西门子供应链分析
西门子(中国)自动化与驱动集团供应链管理研究
doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
3A 学习网中国最专业的学习网站
西门子（中国）自动化与驱动集团供应链管理研究 中国)公司、&D 集团供应链管理的科学化有较大的现实意义和实用价值。 1.2 国内外相关研究及实践现状 1.2.1 国内外相关研究现状 1.国外研究现状 在 Internet 和电子商务日益普及的今天，国外供应链管理方面的研究已超出了过去 的狭义的从原料采购、经过生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直到客户 服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，不再是单纯的原材料与产品购销的单一对 应关系，而是延伸到从原料采购、生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直 到客户服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，从而发展成为一个由产品制造商、 原材料供应商、商品零售商等在内的多方商家共同构成的、类似于食物链“供应群” 。 它不仅包括一个企业内的有关流程，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户 的客户的“供需链”的管理和优化,3 另外，随着电子市场以及企业 ERP, CRS1 系统的不断发展和完善，企业的供应链管理 也将渐渐超越目前的作用，成为企业管理的重要组成部分。因此供应链管理也将朝着优
3A 学习网中国最专业的学习网站
3A 学习网中国最专业的学习网站
化生产和协同商务两个方面同时发展。下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事 件管理的能力(即智能化解决方案)。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内 逐步提交到适当的人，这样他(她)就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降 到最低，或是充分利用该事件所创造的机会另外，更高的可视性和更易于访问的实时 信息，将大大提高供应链执行决策的预见性 2.国内研究现状 20 世纪 70 年代以前，我国的经济研究中儿乎没有使用过“供应链”一词，但供应 链各环节的运作很早就存在于国民经济的各个领域。80 年代初，在物资部专业刊物《物 资经济研究通讯》上于 U 登了由北京物资学院王之泰撰写的“供应链浅谈”一文。文 章较为系统地讲述了供应链的概念、洪应链的管理、供应链的结构以及供应链信息等， 第一次较为完整地将供应链概念介绍进我国。从那以后在我国的报刊、杂志、词典以及 论著中，开始出现供应链一词‘ 供应链概念传入我国已有 20 多年的时间，我国的学者、研究人员对供应链的发展历 史、内涵等做了大量的研究，但也应看到，对供应链的基础理论、供应链系统之间的关 系特别是微观供应链以及供应链信息系统的研究还远远不够。我国\n 购价的 40%由企业内部生产制造，ooh 由外部企业生产制造。然而，日本厂一商生产一辆汽车中， 只有 25%的购价山企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国 汽车缺乏竞争力的原因。 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包 (Outsourcing)“策略。据 1996 年的统计，美国工业当年有 1 000 多亿美元的外包业 务，如图 1-3 所示。业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务 能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而一言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的 竟争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个 企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟， ‘因为这个联盟 要”解决， ，的往往是具体顾客的特殊需要(至少有别于其他顾客)，例如，;供应商就需要 与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样 在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客 服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时， 还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越 多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式·{ 进入 20 世纪 90 年代以来，供应链管理逐渐成为增强企业竞争力的重要手段。建立 在最佳生产系统平台上的供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与 供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力， 使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计 K，供应链管理的实施可 以使企业总成本下降 10%;供应链上的节点企业按时交货率提高 1o%以上;订货一生产的 周期时间\n 尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战 略， 直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求 其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持 15 分钟的库存。