杰克韦尔奇的成功之道

杰克·韦尔奇的成功之道1
陈维政
摘要：
随着90年代世界经济的严重衰退。

无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。

韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。

并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。

关键词：组织变革、公司文化、战略变革
案例正文
随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。

无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。

如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。

在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长：
该公司规模之大，匹敌者却寥寥。

根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。

全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。

它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。

美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。

1本案例仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。

本案例发表在《转型时期的中国企业文化
研究》（陈维政等编著）大连理工大学出版社2005年，38页。

GE公司的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。

韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。

在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。

为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

1993年4月－5月，笔者有幸参见国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对GE公司做了较全面的解。

该公司的产品、技术和管理给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营管理之道。

一、组织变革
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。

在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。

为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：
1．精简机构、减少层次
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。

管理层次有12层，工资级别竟多达29级。

从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。

有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。

这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了
以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。

再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。

全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。

没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。

我们考察团中有人问，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。

一旦管理人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性被扼杀了。

采取较宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性，同时有利于上级、下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。

2．“群策群力”改进工作
1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。

途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。

一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。

“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。

第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。

这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，报告时，部门负责人回到会议现场，面对全体与会者，听取各小组的意见和建议，并且必须选择三种答复之一：①当场拍板同意；②否决；③需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。

部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。

公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约1分钟时间考虑该回答同意或是不同意。

在半个多小时里，我大汗淋漓。

”会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这样他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上
司的眼神和表情。

不过，这次“群策群力”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近 20万美元。

“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。

现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到了顾客、用户和供应商。

3、寻求最佳作业
韦尔奇认为GE公司的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。

寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高GE公司的工作效率。

为此，公司的业务发展部开始查询各种资料，征求本公司高层管理人员的意见，列出了二十几家值得学习和考察的公司。

GE公司向这些公司提出建议：派人去考察和学习他们的最佳管理方法，双方最后共同分享研究成果，并允许对方考察GE公司的管理。

接受建议的公司包括：制造电子元件的AMP公司、恰帕莱钢铁公司、福特公司、惠普公司、施乐、丰田、沃马特商业公司等等。

通过广泛调查，GE公司将寻求最佳作业的重点确定在以下几个方面：领域收效最佳作业公司
1、新产品开发
2、缩短“从订货到付款的
周期”
3、快速市场反应更好、更快的产品
更好的用户服务，较低的
投资
较好的顾客服务，消除内
部障碍
3M公司
日本丰田公司
沃马特公司、联邦捷运
公司
以缩短“从订货到付款”周期为例，GE公司根据其他公司的经验，总结和发展出了一系列最佳作业方法。

首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收到货并且付款这一周期中不增添任何价值的时间，即尽量压缩生产过程中的非运时间或等待时间。

其次，摈弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复进行的生产流程，使在产品库存减少到最低限度。

另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新现存工艺，缩短生产时间。

公司的一家配件制造厂在实行最佳作业法后，1991年节省工时50％，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年的2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推
广最佳作业法而大大缩短了生产周期，过去制造一台发动机需要1年，现在仅需2个月-3个月，比惠普公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。

4、建设独特的GE公司文化
韦尔奇从一开始就决心把GE公司改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套GE公司的价值观，要求他们做到：
树立简明务实、以顾客为中心的观念；
勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标；
热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；
对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；
有能力发展多样化的面向全球的队伍；
热心变革，视变革为机会而非威胁；
充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。

韦尔奇还在GE公司倡导一系列别出心裁的运作方法：
(1)大公司与小公司并举。

GE公司是一超大型公司，但韦尔奇极力以经营小公司的方式来经营GE公司，即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见之间的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。

同时，GE公司对外仍保持其大公司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。

(2)无边界管理。

官僚主义的一大特点是部门间画地为牢，互为壁垒。

无边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神”。

为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。

现在，GE公司已将无边界管理的概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、经销商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。

