绩效管理培训教材ppt(63张)
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绩效管理与绩效考核培训教材(共 64张PPT)
明确性 Specific
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
绩效管理之“术”——两定五化
定量
量化 细化 流程化
定性
标准化
信息化
KPI是什么
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作效率和效果的体现， 是可以用量化数据表体现出来的。绩效管理ຫໍສະໝຸດ 绩效考核——授课人：孔亭亭
破冰任务（请在五分钟内完成）
任务一 请同一部门同事分开坐，组成由不同部门同事 组合的团队，每队不超过4人。 任务二
请每队在最短的时间内选出1名队长，起队名、 确定队标、口号。 任务三
阿里巴巴缔造了“职业的乌托邦” 乌托邦（Utopia）本意为“没有的地方” 或者“好地方”。延伸为还有理想，不 可能完成的好事情，其中文翻译也可以 理解为“乌”是没有，“托”是寄托， “邦”是国家，“乌托邦”三个字合起 来的意思即为“空想的国家”。
• 沙僧：
• 白龙：
• 忠厚诚实，团队调和力 • 脚夫：能解决主管业 务及业务之外的锁事， • 缺少创造力，平凡但实在 忠心耿耿。 • 业绩平常，做事平常，绝 不会给团队带来麻烦，也 不会带来危害。
理想团队
马云认为，一个理想的团队中要有德者、能者、 智者及劳者。
简单地说，德者领导团队，能者冲锋陷阵，
7
8
开发部项目配合
15
10
开发部
商务
按要求时间及时回复邮件及提 各类报表提交及时性 交报表
9
市场会议
业绩指标合计得分
组织技术交流，路演等市场活 动
5
100
市场部
业务人员月度工作汇总表
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
绩效管理之“术”——两定五化
定量
量化 细化 流程化
定性
标准化
信息化
KPI是什么
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作效率和效果的体现， 是可以用量化数据表体现出来的。绩效管理ຫໍສະໝຸດ 绩效考核——授课人：孔亭亭
破冰任务（请在五分钟内完成）
任务一 请同一部门同事分开坐，组成由不同部门同事 组合的团队，每队不超过4人。 任务二
请每队在最短的时间内选出1名队长，起队名、 确定队标、口号。 任务三
阿里巴巴缔造了“职业的乌托邦” 乌托邦（Utopia）本意为“没有的地方” 或者“好地方”。延伸为还有理想，不 可能完成的好事情，其中文翻译也可以 理解为“乌”是没有，“托”是寄托， “邦”是国家，“乌托邦”三个字合起 来的意思即为“空想的国家”。
• 沙僧：
• 白龙：
• 忠厚诚实，团队调和力 • 脚夫：能解决主管业 务及业务之外的锁事， • 缺少创造力，平凡但实在 忠心耿耿。 • 业绩平常，做事平常，绝 不会给团队带来麻烦，也 不会带来危害。
理想团队
马云认为，一个理想的团队中要有德者、能者、 智者及劳者。
简单地说，德者领导团队，能者冲锋陷阵，
7
8
开发部项目配合
15
10
开发部
商务
按要求时间及时回复邮件及提 各类报表提交及时性 交报表
9
市场会议
业绩指标合计得分
组织技术交流，路演等市场活 动
5
100
市场部
业务人员月度工作汇总表
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理培训教材-PPT精选
Sample：礼品销售小组
月度考核 年度考核
绩效指标
圣诞贺卡的销售—— – 销售数量 – 税前利润 – 销售额 – 顾客满意度
– 年度销售额 – 税前利润率 – 费用预算变动
绩效标准
– 3万张 – 1.4万RMB – 6万RMB – 退货率<5%
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
考评的目的:如果为了提高员工业绩，应 以主管考评为主；如果为了培训开发人 才，应在主管考评的同时，进行自我考 评和同事考评
考评指标和标准
20
（二）采用什么样的考评方法？
1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人 特质。
行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
3
绩效管理是什么？
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
4
绩效管理是什么？
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