在 1990 年代后期，戴尔的半成品 和产成品周转天数己经达到 14 天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手 要”新”60 天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点 的产品成本的优势。 2.国内实践发展状况 我国目前正处于由计划经济向市场经济转型的阶段，利用加入 WTO 的机遇，努力和
西门子供应链分析
西门子供应链案管理德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国又是外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP和四分之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况(一) 企业开始认识到重要性在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段：1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络) 据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
家用电器产业链分析供应商制造商和零售商的角色和关系
家用电器产业链分析供应商制造商和零售商的角色和关系家用电器产业链分析：供应商、制造商和零售商的角色和关系家用电器产业链是指从原材料采购到产品销售的一系列环节。
在这条产业链中，供应商、制造商和零售商扮演着不同的角色，并且彼此之间存在着密切的关系。
一、供应商供应商是家用电器产业链的首要环节，他们负责提供原材料、零部件和相关配套设备。
供应商可以分为两类：一类是直接从自然资源中获取原材料的供应商，如矿产资源供应商；另一类是从其他企业购买零部件或设备的供应商，如电子元器件厂家。
供应商与制造商的关系密切，他们之间的合作对产品质量和成本控制起着重要作用。
供应商需要根据制造商的要求，提供符合质量标准的原材料和零部件，并确保供应的稳定性和及时性。
同时，供应商还承担着价格谈判的任务，他们需要与制造商协商价格和采购数量，以确保双方的利益最大化。
二、制造商制造商是家用电器产业链中的核心环节，他们负责将原材料和零部件加工转化为成品，并进行产品的组装和测试。
制造商可以分为两类：一类是整机制造商，如电视机、洗衣机等产品的制造商；另一类是零部件制造商，如电子元器件的制造商。
制造商与供应商和零售商之间形成了紧密的合作关系。
他们需要与供应商密切合作，及时获取原材料和零部件，并保证生产线的稳定和高效运作。
此外，制造商还需要与零售商沟通，了解市场需求，根据需求进行生产和产品创新。
三、零售商零售商是家用电器产业链的末端环节，他们负责将制造商生产的产品卖给最终消费者。
零售商可以分为实体店和电子商城两种形式，如家电卖场、超市和网上购物平台等。
零售商与制造商之间存在着紧密的合作和竞争关系。
零售商需要与制造商建立稳定的供应链关系，确保产品的供应和库存管理。
同时，他们还需要与制造商谈判价格和销售政策，以获取更好的销售利润。
此外，零售商还需要根据市场需求和消费者喜好，进行市场调研和销售策划，以提高销售额和市场份额。
供应商、制造商和零售商之间的关系不仅仅是一种买卖关系，更是一种共生共赢的合作关系。
西门子《明晰路径推动企业数字化转型》白皮书
dTAT数字化转型掌舵者指南
执行摘要
此白皮书通过分享西门子“dTAT数字化转型评测工具 箱”，助力企业找到适合自身的数字化转型之路。
数字化转型的三条价值链：西门子认为对于管理运营和数 字化都需要评估其在三条价值链上的表现，即产品生命周 期价值链、资产运营价值链、业务履约价值链。评价企业 数字化转型状况需要同时考量其管理运营和数字化水平。
在和企业交流的过程中，我们了解到导致企业难以实现成功的数字化转 型的原因有很多，其中，缺少整体业务战略的引领、各主要价值链条在 数字化上的各自为战以及难以量化数字化对于企业管理运营表现的影响 等三大挑战最为明显。为了帮助更多的企业能够成功推动数字化转型， 西门子物联网服务事业部结合西门子自身的数字化转型经历总结并定义 了“dTAT 数字化转型评测工具箱 1）”，以帮助和引导制造业企业系统有 效地推进数字化转型。
生产状态 监控分析
设 备 维 护
设备 升 级
仓储பைடு நூலகம்
产品运输 与交付
6
dTAT数字化转型轮舵的三条价值链
1 产品生命周期价值链
产品是价值创造的核心。
企业需要对产品生命
企业需要回答的问题包括：
周期价值链的如下环
• 什么样的产品是对客户有意义的？ • 如何高效准确地将客户的需求转化为具体的
产品？
• 如何能保障并不断提升产品最佳可用性？ • 如何能持续地为客户创造新的价值？
节做出考量：产品定 义、产品设计、产品 验证、制造工艺、产品 性能监控分析、产品 维护服务、产品升级。
资产运营价值链
2 资产运营是实现价值创造的桥梁。 企业需要回答的问题包括： • 如何高效、经济、灵活地进行生产？ • 如何保证持续、稳定、高质量的生产？
西门子供应链分析
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
附件：本文档未涉及任何附件内容。
法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
