项目管理体系构建

形成完整、系统的 项目实施管控体系
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目 录
1.建立项目管理体系的目的 2.项目实施管控体系的构建思路 3.项目实施管控体系的建设过程 4.项目实施管控体系的推行步骤 5.项目实施管控体系的实施效果
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4. 项目实施管控体系的推行步骤
1 优化组织架构 1 2 优化项目组织与管理职能架构 对项目经理进行内部认证，以项目部 为经营单元
根据业务分布和客户情况，公司设置若干个项目部 划小公司经营单元，以项目部为最小经营单元进行管控
项目部
最小项目经营单元
按项目成本定额编制预算 实施精细的项目单项核算 项目交工后对项目结算关闭 对项目考核用于绩效分配
结算 关闭 核算 预算 考核
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2.2 项目全过程的闭环管理
项目实施管控体系覆盖了项目自承接、实施、收尾；预算、核算、结算、关 闭、收款等合同履行的全过程，规范项目全程每一环节，形成项目生命周期 的闭环管理
对专业室考核
对事业部考核
实行半年/年度考核
A3.0
A3.1
A3.2

结果应用
组织评先
对项目部考核
用于管理人员的个人考核及
A4.0
绩效奖分配
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4.3 强化考核及激励机制(10)
人员考核
B1.0
公司对本部职能 部门管理者考核 公司对分公司/ 中心管理者考核
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4.3 强化考核及激励机制(9)
组织考核

考核办法
级分类考核
A1.0
公司对本部职能 业务部门考核 公司对分公司/ 中心考核
对所有组织都要进行考核，实行分
组织考核指标体系的内容为公司主
要的KPI指标。指标定期调整 项目部是公司的最小考核单元
A2.0
对分公司/中心职
能业务部门考核
A2.1
项目部 项目管理
安全
质量
成本
进度
信息
横向：以项目实施为主线，项目经理全面负责
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目 录
1.建立项目管理体系的目的 2.项目实施管控体系的构建思路 3.项目实施管控体系的建设过程 4.项目实施管控体系的推行步骤 5.项目实施管控体系的实施效果
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3. 项目实施管控体系的建设过程(1)
建立一套适合 企业自身实际 情况的项目管 理体系
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4.1 优化生产组织结构
将职能管理嵌入到项目管理全过程 统一项目管理模式、管理制度、工作流程、考核标准和核算模式 优化生产组织架构，采取矩阵式的生产组织结构
分公司管理层
市 场 部 生产部门 项目经理 项目经理 生产部门 项目经理 项目经理
项 目 管 理 部
预 算 部 项目部 项目部 项目部 项目部
硬件标准化。统一硬件 建设及评价标准
服务标准化。统一服务 规范及人员礼仪 档案管理标准化 目前共有101个标准化 项目部
标准化项目部驻地
项目经理对项目部有绝对的 管理权，以及分配和分享项 目部经营成果的权利
开展项目经理培训与认证 建设项目经理队伍 从学历、项目资历、工作能 力、客户满意等多方位考察 项目经理 分为高级、中级、初级
公司效益是否提 高？
客户满意度是否 提高？
实现项目成本标准的统一、激励及考核标准 的统一，实现企业的盈利能力和员工的收入 双提高
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项目交付标准统一，交付能力得到 提升，更好的满足客户 需求，，创 造出更多的优质工程
目 录
1.建立项目管理体系的目的 2.项目实施管控体系的构建思路 3.项目实施管控体系的建设过程 4.项目实施管控体系的推行步骤 5.项目实施管控体系的实施效果
明确职能管理的 管理模式
设立最小经营单元 为项目部，实行项 目经理责任制，明 晰项目经理的责、 权、利
项目自承接、实施 、收尾，项目单项 预算、核算、结算 的闭环管理
职能管理嵌入至项 目全过程，由管理 向服务转变
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2.1 项目实施管控体系的核心(1)
项目经理是指管理最小项目管控单元的责任人 项目经理是项目安全、质量、成本、进度、信息等项目目标管理的直接责任人 项目管理体系的核心是项目经理负责制，通过明确项目经理的责权利，加强项目管理
项目承接 市场信息 合同 项目启动 立项 项目实施计划 预算 项目控制 过程管控 项目收尾、关闭 考核 结算 收款
项目实施管控体系
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2.3 项目实施管控体系的职能管理模式
纵 向 ： 检 查 / 服 务 / 监 督 / 考 核
公司本部 分公司职能 部门 事业部 通过服务 加强管理
通过管理 提供服务
激励及考核不 一样，员工积 极性存在差异 项目交付 及客户满 意度参差 不齐