团队素质
团队合作
组织核心竞争能 力
组织行为
产出
个人绩效
团队绩效
组织绩效
5
绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 36张)
35
问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。
1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3、建立投诉机制。
4、建立考核结果偏误处理机制。
36
版权所有，请勿翻印
• • • • • • • • •
版权所有，请勿翻印 12
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
版权所有，请勿翻印
30
第二部分：出现问题及基本解决思路
版权所有，请勿翻印
31
问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；
版权所有，请勿翻印 32
问题二：工作绩效评价标准不明确
1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。
2、熟悉各考核等级定义的内涵。
版权所有，请勿翻印33 Nhomakorabea问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向
1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
超级实用的绩效管理培训PPT
第二章 绩效管理实施
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
绩效管理培训教材PPT(53张)
• 最有效的目標訂立是它們反影出五個特徵。您應 該測試您的目標才跟主管討論或者發展一個執行 計劃
有效的目標
SPM-2-16
五個特徵
• 表達出一個成果 • 具體的 • 可量度的 • 有挑戰性但是可達到的 • 有時間性
目標
SPM-2-17
有效的目標
舉例
在三個月內減低對客戶 服務反應週期時間百分 之三十
SPM-2-14
MBOs的好處
• 專注主要生意業務需要 • 加強個人和主管/團隊領導的溝通 • 將成果記錄 • 知道改變時間當中什么是最重要
SPM-2-15
MBO流程討論
• 當週邊環境改變時,有效的MBO需要您追蹤,增加, 再一次先後緩急,改變和刪除目標
• 專注在第三步驟 (訂立目標幫助您製造成果,不只是 完成任務)
SPM-2-1
绩效管理培训
SPM-2-1
員工工作表現評估
員工的表現評估方法 • 跟行為掛勾的方法 (Behaviorally anchored rating scale, BARS)
• 主要是利用一些量度方法去量度某一個工作 • 首先是調研(抽樣)某一批員工(經理,主任),詢問他(她)們對
某一個工作最主要的行為指標 • 然後將收集到指標再跟同一批或另外一批員工(經理,主任)
SPM-2-7
MBO的持續對話
• 由主管帶領 • 員工個人發起 • 正式的回顧 • 不斷更新 • 非正式的討論 • 教導 • 回饋
SPM-2-8
對話包括了什么?
(4) 員 工 與 主 管 協 商 目
(1) 生意業務傳遞了
標,先後急緩和實施
策略和目標 (訊息)
計劃
(5)
(3) 員 工 個 人 訂 立 目 標和實施計劃
有效的目標
SPM-2-16
五個特徵
• 表達出一個成果 • 具體的 • 可量度的 • 有挑戰性但是可達到的 • 有時間性
目標
SPM-2-17
有效的目標
舉例
在三個月內減低對客戶 服務反應週期時間百分 之三十
SPM-2-14
MBOs的好處
• 專注主要生意業務需要 • 加強個人和主管/團隊領導的溝通 • 將成果記錄 • 知道改變時間當中什么是最重要
SPM-2-15
MBO流程討論
• 當週邊環境改變時,有效的MBO需要您追蹤,增加, 再一次先後緩急,改變和刪除目標
• 專注在第三步驟 (訂立目標幫助您製造成果,不只是 完成任務)
SPM-2-1
绩效管理培训
SPM-2-1
員工工作表現評估
員工的表現評估方法 • 跟行為掛勾的方法 (Behaviorally anchored rating scale, BARS)
• 主要是利用一些量度方法去量度某一個工作 • 首先是調研(抽樣)某一批員工(經理,主任),詢問他(她)們對
某一個工作最主要的行為指標 • 然後將收集到指標再跟同一批或另外一批員工(經理,主任)
SPM-2-7
MBO的持續對話
• 由主管帶領 • 員工個人發起 • 正式的回顧 • 不斷更新 • 非正式的討論 • 教導 • 回饋
SPM-2-8
對話包括了什么?