(3)独裁与民主的统一。

我们考察团中有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

GE公司也确实是这样做的。

一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。

以韦尔奇为例，他身兼公司董事长和总裁二职，有
权决定公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线，制定公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。

(4)高度集权与高度分权的统一。

GE公司有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机、机车、医疗设备、家电、航天等。

公司对各事业部高度授权，使其有充分的经营自主权包括产品的研究与生产，市场的开发与经营，员工的配置与调整等，但是，GE公司在某些方面又高度集权化。

除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在GE公司的名下，都同属于一个法人。

这与其他很多大公司不一样，别的大公司也分为事业部，但各事业部常注册为独立的公司，或各事业部内注册了若干子公司。

另外，GE公司的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，即不能有“利润留存”，也不能与公司进行“利润分成”，各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。

GE公司的这种在资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税，一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

正因为如此，GE公司得以投资数十亿美元并开发出CE90大型客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。

二、战略变革
80年代初，韦尔奇接手GE公司时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。

当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。

为了对付外国产品的挑战，增强GE公司的竞争能力，韦尔奇进行了一整套有效的经营战略的变革。

1．世界第一或第二——三环战略
韦尔奇首先明确提出，GE公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。

所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。

要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争
对手。

GE公司哪些产品能达到这一目标呢？公司当时有350个产品业务部，它们分属43个战略经营单位(SBU)，生产经营上千种产品。

其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。

韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。

核心业务环集中了GE公司的主要传统产品，其利润占了全公司利润的 33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润的30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8％，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。

韦尔奇向全公司宣布了他的三环战略，明确表示公司将重点扶持三环内的产品和业务，落在三环以外的产品、业务若不能争取在一定时期内通过改进而成为第一或第二的话，就将被卖掉或关闭。

2、资产重组
三环战略构想一经提出，韦尔奇立即着手执行，首先是出售或关闭没有发展前景的产品线和业务部。

1982年2月，韦尔奇决定关闭GE公司设在加拿大安大略省的钢铁厂。

消息传出舆论大哗。

哥伦比亚广播公司对此事做了广泛的采访和报道。

在收视率极高的“60分钟”专题电视节目里，主持人采访了好几位情绪激动的工人。

在该厂已工作了23年的玛丽说：“这是令人伤心的事，因为我们感到这工厂不仅仅属于GE公司，更属于我们，属于本地全体人民”。

迪克也是一位在该厂工作了21年的老工人，他说：“我们是人，我们有家有小，承担着养家的责任。

可现在他们说不再需要我们了，这太不公平了。

”尽管有这些痛苦的抱怨，
工厂仍被卖掉了。

自韦尔奇上台以来，他卖掉和关闭了数百个业务部和生产线，包括变压器、电线电缆、移动通讯器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。

他撤销了原业务部和战略经营单位的编制，将全公司的产品集中于三环之内，重新组成 13个具有强大竞争力的事业部。

而且，他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。

这些投入主要分两种途径：一是直接投入于某一产品、业务的研究开发和扩大生产。

以1990年为例，公司投入到产品开发的经费就达43亿美元。

但是，这并不意味进入三环以内的13大业务可以高枕无忧了。

随着市场的变化，韦尔奇随时可能根据需要做出新的调整，尤其是当某个业务或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。

1992年11月，韦尔奇再次震惊美国经济界，他以30.5亿美元之巨将GE公司公司的航天技术事业部整个地卖掉了。

3、企业并购
另一种投入途径是兼并和购买其他公司的产品线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。

韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。

如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了GE公司金融服务公司，加快了GE公司核能业的发展。

不过，最引入注目的是他对美国无线电公司的兼并。

1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。

在简短的礼节性问候之后，韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。

”美国无线电公司当时有十多万职工。

年销售额达100多亿美元，主要产品有唱片、电视机和电视广播网等。

作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价太诱人而无法拒绝，每股做价66.5美元，总价62.8亿现金。

12月11日，两公司的董事会批准了兼并，从此GE公司成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略并购和调整基本完成，为GE公司在20世纪90年代到现在的持续高速发展奠定了基础。