根据广东公司的要求，广东工程公司结合自身实际情况，总结过往项目管理的经验， 在2009年9月启动并建立一套高效、科学、聚焦客户、以项目经理负责制为核心的项 目实施管控体系
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1. 建立项目管理体系的目的(2)
能否体现多劳多 得，员工个人收 入是否提高？
要求：
规范项目运作和管理，要求流程清晰，责任明确，
关键信息清晰可控，对项目的整体形成闭环管理 严格按项目进行预算、核算管理，实现项目的成本 可控，盈利状况清晰

为了解决内、外部所面临的问题
企业外部
市场竞争激烈，价格逐年下降 低成本成为施工企业获取业务的核心竞争力
企业内部
项目及职能管 理标准不统一 没有真正实 现单项核算 且标准不统 一
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4.3 强化考核及激励机制(6)
项目团队绩效
对项目团队设立项目贡献奖 ，项目贡献奖的组成是： 项目预算人工成本中可用于 分配项目人员绩效的部分 项目预算中其他费用节省后 按比例可用于项目人员绩效
的部分
绩效分配原则
项目经理的绩效与项目部 完成的工作量及效益挂钩 绩效富于激励机制 引入角色因素，实现能者 多得
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2. 项目实施管控体系的构建思路(1)
存在问题
项目及职能管 理标准不统一 激励及考核不一 样，员工积极性 存在差异 实行“多劳多 得、能劳多得” 的激励及性措 施 项目交付及客户 满意度参差不齐 实行项目经理 负责制，提高 交付能力，促 进客户满意度 的整体提高 没有真正实现单项 核算且标准不统一
应收账款：开票、回款、
做好原有市场挖潜
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备用金管理
4.3 强化考核及激励机制(1)
绩效考核及薪酬分配体系
统一考核及分配办法，便于人员内 部流动和内部合作 绩效引入员工角色评定，实行能者
多得的原则，体现员工自身价值
管理人员 项目人员
职能管理人员绩效与一线生产人员 绩效挂钩 鼓励开源节流，公司与项目团队对 部分盈余共享，实现双赢
综 合 部
纵向：各职能部门对项目部进行指导、监督、支撑 横向：生产部门对项目部进行统筹管理和资源调配 项目部是项目实施的基本单元，项目经理全面负责
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4.2 强化项目经理负责制(1)
强化项目经理责权利
推进标准化项目部建设
项目实施管控体系的核心是 项目经理负责制
项目经理是项目安全、质量、 成本、进度、信息以及开票、 收款等方面管理的直接责任 人
建设一支熟悉 管理、具有项 目管理知识的 项目管理团队
建立一套富于 激励性的绩效 及考核制度
建设与项目管 理体系相匹配 的IT支撑系统
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4
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3. 项目实施管控体系的建设过程(2)
项目实施管控体系以项目经理负责制为核心，各职能部门监督管理、服务为支撑 共4个子体系(工程、网优、维护、软件开发)、35项制度组成 包含项目管理、人力资源、安全风险、财务、市场、综合后勤等方面制度
建设项目管理体系 夯实管理基础
强化项目精确管控 提升盈利能力
广东省电信工程有限公司 管学锋
2014年4月
开篇语：管理思路
作为项目类企业，项目管理水平决定了项目交付能力、项目盈利能
力和市场竞争力，项目管理是基础管理的“牛鼻子”。 在项目管理体系的建设过程中，我们采取“一优、二强、三建设” 的实施步骤，以财务集中管理、全面预算管理、激励及考核、运营支撑 体系等为支撑，将职能管理嵌入项目管理全过程，促使职能管理向服务 于项目管理的全过程转变。为此，我们进行了大量的实践和探索，并取 得一定的成效。 下面向各位领导汇报一下，我公司在项目实施管控体系建设方面所 做的一些工作，希望能起到抛砖引玉的作用。
效益奖
基础效益工资，按岗位系数发 放 与项目直接挂钩的绩效工资 二次分配：在生产部门内部全 员进行平衡、分配 三次分配：分公司进行分配
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项目贡献奖 半年绩效工资 （分上、下半年） 年度绩效工资
项目全体成员
项目全体成员
4.3 强化考核及激励机制(8)
公司的考核分为：组织考核及人员考核
考核体系 组织考核 人员考核
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1.建立项目管理体系的目的 2.项目实施管控体系的构建思路 3.项目实施管控体系的建设过程 4.项目实施管控体系的推行步骤 5.项目实施管控体系的实施效果
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1. 建立项目管理体系的目的(1)