simatic logon 域控
simatic logon 域控Simatic Logon域控是西门子工业自动化控制系统中的一种安全访问控制产品。
它提供了一种集中管理用户身份和权限的方法，以确保操作员只能访问其被授权的功能和数据。
在这篇文章中，我们将深入探讨Simatic Logon域控的功能、工作原理和应用场景。
一、Simatic Logon域控概述Simatic Logon域控是一种基于域的访问控制系统，可以管理和控制多个Simatic工程站之间的用户访问权限。
它通过集成Active Directory域服务来管理用户身份和权限，可以与Windows域控进行集成，使得用户可以直接使用Windows域的用户账户访问Simatic操作系统。
Simatic Logon域控可以对用户进行统一的身份认证，并根据不同用户的权限的需求，自动控制用户能够访问的功能和数据。
它支持多种身份认证方法，包括Windows域用户身份验证、智能卡身份验证和基于生物特征的身份验证。
通过这些安全控制措施，Simatic Logon域控可以确保系统操作的安全性和完整性。
二、Simatic Logon域控工作原理Simatic Logon域控的工作原理是使用Windows域控制器来进行用户认证和权限控制。
当用户尝试登录到Simatic工程站时，Simatic Logon域控会将用户的登录请求转发给Windows域控制器进行身份验证。
一旦身份验证成功，域控制器会向Simatic Logon域控返回用户的权限信息，并根据用户的权限配置，为用户提供相应的功能和数据访问。
Simatic Logon域控可以根据用户所属的组和角色对其进行权限配置。
管理员可以通过Simatic Logon界面进行用户和角色的管理，包括添加、修改和删除用户账户，添加或修改用户的角色和权限等。
这样可以确保用户只能访问其所需的功能和数据，从而提高系统安全性和数据完整性。
Simatic Logon域控还支持单点登录功能，一旦用户登录成功，他们可以无需再次输入用户名和密码就可以访问其他受保护的Simatic应用程序。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
西门子公司的采购供应商管理策略方法
西门子公司的采购供应商管理策略方法第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法西门子供应商管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
1．对供应商分类的依据为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：•供应部有多大程度的非标准性；•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；•该部件的供应源的缺乏程度有多大。
(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
2．建立评估矩阵根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：3．对供应商产品的分类西门子将供应商的产品分为以下四类：(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
4．不同产品的导购策略西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。
(1)高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；•长期合同；•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
西门子公司的采购与供应管理
购)
采
源
资
司
公
品(
成
产
服务(非生产性采购)
作业供给品(非生产性 采购) 重大设备(非生产性采购) 附属设备(零件和服务采购) 加工材料(非生产性采购) 原材料(生产性采购) 机器零件(生产性采购)
采购的类型
2021/8/5
采购活动的行为类型
直接重购
企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品
2021/8/5
定量方法： 等级分评定法 ABC成本法 逼近于理想解的排 序法 层次分析法 神经网络算法 随机DEA法（数据 包络分析法）等
（三）签订采购合同
谈判前的准备工作
谈判策略
进行可行性分析 了解谈判对象 确定谈判的目标 制定谈判计划 编制谈判程序
2021/8/5
坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
采购部门制定购 货订单说明书， 并发给供应商。 同时，把采购任 务分配到各采购 员，采购员接到 任务后就开始制 定详细具体的采 购计划。
自制/采购分 负责人 时间 采购决策
收集信息
投标者建议 书的评估 供应商选择
设计、制造 与安装 发货
（二）选择供应商
1、供应商选择步骤：
注册地、注册资金 、股东结构、生产场
2021/8/5
采购业务计划的制订步骤 :
采购计划
进行采购调查 分析资源市场
制定采购计划 编制采购预算
2021/8/5
2、采购流程管理
（1）采购实施即把制定的采购计划落实到具体采购活动中去 。
＊ 与选定的供应商接洽 ＊ 进行采购谈判 ＊ 签订采购合同 ＊ 运输进货 ＊ 验货入库 ＊ 支付货款 ＊ 处理善后等 （2）采购部门要对涉及到采购的所有状态进行监控和管理：
供应链管理模式下的全球采购论文正文
供应链管理模式下的全球采购前言70年代末期，中国采购市场特别巨大，但有待进一步开发。
1979年以来，中国社会消费品零售总额年均增长14.5%.1992年以来,生产资料销售总额年均增长12。
