绩效管理指导教材
绩效管理学教案
绩效管理学教案1. 教案介绍本教案旨在介绍绩效管理学的基本概念、原理和实践，并以案例分析和讨论为主要教学方法，帮助学生全面理解和应用绩效管理学的知识和技能。
2. 教学目标- 理解绩效管理的定义和重要性- 掌握绩效管理的基本原理和方法- 理解并能够应用绩效评估和绩效改进的技巧- 能够分析和解决实际绩效管理问题3. 教学内容3.1 绩效管理概述- 绩效管理定义- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的基本原理3.2 绩效管理过程- 目标设定和计划- 绩效评估和反馈- 绩效改进和发展- 绩效奖励和激励3.3 绩效指标与评估方法- 绩效指标的选择与设计- 绩效评估方法及其优缺点- 绩效评估的误差和偏差3.4 绩效管理案例分析- 根据实际案例进行绩效管理分析和讨论- 分析绩效管理的挑战和解决方法- 提出改进绩效管理的建议4. 教学方法- 授课讲解：通过讲解绩效管理的理论知识，帮助学生全面了解绩效管理的相关概念和原理。
- 案例分析：根据实际案例，引导学生思考和分析绩效管理的实践问题，并进行讨论和互动。
- 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享个人观点和经验，加深对绩效管理的理解和运用能力。
5. 教学评估- 个人作业：根据指定案例，进行绩效管理分析，提交个人作业。
- 小组讨论：根据指定的话题，小组讨论并提交绩效管理改进方案。
- 期末考试：综合测试学生对绩效管理学的理论和实践能力。
6. 教学资源- 教材：《绩效管理学导论》- 课件：提供教师编制的课件资料- 案例材料：提供相关的绩效管理案例材料7. 参考文献- 李明. 绩效管理学导论. 北京：清华大学出版社，2010.- 王鹏. 绩效管理实务与案例分析. 上海：上海人民出版社，2018.以上为《绩效管理学教案》的基本内容和结构，根据实际情况和教学需求，具体的教学安排和内容可以适当调整和完善。
希望本教案能够帮助学生深入理解和应用绩效管理学的知识，提升其绩效管理能力和实践水平。
绩效考核管理教材
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（√）。同时你
可以自由地进行相应的评价。 √
1．工作所需要的知识对其工作 的各个阶段及有关知识的理解
需要指导 具备自己工作及 有比自己工作及相关情
相关的知识
• 2005年家用冰箱全球产量海尔第一…… ……
• 2005年9月1日 北京人民大会堂 海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣 耀；
2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户 动态需求的体系；
3 注重改善
4 主管像教练
七、人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1
设计方案
2.
1 实施评估 2. 绩效反馈 3 .绩效改善
第二节 绩效考核的操作流程
• 一、绩效考核的循环流程
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
实施阶段
1、绩效评估 2、反馈面谈
它的优点：通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质 等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果
它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响
3、配对比较法
• 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在 进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个 人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效 优劣次序。如表5-3所示。
被比较者1 被比较者2
张三
绩效管理教材
绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率（干中学） 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社，2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进（第 二版）.孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社，2010 李宝元.绩效管理：原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社，2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程（continuous process） 与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动：主管就评 估结果与员工 讨论 时间：结束时
绩效计划 行动：与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理培训教材
绩效管理培训教材绩效管理是现代企业管理中的一项重要工作，通过对员工的绩效进行科学评估和管理，可以帮助企业提高效益、增强竞争力。
而绩效管理培训教材则是帮助企业管理者和人力资源从业人员学习和掌握绩效管理的知识和方法，是实现绩效管理有效实施的必要手段。
一、绩效管理培训教材的内容1.绩效管理概念的介绍：包括何为绩效管理、绩效管理的意义、绩效管理的目标等。
2绩效管理的操作流程：包括设定绩效目标、制定绩效指标、员工绩效实行、绩效评估及绩效奖励。
3.绩效考核方法：包括评估方法、评价标准等，有针对性的课程设置、日常观察评价以及综合素养评价等。
4.如何进行绩效管理的实施：包括绩效管理制度的建设、绩效管理体系的构建、绩效管理方案的制定等。
二、绩效管理培训教材的分类1.管理者绩效管理培训教材：针对企业的中高层管理人员，从理念到操作上对绩效管理进行全面和深入的阐述。
提高管理者的科学、客观和公正评估员工绩效的能力。
2.人力资源从业人员绩效管理培训教材：该类教材重点对企业人力资源管理中的绩效管理进行详细讲解。
通过分析和掌握企业的人力资源需求，确定合理的绩效考核标准。
3.员工的绩效管理培训教材：建议通过基础知识的培训，让员工了解绩效管理的意义、流程及自己的职责和义务，有助于提高员工的工作积极性和减轻管理者的负担。
三、绩效管理培训教材的实施策略1.针对不同阶层的学员分别设置不同的课程内容。
2.不同的培训方式：通过讲解、案例分析、实践操作等多种方式来强化学员的理解。
3.强化互动：通过第一现场演练和角色扮演促进学员间的交流和互动，帮助他们更好地吸收理解课程。
4.引导学员：指导学员在日常工作中如何积极运用学到的知识，在工作实践中不断提升自己。
四、绩效管理培训教材的实施效果绩效管理培训教材的实施效果，应该是有明显提高的。
企业员工切身领悟绩效管理的重要性和必要性，也增强了对自身绩效目标的认识。