源自文库
广东公司提出加强项目管理的要求
2009年6月，广东公司下发《关 于TIS板块各专业公司推行项目 管理工作制的指导意见》
角色应用
项目人员以角色系数参与绩效奖的分配，与岗位脱钩
角色体系 效果
鼓励员工能力提升，不以岗位层级论“英雄” 绩效分配更能体现员工的贡献、业绩及能力 职能业务人员与项目人员绩效挂钩 员工绩效根据员工的角色变化和考核情况动态调整
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4.3 强化考核及激励机制(4)
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4.3 强化考核及激励机制(5)
责
项目安全、质量、成本、 进度、沟通及信息管理 的直接责任人 项目收款 协助项目合同管理 协助开展市场拓展工作
利
分享项目部经营成果 享受多劳多得
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权
负责组建项目部 对项目部有绝对的管理权 对项目人员考核权 对项目范围内的绩效分配权 对分包单位进行考核权
2.1 项目实施管控体系的核心(2)
6 建设IT支撑系统
2 强化项目 经理负责制
3 制定基于项目效益的考核及激励机制 5 建设运营支撑体 系 项目经理负责制 3 4 4 建设项目预算、 核算、结算的闭 环管理机制 强化考核及激 励机制 5 6
制定企业定额，建立全面预算制度
规范、统一管理制度及操作流程 通过IT系统，加强过程信息管控
以项目经理负责制为核心
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4.3 强化考核及激励机制(2)
绩效分配管理 办法
管理及职能业 务人员
项目人员
经营管理人员
职能业务人员
工程施工类
网优类
维护类
软件开发类
60%以上按角色 40%以下按岗位
100%按角色分配绩效
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4.3 强化考核及激励机制(3)
角色体系 建立
项目人员角色体系：
职能业务人员角色体系
分专业建立角色等级标准 按工作重要性衡量角色等级档次 实行角色认证 通过价值分析与评估，体现员工自身价值 设立角色任职标准，引导员工能力提升
解决方法
统一项目管理 模式、管理制 度、工作流程、 考核标准
制定项目成本定额， 对项目实行统一的 预算、核算、结算 机制。
实施路径
构建项目实施管控体系
配套支撑
财务集中管理、全面预算管理、运营支撑体系、IT支撑系统
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2. 项目实施管控体系的构建思路(2)
明确项目管理体系 的核心
明确项目全过程闭 环管理
标准化制度上墙
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标准化项目部仓库
4.2 强化项目经理负责制(2)
预算编制：收入、成本预算、 回款预算等 信息反馈：客户沟通、市场 信息收集与反馈， 合同签订 项目交付：质量、安全、进度、
预算
交付
风险等管理；交工验收
信息
项目关闭：项目结算、成本归集、
关闭
市场 收款
市场拓展：协助市场部拓展市场，
项目关闭
项目类 17项
人力类 2项
综合后勤类 6项
项目实施 管控体系
安全风险类 3项
市场类 1项
财务类 6项
子体系：工程、网优、维护、软件开发项目
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3. 项目实施管控体系的建设过程(3)
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3. 项目实施管控体系的建设过程(4)
以往项目管控，以管控模块的单个制度进行垂直管理 项目实施管控体系不仅仅是各类流程、制度和标准的组合，统筹考虑了项目实施 过程中的安全、风险、质量、市场、财务、人力资源、项目管理、综合后勤等方 面有效衔接和相互联系，以项目经理负责制为核心，从项目交付的全过程出发， 梳理、制定而形成的一个完整、系统的体系
公司与项目团队对部分盈 余共享、实现双赢的原则 ，鼓励开源节流
考虑到项目实施的差异性 ，增加绩效工资二次分配 、三次分配，体现效率优 先、兼顾公平的原则 分配与角色系数、出工天 数（或工作量）以及考核 挂钩的原则
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4.3 强化考核及激励机制(7)
项目人员绩效分配方法
绩效工资类别 性质及用途 发放对象 项目全体成员 （已定岗员工） 项目全体成员