8％。
1979年以来,进出口总额年均增长14。
2％.随着中国逐步成为世界制造业中心，中国综合国力的进一步提高，人民小康生活水平的全面实现，巨大的采购市场引起了全世界注目.国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,其中就包括了西门子公司.2001年开始，西门子移动公司采购开始登陆中国市场，在中国的采购额占全球采购额的25％。
在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率(L o c a l C o n t e n t)。
中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。
西门子的全球采购战略引人深思，在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天,技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中.以全球采购的观点来看，全球采购包括积极主动地在世界范围内的采购、工程及经营地址等领域中整合并协调一般的商品、原料、供应商等。
一些公司不能正确的区分跨国采购和全球采购,从而禁锢了公司的发展。
甚至不能把握与运用好全球采购的优势.“全球化”已日益增强,如何从成功的巨头公司学习到在全球供应链中降低成本和改进绩效成为了许多企业竞争的一大挑战。
1。
全球采购的缘起全球采购，又称国际采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法.虽然现实中全球采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。
全球采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。
全球采购同样需要创新产品和生产技术,增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。
所以，在全球化的今天,全球采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。
1，1全球采购的方式全球公司进行资源配置,它们的销售体系、采购体系都形成了全球化供应的格局,尤其是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。
西门子PLC的网络结构及控制管理
西门子PLC的网络是适合不同的控制需要制定的，也为各个网络层次之间提供了互连模块或装置，利用它们可以设计出满足各种应用需求的控制管理网络。
西门子S7系列PLC网络，它采用3级总线复合型结构，最底一级为远程I/O 链路，负责与现场设备通信，在远程I /O链路中配置周期I/O通信机制。
中间一级为Profibus现场总线或主从式多点链路。
前者是一种新型现场总线，可承担现场、控制、监控三级的通信，采用令牌方式与主从轮询相结合的存取控制方式；后者为一种主从式总线，采月主从轮询式通信。
最高一层为工业以太网，它负责传送生产管理信息。
在工业以太网通信协议的下层中配置以802.3为核心的以太网协议，在上层向用户提供TF接口，实现AP协议与MMS 协议。
PLC要提供金字塔功能或者说要实现NBS或ISO模型要求的功能，采用单层子网显然是不行的。
因为不同层所实现的功能不同，所承担的任务的性质不同，导致它们对通信的要求也就不一样。
在上层所传送的主要是些生产管理信息，通信报文长，每次传输的信息量大，要求通信的范围也比较广，但对通信实时性的要求却不高。
而在底层传送的主要是些过程数据及控制命令，报文不长，每次通信量不大，通信距离也比较近，但对实时性及可靠性的要求却比较高。
中间层对通信的要求正好居于两者之间。
PLC网络的分级与生产金字塔的分层不是—一对应的关系，相邻几层的功能，若对通信要求相近，则可合并，由一级子网去实现。
采用多级复合结构不仅使通信具有适应性，而且具有良好的可扩展性，用户可以根据投资情况及生产的发展，从单台PLC到网络、从底层向高层逐步扩展。
艾驰商城是国内最专业的MRO工业品网购平台，正品现货、优势价格、迅捷配送，是一站式采购的工业品商城！具有10年工业用品电子商务领域研究，以强大的信息通道建设的优势，以及依托线下贸易交易市场在工业用品行业上游供应链的整合能力，为广大的用户提供了传感器、图尔克传感器、变频器、断路器、继电器、PLC、工控机、仪器仪表、气缸、五金工具、伺服电机、劳保用品等一系列自动化的工控产品。
西门子财务指标分析报告(3篇)
第1篇一、前言西门子（Siemens AG）是全球最大的工业制造和电气工程集团之一，成立于1847年，总部位于德国慕尼黑。
作为全球领先的电气和电子公司，西门子在能源、工业、医疗、基础设施和城市领域拥有广泛的市场份额。
本报告通过对西门子近三年的财务报表进行分析，评估其财务状况、盈利能力、偿债能力和营运能力，为投资者和分析师提供决策依据。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据西门子近三年的资产负债表，我们可以看到，其资产主要由流动资产和非流动资产组成。
流动资产主要包括现金及现金等价物、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产、长期投资等。
从资产结构来看，西门子的流动资产占比相对较高，说明公司具有较强的短期偿债能力。
同时，非流动资产占比也较高，表明公司在长期投资方面具有较强的实力。
（2）负债结构分析西门子的负债主要由流动负债和非流动负债组成。
流动负债主要包括应付账款、短期借款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
