非财务人员的财务管理培训课程

资产=负债+所有者权益
企业资金的运用
企业资金的来源
负债是企业用借款或延期
付款方式从第三方或产品/服 务的供应商处取得的资金
所有者权益包括企业所有
者（投资者）用投资方式提 供的资金和企业所留存的那 部分属于投资者所属的利润
资产负债表
流动资产 长期资产
流动负债 长期负债 所有者权益
货币资金 应收帐款
预算是规划防火还是规划救火？ 预算的重点是在过程控制，而不仅是结果控制。 预算应该是规划防火，而不仅仅是救火。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2520.1 1.25We dnesda y, November 25, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。1 2:59:01 12:59:0 112:59 11/25/2 020 12:59:01 PM
资本运作 内控制度 财务分析与企业价
值分析 预算管理 成本管理 了解财务基础知识、读懂财务报表
如何读懂会计报表
• 基本概念 • 权责发生制 • 收付实现制
权责发生制与收付实现制对比
权责发生制
一切会计要素的确认，特别是 收入和费用的确认，均以权利 已经形成或义务（责任）的真 正发生为基础进行。即：凡是 收取一项收入的权利已经具备， 不论企业是否取得这项收入上 的现金，都应该要确认；只要 主体已承担某项费用的义务， 即使与该项义务相关联的现金 支出行为尚未发生，也应入账 确认为费用。
预算分析与控制
确定分析对象
• 及确分解定标准
收集信息
采取相应的控 制手段
差异计算与 分解
判断差异 重要程度
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告及确认
调整月度计划
差异分析 缺陷控制
记录经营业绩
预算的考核与评价
考核的意义： 预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提 供业绩指标并据以进行奖惩。加强考核力度，提高 考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 为体现预算管理的权威性，必须对预算的执行结果 进行评价，这就是考核。没有预算，考核就流于形 式，失去控制力。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2512 :59:011 2:59Nov-2025-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。12:59: 0112:5 9:0112: 59Wed nesday, November 25, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2520.1 1.2512: 59:0112 :59:01 November 25, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午12 时59分2 0.11.25 20.11.2 5
• 销售收入-成本=0
不盈也不亏
• 销售收入-变动成本-固定成本=0
• 售价*销量-单位变动成本*销量-固定成本=0
成本控制 的关键点
非财务人员的财务管理体系
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预算管理
是企业经营和 内部控制的指 南针、总目标。
预算编制方法-3
增量预算 是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下 个预算期的各种变化因素，相应地调增调减相关 项目预算数额。 缺点：由于此种方法是在前期预算执行结果的基 础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影 响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。
预算编制方法-4
零基预算： 是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期 的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照 预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每 项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算 数额。 优点：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门 去精打细算； 缺点：是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前 指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。
财务管理分为财务人员的财务专业管理和非 财务人员的财务管理。
财务管理的对象及目标
• 财务管理对象：凡是涉及“钱财物”的每件事的 前因后果都要进行财务管理。
• 财务管理目标：为实现企业与个人利益双赢，为 企业持续健康发展服务。
• 企业利益包括收益最大化、经营风险最低化和税 负最小化。
非财务人员的财务管理体系
预算考核的依据： 预算考核的依据是预算差异分析的结果，通过差异 分析可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效 相关的差异因素，从而使考核趋于公平。
全面预算是规划“救 火”还是“防火”？
预算管理的核心
预算编制、过程控制、业绩考评是全面预算管理的三大
环节。预算目标确定后，预算的过程控制成为企业预
算管理的核心，是预算目标顺利完成的必要保证！
始盈利和实现收回现金之间还存在着一段时间差。
• 公司所产生的现金净流入的数量是衡量一个公司是否
成功的最终指标，真正成功的公司要学会在短期 内产生收益，同时也要在短期内产生足够现金 流入以用于经营的再投资。
题外话： 三大报表应结合起来分析，都不可忽视！
都重要！
非财务人员的财务管理体系
资本运作 内控制度 财务分析与企业价
成熟期
相对稳定的 市场份额和
现金流
持续经营、 成本控制
技术或产品 创新，降低
成本
实现目标 利润
成本预算
衰退期
市场萎缩产 品逐步退出 市场，大量
应收款
行业退出、 新行业进入
风险
调整投资方 向，寻找新
增长点
保证现金流 量合理利用
现金流量
预算编制方法-1
固定预算 是按固定的业务量来编制预算 优点是比较简便 缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很 大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管 理的优势。 固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企 业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本 和费用预算、利润预算等。
预算编制方法-2
