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绩效管理
1
绩效管理基本概念
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的意义
激励员工 传递压力 提高工作计划的有效性
2
绩效管理的框架
• 绩效制度、指标体系、绩效合同 • 绩效管理的四个环节
绩效计划 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进
3
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
——衡量 ——形容和限定 ——指标是可以进行分解的； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
7
讨论
• 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理， 财务经理又将该指标直接分解给手下的ห้องสมุดไป่ตู้计，您觉得这样有什么 问题？
• 某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都 是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？
Y
重大投诉次数
你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求
生产部：质量抽检合格 率
及时交货率
设备配置计划完 成
Y
上线不合格缺料累积小时数；
N
20
流程关键控制点法
职责
任务
客户要求 指标
21
流程关键控制点法
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推 广实施工作
公司软硬件、网络安 工作被投诉的 装调试、系统维护、 次数 更新和技术支持
2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门 考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用 ，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用 控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；
您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由
14
按照驱动因素分解上下级KPI之 间的关系
直接 • 关系密切型：一级KPI=二级KPI+ 分解 （*）二级KPI+（*）；
关系
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ 间接 （*）二级KPI+（*）； 分解 • 逻辑关系型。
关系
15
分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
16
指标结构分解法
出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季 度考核，遇到这个问题该如何处理？
9
指标的类型
• 财务与非财务； • 定量指标与定性指标； • 时点与时期指标； • 短周期长周期；
10
• 指标如何分解？
11
指标的分解与落实
• 谁的责任？； • 整体业绩还是个体业绩？——GMP的失
败；
12
分解的两种方法
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
23
• KPI指标的定义
24
定义KPI
项目 KPI的名称 KPI的定义
KPI的目的 KPI的计算公式
25
定义
意义
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级；
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
17
OAM分解法案例
目标 O
计划 A
责任部门
衡量指标 m
欠款 回收 的额 度
加大通过法律 或非诉讼 法律室 手段进行 欠款回收
建立、健全财 务制度
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
13
指标分解的讨论
• 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以 说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效 的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标， 要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不 同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要 考核；
5
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
6时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
4
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 360度评估法； 强制分布法； KPI——关键业绩指标考核；
成本 与预算比；
公司产品编码、工作 数据完好率 流程等基础数据整理、 编写
电脑硬件及通用软件 维护完好率 购置与管理
电子邮局维护
电子邮局不能 正常使用的次 数
时间
计划达 成率
工作不 及时被 投诉的 次数
计算机信息网络安全 计算机信息网
管理、病毒防范
络被病毒侵犯
的次数
维护成本
效果 效率提升
满意度
22
指标分解的注意的几个问题
• 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您 觉得这个指标，能否操作？
• 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受 了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？
8
指标类别的研讨
• 用什么指标评价一个公司的整体业绩？ • 用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？ • 用什么指标评价客户满意度？ • 某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算
报表数据提供
数据提供
通过诉讼或非诉讼 手段欠款回收的 额度
18
贡献路径图法
上级KPI指 标
你是否对
该指标是
否有责任 Y/N
若有责任，你 用什么指标来 评价
类型 K
P 你承担这些指标，那 I 么对别的同事有哪些 / 指标要求
任
务
19
贡献路径图法——质量部经理的指标 分解
上级KPI
重大投诉次数
你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任Y/N 么指标来评价
1
绩效管理基本概念
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的意义
激励员工 传递压力 提高工作计划的有效性
2
绩效管理的框架
• 绩效制度、指标体系、绩效合同 • 绩效管理的四个环节
绩效计划 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进
3
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
——衡量 ——形容和限定 ——指标是可以进行分解的； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
7
讨论
• 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理， 财务经理又将该指标直接分解给手下的ห้องสมุดไป่ตู้计，您觉得这样有什么 问题？
• 某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都 是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？
Y
重大投诉次数
你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求
生产部：质量抽检合格 率
及时交货率
设备配置计划完 成
Y
上线不合格缺料累积小时数；
N
20
流程关键控制点法
职责
任务
客户要求 指标
21
流程关键控制点法
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推 广实施工作
公司软硬件、网络安 工作被投诉的 装调试、系统维护、 次数 更新和技术支持
2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门 考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用 ，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用 控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；
您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由
14
按照驱动因素分解上下级KPI之 间的关系
直接 • 关系密切型：一级KPI=二级KPI+ 分解 （*）二级KPI+（*）；
关系
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ 间接 （*）二级KPI+（*）； 分解 • 逻辑关系型。
关系
15
分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
16
指标结构分解法
出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季 度考核，遇到这个问题该如何处理？
9
指标的类型
• 财务与非财务； • 定量指标与定性指标； • 时点与时期指标； • 短周期长周期；
10
• 指标如何分解？
11
指标的分解与落实
• 谁的责任？； • 整体业绩还是个体业绩？——GMP的失
败；
12
分解的两种方法
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
23
• KPI指标的定义
24
定义KPI
项目 KPI的名称 KPI的定义
KPI的目的 KPI的计算公式
25
定义
意义
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级；
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
17
OAM分解法案例
目标 O
计划 A
责任部门
衡量指标 m
欠款 回收 的额 度
加大通过法律 或非诉讼 法律室 手段进行 欠款回收
建立、健全财 务制度
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
13
指标分解的讨论
• 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以 说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效 的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标， 要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不 同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要 考核；
5
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
6时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
4
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 360度评估法； 强制分布法； KPI——关键业绩指标考核；
成本 与预算比；
公司产品编码、工作 数据完好率 流程等基础数据整理、 编写
电脑硬件及通用软件 维护完好率 购置与管理
电子邮局维护
电子邮局不能 正常使用的次 数
时间
计划达 成率
工作不 及时被 投诉的 次数
计算机信息网络安全 计算机信息网
管理、病毒防范
络被病毒侵犯
的次数
维护成本
效果 效率提升
满意度
22
指标分解的注意的几个问题
• 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您 觉得这个指标，能否操作？
• 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受 了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？
8
指标类别的研讨
• 用什么指标评价一个公司的整体业绩？ • 用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？ • 用什么指标评价客户满意度？ • 某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算
报表数据提供
数据提供
通过诉讼或非诉讼 手段欠款回收的 额度
18
贡献路径图法
上级KPI指 标
你是否对
该指标是
否有责任 Y/N
若有责任，你 用什么指标来 评价
类型 K
P 你承担这些指标，那 I 么对别的同事有哪些 / 指标要求
任
务
19
贡献路径图法——质量部经理的指标 分解
上级KPI
重大投诉次数
你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任Y/N 么指标来评价