从负债结构来看，西门子的流动负债占比相对较高，说明公司在短期债务方面存在一定的压力。
但非流动负债占比相对较低，表明公司在长期债务方面风险较小。
2. 盈利能力分析（1）营业收入分析近三年，西门子的营业收入呈现出稳步增长的趋势。
2018年营业收入为824.89亿欧元，2019年营业收入为838.58亿欧元，2020年营业收入为815.78亿欧元。
（2）毛利率分析西门子的毛利率在近三年保持在较高的水平，2018年为15.89%，2019年为16.05%，2020年为16.32%。
这表明公司在产品定价和成本控制方面具有优势。
（3）净利率分析西门子的净利率在近三年也呈现出上升趋势。
2018年净利率为7.89%，2019年净利率为8.18%，2020年净利率为8.28%。
这表明公司在盈利能力方面具有较强实力。
三、偿债能力分析1. 流动比率分析西门子的流动比率在近三年保持在较高的水平，2018年为1.46，2019年为1.52，2020年为1.57。
西门子供应链培训材料3
•CRM enablers
•Technology
• System integration • Use of e-technologies • Selection of system/
technology partners
•Culture and change management
• Consolidating the customer value orientation
• A survey on senior marketing executives at Fortune 1000 companies indicates a widespread frustration about the return on CRM investments
•Source: Booz Allen Hamilton Survey, 2001
•"Disintermediation", multi channel management
•Interactive dialog with customers and communities, 24 hrs./7 day availability
•Author/Division
•CRM is the holistic approach to a customer-value based company orientation – four enablers set up the frame ...
•CRM in not a technology term, but instead, a strategy driven holistic management approach
•Author/Division
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
西门子供应商管理98482ppt课件
推动以及 目标设定
供应商选择
供应商开发
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
建议
供应商
状况
对于整个供应链的降低成本建议 产品优化 物流优化 质量保证 程序的优化 生产工艺的优化
采购
建议
加工，开发,
物流，质量, .....
更新
对于建议的评估以及更新
潜力评定 成本评定 准备好更新条件 更新
l 将谈判的供货商
西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
谈判战略的确定
谈判准备
谈判
资源战略的变化
合同
信息
任务
:l
来自报价的反映 和目标价格设定
l 资源战略
SS, MS
l 来自供货商管理
的资料
l 谈判步骤
l 多轮磋商
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的
评估结果
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商评估
供应商发展
自 自我 我完 完善 善
战略决策
积 积极 极的 的发 发展 展
剔 剔除 除
西门子供应商管理
供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略
供应商选择
供应商发展
供应商 剔除
供应商 管理
惠普 6-8%;
IBM 3% 成本节约
作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行
- 为供应商的自我改进提出目标 - 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 - 坚定的剔除不良的供应商
西门子供应链培训材料3(英文PPT 31页)
Create a loyal customer
Acquisition phase
Total customer life-cycle
Short term Market share, sales Demands from customer segments
Medium to long term
Share of wallet, customer profitability, customer value
• Product customization: design, function, packaging
• Service level
product
Target Market
place
• Effective channel strategy: one-to-one visit, call center, stores…
8:00-9:15 9:15-9:30 9:30-10:30 10:30-12:00
© Siemens ICM MP; April 2004; Confidential
Page 2
What is CRM in your mind?
