海尔集团客户关系管理

海尔集团客户关系管理第三章海尔集团客户关系管理现状分析3．1海尔集团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80％的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

见图3．1。

图3．1产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强"中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一。

其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

“创新驱动’’型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

目前，海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。

在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了l 15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。

海尔“防电墙"技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。

在国际上，海尔热水器“防电墙’’技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链"管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士JMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!3．2海尔集团组织结构伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。

2000年，为应对市场环境的变化和推行市场链管理的需求，海尔对组织结功能为主导的组织结构。

一是在集团内部成立物流、商流、资金流及海外推进本部，通过这一变化，从原来的直线职能式的管理转移到市场链管理，以快速反应来应对市场的变化。

从实际运行效果来看，公司内部的效率提高了许多。

二是由原来的各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司为独立法人。

这样，各地节约资源，提高效率。

工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且靠“与市场的零距离”来把握市场的脉搏。

从实际运行效果来看，经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源与人力资本。

海尔的组织流程变革特点体现在两个方面：市场链和内部订单制。

市场链指海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。

在企业内部这个市场表现为一个从销售．信息．开发．制造一个周而复始的过程。

下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。

参见图3．7。

另外，海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同，市场作为衡量公司绩效的最终标准。

为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度(索赔、索酬、跳闸)。

公司内部每一个部门既有“上游供应商”，又有需要服务“市场客户”，这样，充分发挥了企业各个部门的灵活性、创造性和责任感，也促使整个企业管理水平的提高。

参见图3．8。

3．3海尔集团的营销系统状况1999年，海尔集团公司对下属的各个事业部的营销资源进行整合，实行了新的营销系统，由集团公司的八个产品本部的所有产品的销售工作由新成立的商流推进本部来完成，商流推进本部在全国各个大区建立了十个营销事业部，每个营销事业部下设工贸公司。

此时的工贸公司整合了以前各个产品事业在当地的营销中心的所有资源，从而对商家的业务接口只有一个，提高了海尔公司的工作效率，增强了海尔公司的谈判能力。

2000年海尔集团公司组织机构调整后，对商流推进本部的变化不大，设立13个事业部，其中前8个是大区事业部。

海尔集团公司的营销系统见图3．9。

3．4海尔集团客户关系管理现状分析3．4．1我国家电行业概况(1)我国家电行业整体状况2005年我国家用电器制造行业景气有所下降。

中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。

中国彩电国内市场一年的市场容量为3500到4000万台，加上出口不过8000万台(参见表3．4)，而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的二倍甚至更多。

就整个家电业来说，从产能比拼到价格比拼的怪圈还会持续下去。

经济效益方面，全年家用电器行业累计实现利润100．42亿元，同比增长7．4％，其中，通风电器制造业、厨房电器制造业和清洁卫生电器制造业利润增速明显，分别增长51．23％、34．98％、176．49％；家用影视设备制造业实现利润49．78 亿元，一举扭转了上年的巨额亏损；家用音响设备制造业效益下滑，利润同比下降6．28％。

2005年主要家电产品中，家用洗衣机累计产量完成2952．6万台，同比增长1 5．93％；电冰箱产量完成3 1 05．6万台，同比增长2．56％；空调器产量完成7469万台，同比增长13．24％；彩电产量完成8778．5万台，同比增长13．09％，2005年家用电器制造业累计产成品同比增长15。

19％，增速比上年下降13．71个百分点，库存增速有所下降，主要是制冷电器制造业和空调制造业的库存增速下降明显：影视设备制造业产成品同比下降5．51％；音响设备制造业的产成品增长速度为2．35％，比上年大幅度下降了28．35个百分点。

值得注意的是，出口对家电行业增长的拉动作用有所减弱。

2005年家用电器行业出口交货值累计同比增长23．18％，增速比上年下降21．64个百分点，影视设备制造业出口交货值增速同比下降了5．73个百分点，音响设备制造业出口交货值增速比上年同期下降26．83个百分点。

彩电、录放像机、激光唱机是家电主要出口产品。

2005年，彩色电视机累计出口7286万台(注：含加工贸易)，同比增长48．1％，增速比上年下降2．7个百分点；录放像机累计出口18058万台，同比下降1．6％；激光唱机累计出口5773万台，同比下降25．6％；收音机累计出口达到27545l万台，同比下降10．5％。

(2)中国家电业的整体竞争力状况在近20年的全球经济结构调整中，家电制造业由中国接过了产业转移的接力棒，并具备相当国际竞争力，为中国工业进入国际竞争起了典范和启示作用。

与十年前相比，中国家电行业销售额增长了3．5倍，出口额增长10倍，近5年出口额年均增速达32．7％。

电冰箱、洗衣机、冰箱压缩机十年产量增长了2～3倍，年平均增幅达15％；空调产量增长了15倍，年平均增速达30％，出口年平均增速超过60％；空调压缩机产量增长25倍，微波炉增长30倍，年平均增速高达45％。

产业集中度提高，2004年，电冰箱前5名企业的产业集中度达63％，空调达52．5％。

中国家电行业的技术、管理也接近国际先进水平：能够满足全球200多个国家和地区的各细分市场对产品不断翻新的要求；给全球最顶尖的企业开发设计产品；参与到国际标准化组织并能引入中国家电标准；在某些产品中，中国自身定的标准甚至高于先进国家的标准；与国际同步研究RDHS、WEEE的技术方案和检测手段；有不少创新产品在全球获奖。

(3)中国家电业存在的主要问题20年的高速发展，中国家电工业从无到有，从起步到成熟，到现在已经具有了相当的规模和速度。

但是，当前中国家电行业发展中还存在很多问题。

2005年l～8月份，家电销售收入达2531亿元，同比增长20．2％，但利税却下降1．79％，利润同比下降4．14％，亏损企业同比上升72％，企业应收账款高于2004年同期22．94个百分点，产成品库存高于2004年同期30．7亿元。

利润增幅的回落有原材料价格上涨的原因，但更深层次的原因是长期来企业盲目投资，产能过剩，市场过度竞争的结果。

此外，家电行业中代工产品比例较高，在产业价值链中处于低利润区域。

产量高，层次低，自主创新少是很多企业的基本现状。

连续20年，中国家电行业在“三高"(高投入、高消耗、高污染)、粗放经营积累了许多问题。

目前发展环境已发生很多变化，中国家电行业再依靠高投入、低成本优势和价格战，行业增长空间有限。

比如在广东、浙江等沿海地区一个熟练工人的工资要1500元，而在印度等一些国家只要900元，再加上原材料和营销成本居高不下，我们已没有成本优势。

影响行业发展的瓶颈还有产业结构调整不到位；产品结构还不甚合理；产品档次、质量、开发速度和国外大企业还有一定距离；企业创新意识和创新能力有待进一步提高。

(4)电冰箱市场状况中国冰箱市场持续稳定发展，市场总量缓慢增长，出口增速仍然较快。

如图3．1l。

2005年中国的电冰箱市场较上一年度增长了11％，但是增长速度下降了近一半。

其中国内销量因产品价格上涨、部分厂商供给不足等原因，稍有下降，2005 年国内总销量约为1256万台，而出口仍然保持比较迅猛的增长势头，预计全年而海尔在全国的销售网点大概在6000．7000个之间。

从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。

此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

随着客户关系管理理念的改变，海尔与客户的关系也在改变。

海尔和国美电器的合作就是一个例子。

国美与海尔的关系曾经不如人意。

双方初期在经营的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。