管理者更具备了决策权，能够采取措施有效地引领和改进员工绩效。
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效管理培训教材
R-风险
资金坏帐率
质量安全事故
21
战略转化为组织的BSC（KPI）指标
战略
关键成功因素
关键流程
关键流程目标
关键活动
财 新产品收入 务 新产品利润
增大投入回报率
应收管理流程 投资管理流程
应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率
产品 领先
顾 提高顾客满意率 客 提高顾客满意度
相 关 方
顾客满意测量流程 顾客投诉处理
相关指标
重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突）
设置指标 权重
35
绩效目标值的设计的原则
►以组织标杆为导向
►兼顾短期与长期
►考虑组织现状
►突出改进方向
►以数据为基础
►适时调整
►采用时段统计值，非单个标准值
▪ 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效
达成率（可以某阶段进行一次统计）
36
指标重要度排序/权重设计
岗位16
岗位17 岗位18
部门2
部门3
12
指标分解
公司指标/目标 （KPI/KPO）
关键影响因素 1
（KEF）
关键影响因素 2
（KEF）
关键影响流程 目标1 （KEP）
关键影响流程 目标2 （KEP）
关键影响流程 目标3 （KEP）
关键影响流程 目标4 （KEP）
关键影响活动 关键影响活动 关键影响活动
▪ 绩：业绩（目标） ▪ 效：效果（评价）
► 绩效分类
▪ 组织绩效 ▪ 流程绩效 ▪ 部门的绩效 ▪ 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
【绩效管理】末位淘汰制操作技巧(指导教材)
4、再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的
补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关 怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘 汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的 员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消 极作用降低到最小限度。
首位激励
把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名 员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进 步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护 了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形 成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与 理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队， 因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部 的你死我活。
一、释义：什么是末位淘汰 二、末位淘汰核心思想 三、末位淘汰导入基础 四、末位淘汰实施环节 五、案例 六、末位淘汰的风险与成本 七、末位淘汰的风险防范
企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对 员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优 罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调 岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促 进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
淘汰：
其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不 是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是 人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程， 因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内 部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工 没有找到适应自己的工作。
另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业 可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势， 找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说， 企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和 责任不违反劳动法或合同的合约即可。
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
个人绩效管理教材(共 81张PPT)
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２）绩效沟通原则
真诚原则
时效性原则
绩效沟通原则
发展性原则 持续性原则
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３）绩效沟通的内容
Text
工作目标和任务 工作评价 要求与期望
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5
6
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效研究的三种观点
个体差异观点
情境观点
绩效监控观点
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个人绩效研究观点综述
个体差异观点 核心问题 情境观点 绩效监控观点
哪类个体表现得最 在什么情况下个人表 怎样看待行动过 好？ 现最出色？怎样看待 程？ 行动过程？ 认知能力，激励和 工作特征，角色压力 行动过程因素， 个性，专业知识 因素，情境约束 足够的层级关系
核心的假 设和发现
对改进绩 效的实际 意义
培训，人事选择， 工作设计 特定经验的渗透
目标设定，反馈 干涉，行动修正， 行动改进，过程， 训练，工作设计
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第二节 个人绩效管理概述
一、员工绩效管理的流程
.