• What is customer relationship management?
target customer specific marketing,
• Raising customers' costs of
sales and service concepts
STRATEGY
changing suppliers by covering
all needs
• Focusing on the highest-value
西门子の供应商策略
Your company slogan
如何保持与供应商的良性采购循环？ 如何保持与供应商的良性采购循环？
Your company slogan
供应商管理の 供应商管理の目标
1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务。 以最低的成本获得产品或服务。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 3,发展和维持良好的供应商关系。 3,发展和维持良好的供应商关系 发展和维持良好的供应商关系。 4,开发潜在的供应商。 4,开发潜在的供应商 开发潜在的供应商。
西门子の 西门子の供应商策略
西门子电器
西门子公司の 西门子公司の概述 公司
西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史， 西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史， 是全球著名的电气和电子产品制造公司， 是全球著名的电气和电子产品制造公司，其每年的 采购量大约有110多亿欧元。西门子在世界范围内 多亿欧元。 采购量大约有 多亿欧元 拥有大约12 万家供应商，其中的2万家供应商被指 拥有大约 万家供应商，其中的 万家供应商被指 定为第一选择,即首选供应商 即首选供应商。 定为第一选择 即首选供应商。这些供应商的信息和 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
Your company slogan
供应商の 供应商の概念
1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 供应商是指可以为企业生产提供原材料 工具及其它资源的企业。 工具及其它资源的企业。 2,所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、 2,所谓供应商管理 就是对供应商的了解、选择、 所谓供应商管理， 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分析：
西门子的供应链案例分析
德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国
外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP 四分之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况
(一) 企业开始认识到重要性
在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段：
1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；
1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；
1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供
应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络)
据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。
实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。
总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。
(二) 供应链管理企业的主要做法
1、SCOR模式
德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自
己完整的供应链，自行管理整合。
供应链一般采用SCOR模型。
SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。
它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。
2、合同物流模式
德国的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所说的第三
方物流(3PL)，从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。
简单地说，合
同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。
合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。
据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege 这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。
这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。
德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。
2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。
2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。
但根据德国工业联合会研究报告，2010
回企业内部。
(三)国家没有扶植措施
德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(比如经济危机)政府对经济生活的干预较少。
具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。
二、西门子公司实施供应链管理的案例分析
德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400
多亿欧元，超过年销
售额的一半。
其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。
170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11
供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux 任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子没有实行完全统一的集中化的采购。
集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。
具体为：
2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。
供应商数量要减少20%。
上述计划正在有条不紊地实施。
2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。
消减了20%的供应商，即74000家企业。
集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。
集团实施供应链管理后针对间接产品的
采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。
实
行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。
这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。
西门子认为，选择分链条要精益求精。
当今的竞争已不再是供应商A 和供应商B 的竞争，而是供应链A 和供应链B 的竞争。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
降低采购成本
促进向当地转让技术和投资
降低货币汇兑风险
提高采购安全性
缩短供应链
提升西门子全球形象
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。
西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%
占全部采购额的20%。
的采购力度。
中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。
举个例子。
西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。
西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。
集团计划到
年底前投资1商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。
2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购
经理必须接受该教材培训。
当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。
以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。
西门子还为供应商制定了一套行为准则(code of conduct)并经常检查其遵守程度。