(4) 員 工 與 主 管 協 商 目
(1) 生意業務傳遞了
標,先後急緩和實施
策略和目標 (訊息)
計劃
(5)
(3) 員 工 個 人 訂 立 目 標和實施計劃
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理培训PPT课件
绩效考核和素质考评的区别和联系
素质考评是对员工工作前条件的分析和确定，它为人与事的配置提供科学 依据，而绩效考核是对员工工作后的结果的分析和运用，它对配置的优劣 进行科学的检查． 素质考评主要是对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，而绩效考核 主要对事与结果进行考查，以职责任务要求为标准．
五．绩效考核意义和作用
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
01
如何与不同类型的员工进行有效的 绩效沟通
02
一．优秀员工 二．一直无明显进步的员工 三．绩效差的员工 四．过分雄心勃勃的员工 五．沉默内向的员工 六．爱发火的员工 七．年龄大，工龄长的员工
十二．如何提高管理者的绩效管理能力
01
按考核主体划分：上 级．自我．同事．下 级和外部考核．综合 以上各种方法的立体 考核．
02
按考核方式：口 头．书面．直接和间 接．个别和集体考 核．
03
考核标准设计方法： 绝对标准和相对标 准．
七．绩效考核模式
01
直接上级考 核
02
同级同事考 评
03
自我考评
04
直接下属考 核
05
间接上级考 核
08 参与原则
九、可行性和实用性应考虑：
可行性 绩效目标的可实现性 和绩效标准相关的资料来源 潜在问题分析，准备应变措施
实用性 考核手段是否有助于组织目标的实现 考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
绩效管理培训教材PPT(共 60张)
14
Human Resource Management
(一)绩效计划（Plan）
1、绩效管理指标体系的构建 （2）绩效指标建立的方法
• 关键绩效指标（Key Performance Indicators， KPI）
• 通过分析企业的价值链，只评价与战略实现关系 最密切的关键领域，并层层分解，形成企业、部 门和岗位三级关键绩效指标体系。
Human Resource Management
第七章
绩效管理
1
两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
2
• 黑熊想:
–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” –它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 –在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
• 奖励面过窄，并且过 于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工，和
团队的总业绩
5
一、绩效管理概述
Human Resource Management
1、绩效（performance）的定义
• 结果说----绩效是工作的结果。伯纳迪恩认为
• 建立方法：鱼骨图法
15
Human Resource Management
KPI体系的建立流程
——以春华旅游公司为例
• Step 1 KPI维度分析
客户服务
市场领先
人员和组织管理
利润增长
优秀分 公司
16
Human Resource Man解析
市场领先 客户服务
Human Resource Management
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出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季 度考核，遇到这个问题该如何处理？
9
指标的类型
• 财务与非财务； • 定量指标与定性指标； • 时点与时期指标； • 短周期长周期；
10
• 指标如何分解？
11
指标的分解与落实
• 谁的责任？； • 整体业绩还是个体业绩？——GMP的失
败；
12
分解的两种方法
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
17
OAM分解法案例
目标 O
计划 A
责任部门
衡量指标 m
欠款 回收 的额 度
加大通过法律 或非诉讼 法律室 手段进行 欠款回收
建立、健全财 务制度
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
13
指标分解的讨论
• 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以 说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效 的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标， 要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不 同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要 考核；
Y
重大投诉次数
你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求
生产部：质量抽检合格 率
及时交货率
设备配置计划完 成
Y
上线不合格缺料累积小时数；
N
20
流程关键控制点法
职责
任务
客户要求 指标
21
流程关键控制点法
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推 广实施工作
公司软硬件、网络安 工作被投诉的 装调试、系统维护、 次数 更新和技术支持
——衡量 ——形容和限定 ——指标是可以进行分解的； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
7
讨论
• 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理， 财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么 问题？
• 某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都 是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？
绩效管理
1
绩效管理基本概念
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的意义
激励员工 传递压力 提高工作计划的有效性
2
绩效管理的框架
• 绩效制度、指标体系、绩效合同 • 绩效管理的四个环节
绩效计划 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进
3
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
成本 与预算比；
公司产品编码、工作 数据完好率 流程等基础数据整理、 编写
电脑硬件及通用软件 维护完好率 购置与管理