绩效反馈 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划， 评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评 估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评 估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评 判。
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（四）绩效反馈
1
2 3 4
绩效反馈的概念
绩效反馈面谈的主要目的 反馈面谈的形式 有效面谈的注意事项
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理是公司战略管理的重要组成部分
使 命 战略 组织 SBU目 战略目标 标KPI
部门目标、KPI指标
岗位职责、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位；
公司需要管理目标达成过程中各环节上的 工作情况，发现障碍及时克服；
--绩效管理指导—
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理是公司战略得以实施的重要保证
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业 绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现 组织战略以及目标的一种正式管理活动。
绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
第二步
3 部门目标
5 项目
6 个人目标
4 能力
绩效
第三步
7 技校报告
第四步 9
激励
8 绩效考核
10 培训发展
第一步 公司的使命和 战略是出发点，使命与 战略要分别转化成企业 战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相 关的KPI指标；
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
为培训计划、人员配置、 薪资福利及职业前途提 供信息
他山之石
1、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成 共识 •个人/团队业务目标 •实现目标所需领导者行为 •所需的帮助和资源 •目前工作适应程度/未来职 业计划 •反馈渠道
目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了 80%的结果。
每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？
如果大家都能像小X一样，我们 的效率将大大提高？
我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。
员工的困惑
我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？
绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义
绩效评估矩阵
榜样
培训发展
能
力
和 态
达到要求
培训发展 内部转岗
度
培训发展 赋予更大 的责任
培训发展
赋予更大 的责任
培训发展 赋予更大 的责任
需要提高
内部转岗 或辞退
培训到要求 工作业绩
榜样
摩托罗拉的绩效评估流程
战略绩效管理的概念模型
•以关键价值驱动因素为基础，制 定第一年目标 • 作为控制波动范围的依据
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施
•易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
个体绩效
•雇用合适的员工 •让员工明确岗位的具体要求 •提供持续的培训和发展机会 •激励员工 •鼓励员工自主管理 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的
期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断
绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？
人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？
我需要知道我有什么权力？
KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用
KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
公司整体绩效
•对远景规划和价值观进 行沟通
•建立目标和行动计划
•通过测量监控绩效
团队绩效 •设置基本规则 •设置团队的宗旨和目标 •测量结果 •提供团队奖励
公司需要得到最有效的人力资源，以便高 效地完成目标，包括人力安排、培训等
管理者可以明确表达对员工的期望与要求 ，员工可以了解个人状况和差距。
绩效管理对我本人有什么实际意义？
经理们的烦恼
组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？
第二步 战略目标、业务 单位目标和运营目标被 转化成业务单位各种各 样的岗位目标，结合具 体的项目目标及个人能 力指标，形成岗位的 KPI指标
第三步 员工上岗后工 作后，要进行定期考 核绩效，反馈绩效完 成情况。绩效不理想 的，员工要与上级一 起确定更正行动
第四步 年度绩效评估 对员工的绩效进行正 式讨论，一举评估结 果，对员工实施奖励 并确定员工下一年度 的KPI指标。