弹性预算 在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本 形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可 能发生的一定范围编制而成的预算。 如：总成本=固定成本+单位变动成本*业务量 优点：比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础， 使预算控制和差异分析具有说服力； 缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化， 就会大大调整工作量。 适用：编制收入、成本、利润预算。
每个部门、每个员工和预算的关系
全员参与
全面预算管理是一个系统工程，不是靠一个部门就可以 做好的，也不是靠上级的命令就可以做好，它不只是财 务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有 全面控制约束力的机制。 全面预算是一项全员参与的管理，预算编制应当由企业 上上下下共同参与，预算的编制和实施并不只是财务部 门的责任，而是每个人的责任。使员工目标与企业目标 相结合，可以激发员工积极、主动、能动性，从而顺利 完成预算任务，实现企业经营目标。
存货
其它流动资产
固定资产
其他长期资产
短期借款
应付帐款 预收帐款 应交税金 其他流动负债 长期借款 其他长期负债 实收资本 留存收益
常用指标
资产负债率=负债总额/资产总额*100% 反映资产对债务的偿还保障程度和债务对资产的 资金支撑程度。
债权人： 要求比率越 低越好。
股东：要求比 率越高越好，
前提：总资本 报酬率＞借入 资本利息率。
收付实现制
它是以现金收到或付出为标准， 来记录收入的实现和费用的发 生。按照收付实现制，收入和 费用的归属期间将与现金收支 行为的发生与否，紧密地联系 在一起。换言之，现金收支行 为在其发生的期间全部记作收 入和费用，而不考虑与现金收 支行为相连的经济业务实质上 是否发生。
资产负债表
• 显示企业在某一时间点的财务状况 • 反映企业如何有效的管理资产和负债 • 企业经营的快照 • 静态报表 • 是时点数
预算编制的流程
市场战略
必须讲究 时效性
经营计划
预算执行 与控制
预算任务 业务部门预算
财务预算 汇算平衡
经营计划和预算编制的依据和基础
• 宏观经济和政策环境； • 行业趋势、市场环境、竞争环境； • 集团中长期战略规划； • 责任中心自身资源和能力的分析报告； • 经营计划和上年预算执行情况的分析报告。
经营者：要求 保持恰当的资 本结构。
一般认为该指标 应维持在50%左右， 行业性质不同， 比率的标准不同。
损益表（利润表）
• 显示某一段时间里企业实现的收入和费用支出情况 • 反映企业的经营成果、如何赚取利润 • 企业经营的录像 • 动态报表 • 期间数 • 权责发生制
收入-成本费用=利润
收入
成本费用 利润
预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具 体安排。预算包括业务预算（如收入预算、采购预算、费 用预算等）和财务预算(资金预算、利润预算、损益表预 算、现金流量表预算等）。
预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行分 配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标。预算是以战略目标为出发点， 以经营目标利润为导向对资源的一个配置和管理的过程。 预算管理分为预算编制、过程控制和业绩考评三大环节。
预算在企业中的作用
规划
通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统 编制，使企业目标可以具体化。
控制
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈 提供标准，从人制转变为管理机制。
沟通
减少各单位操作中的隔阂，明确责任分工。
协调 激励
计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并 通过预算的分析调整达到利润最大化。
以预算为依据对员工进行考核，奖励、激励员 工。
预算目标的确定和下达
周期
行业特点 风险因素 战略重点 预算目的 预算起点
进入期
市场不确定 性大，市场
投入大
产品定位、 投资、融资
风险大
市场调研、 渠道建设
保证销售成 资本预算
功
(投资预算）
成长期
产品在市场 上初步认同， 销售和现金 市场投入进 流风险
一步加大
市场占有率
落实营销战 略以销定产
销售预算
预算编制方法-5
全面预算的编制过程中，需要若干次平衡与调整， 但都应该原则上确保经营目标水平。 具体编制预算过程中，对于销售预算、采购预算、 生产预算采取以业务量为基础，参照历史基础数 组的水平，在预测增量数组预算时，采用弹性预 算编制方法；对于财务费用、管理费用、销售费 用及资本投资预算采取零基预算编制方法，在参 照基础历史数据的前提下根据企业新的情况和要 求灵活编制。
课程定位：
• 面对公司管理人员普及财务知识 • 目标是为帮助管理人员理解财务信息并且懂得如
何使用财务信息。
会计和财务在企业中的作用？
会计是面向过去，是对过去的交易和事项进行归集和总 结，会计的基本职能是核算和监督，会计是财务的基础。
财务是注重未来，是基于一定的假设条件在对历史资料 和现实状况进行分析以及对未来情况预测和判断，侧重 对未来预测、决策、计划和控制。
通常应等于或稍高于销售利润率，其数值 越大越好，比率越高，反映销售收入获得 的现金越多，表明企业的收入质量越好， 资金利用效果越好。
思考：
现金为王!
利润和现金流哪个 更重要?
• 观点之一：
• 国外资料统计，破产倒闭的企业中有85%是赢利情况非 常好的企业！他们死在哪里？死在现金流手上！
• 其实从长期来看净收入与现金流量总是相等的。它们 之所以看起来不一致，完全是由于某一投资项目在开
收入 成本费用
亏损
常用指标
销售净利率=净利润/销售收入*100% 是反映企业获利能力的重要指标，净利润是反映经营成 果的最终指标。
指标越高，说明企业从销售收入中获取净利润的能力越 强； 指标越低，说明企业从销售收入中获取净利润的能力越 弱。 影响销售净利润率的因素主要有成本、价格、销售数量、 期间费用及税金等。
值分析 预算管理 成本管理 了解财务基础知识、读懂财务报表
成本管理
固定成本： 不随产品的产量或销量而变 动的成本 包括：房租、设备折旧、管 理人员工资…
成本
变动成本： 随产品的销量或产量而变动 的成本 包括直接原料、直接人工、 包装等直接归属于产品的费 用…
成本
固定成本
变动成本
量
量
保本点：
表示企业要有多少销售额才可以抵销其全部成本。
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现金流量表
显示某一段时间里企业的现金来源和使用情况 是企业经营的血液循环，一旦没有了现金流就等于没 有了血液一样。 收付实现制 共分三大块：经营活动产生的现金流量、筹资活动产 生的现金流量、投资活动产生的现金流量
常用指标
销售现金比率=经营现金净流量/销售收入 反映每元销售收入得到的现金流量净额