年在编练湘军的时候，曾设想湘军能够在训练时以
三.没有创新就没有发展：打造创新型团队
• 海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国 利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展， 到2000年，已形成了69大系列10800多个规格品种的产品。 海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天申请国家 专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在 于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。1998-2000年的 三年间，海尔人一共提了3万多条合理化建议，被采纳了 17000多条。海尔规定：工人一年提十条合理化建议，只要 被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”， 连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是 海尔创新型团队的力量。 我们中国人素以谦虚好学著称，我们的企业要想实现跳跃 式发展，也就必须站在巨人的肩膀 上，我们不但要学习日 本人的团队精神，德国人的严谨态度，还应学习美国人的 创新精神。
惯例向海尔写了感谢信
四.没有完美的个人，只有完美的团队
• 有一个故事是这样的： 在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把 小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是１美 元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来， 只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小 提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人 听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提琴放回琴 盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣 布这把小提琴的起拍价改为１０００美元。等正式 拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从２０ ００美元、３０００美元，到８０来自百度文库０美元、９０ ００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元的 价格拍卖出去。
项羽和刘邦争霸天下的故事
• 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势力 远远超出刘邦，而且他“力拔山，气盖世”。若论单打独 斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘 邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战 必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大， 而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江 的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还 说：“此天亡我也，非战之罪也。” • 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运 筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国 家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之 众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用 之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所 以为吾擒也。”
第二讲.分团队精神才是企业真正的核心竞争力
• 一.授人以渔：打造学习型团队
• 二.如何使1+1＞2：打造协作型团队 • 三.没有创新就没有发展：打造创新型团队 • 四.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队
一.授人以渔：打造学习型团队
• 给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教 会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。 作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还 要教会员工钓鱼。 给人以鱼只能使他“做对了事情”，授 人以渔则可以使他“以正确的方法做事 情。”不仅要做正确的事，还要正确地做 事，这是活到老也要学到老的事。
四.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队
• 国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环 境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿 群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现 了负增长。这大大违背了养殖者的初衷，他们百思 不得其解。后来他们接受建议，买回几只狼放置在 公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑 以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食 外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 • 在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间 是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。 我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并 不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论， 用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。
相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：
“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” • 个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就 是大海。 • 一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个 人，更要有完美的团队。
一个管理者就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他 们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事 情。 管理者在教他的工作伙伴做事情、建立团队时，要力求设 计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的 个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立 于不败之地。
高效团队的基本特征（一）
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。 • 团队成员对愿景的认同度 • 高效的沟通、良好的合作
高效团队的基本特征（二）
• 高效的领导
– 以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重 – 具有较强的协调与激励他人的能力 – 懂得有效授权
• 高素质的员工
– 积极的工作态度 – 具有不同的专业知识、技能和经验
经理
团队类型
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
问题解决型团队
5-12名员工组成
每周几个小时碰头
着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方法
几乎无权采取行动
质量圈
问题确认 管理层决定
决策
问题选择
评估方案
问题评估
现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队
的整体威力，使团队的整体大于各部分之
和。而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2，即整 体小于各部分之和。这一结果向团队的组织 者发出了挑战。
在一个团队中，影响成员发挥其潜力的四个主要因素
• 第一，是公平因素。团队当中的每一个成员都有公平的要 求。公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 • 第二，是绩效的评估方法。绩效评价看重的是整个团队的 绩效，这是不言而喻的。但是，团队绩效毕竟是每个成员 协同努力的结果，必须重视团队成员个人的作用。 • 第三，是人际关系。复杂的人际关系，对团队绩效产生了 很多负面的影响，因为人们把精力耗费在人际关系方面太 多了。而人的精力是有限的，你这方面花费的多，用在工 作上就少了，就必然会影响团队整体绩效。 以上这些问题解决得不好，甚至会产生内耗，这样就不会 产生整体大于部分之和的协同效应组织内的成员就不会协 调一致地行动，所以，人多不一定力量大，必须具有团队 精神，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。
21世纪是一个知识经济的时代，也 越来越要求团队合作能力。
• 作为一个员工，要想取得成绩，只发挥以一当十 的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作能力， 使整个团队发挥以十当一的功效。 • 团队协作模式对个人的素质有较高的要求， 成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优 秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比 成员的专业知识更加重要。 • 一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的 理念决定他的生存状态。一家企业也是如此；无 数人的个人精神，融会成一种共同的团队精神： 这是一家企业兴旺的开始。