电子邮局维护
电子邮局不能 正常使用的次 数
时间
计划达 成率
工作不 及时被 投诉的 次数
计算机信息网络安全 计算机信息网
管理、病毒防范
络被病毒侵犯
的次数
维护成本
效果 效率提升
满意度
22
指标分解的注意的几个问题
直接 • 关系密切型：一级KPI=二级KPI+ 分解 （*）二级KPI+（*）；
关系
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ 间接 （*）二级KPI+（*）； 分解 • 逻辑关系型。
关系
15
分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
16
指标结构分解法
• 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您 觉得这个指标，能否操作？
• 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受 了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？
8
指标类别的研讨
• 用什么指标评价一个公司的整体业绩？ • 用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？ • 用什么指标评价客户满意度？ • 某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
4
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 360度评估法； 强制分布法； KPI——关键业绩指标考核；
报表数据提供
数据提供
通过诉讼或非诉讼 手段欠款回收的 额度18贡献路径图法
上级KPI指 标
你是否对
该指标是
否有责任 Y/N
若有责任，你 用什么指标来 评价
类型 K
P 你承担这些指标，那 I 么对别的同事有哪些 / 指标要求
任
务
19
贡献路径图法——质量部经理的指标 分解
上级KPI
重大投诉次数
你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任Y/N 么指标来评价
2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门 考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用 ，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用 控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；
您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由
14
按照驱动因素分解上下级KPI之 间的关系
5
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
6时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
23
• KPI指标的定义
24
定义KPI
项目 KPI的名称 KPI的定义
KPI的目的 KPI的计算公式
25
定义
意义
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级；
9
指标的类型
• 财务与非财务； • 定量指标与定性指标； • 时点与时期指标； • 短周期长周期；
10
• 指标如何分解？
11
指标的分解与落实
• 谁的责任？； • 整体业绩还是个体业绩？——GMP的失
败；
12
分解的两种方法
• 步骤：
1、确定上级指标 2、分解为下级指标
利润 收入 成本
费用
3、确定指标的责任人 营销部 运营部 职能部门
上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？
17
OAM分解法案例
目标 O
计划 A
责任部门
衡量指标 m
欠款 回收 的额 度
加大通过法律 或非诉讼 法律室 手段进行 欠款回收
建立、健全财 务制度
• 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解
第三级
资产周转 构成
第四级
存货周转分解
第五级
订货 配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
13
指标分解的讨论
• 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以 说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效 的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标， 要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不 同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要 考核；
Y
重大投诉次数
你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求
生产部：质量抽检合格 率
及时交货率
设备配置计划完 成
Y
上线不合格缺料累积小时数；
N
20
流程关键控制点法
职责
任务
客户要求 指标
21
流程关键控制点法
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推 广实施工作
公司软硬件、网络安 工作被投诉的 装调试、系统维护、 次数 更新和技术支持
——衡量 ——形容和限定 ——指标是可以进行分解的； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
7
讨论
• 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理， 财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么 问题？
• 某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都 是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？
绩效管理
1
绩效管理基本概念
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的意义
激励员工 传递压力 提高工作计划的有效性
2
绩效管理的框架
• 绩效制度、指标体系、绩效合同 • 绩效管理的四个环节
绩效计划 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进
3
指标体系设计的三个难点
• 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；
成本 与预算比；
公司产品编码、工作 数据完好率 流程等基础数据整理、 编写
电脑硬件及通用软件 维护完好率 购置与管理
电子邮局维护
电子邮局不能 正常使用的次 数
时间
计划达 成率
工作不 及时被 投诉的 次数
计算机信息网络安全 计算机信息网
管理、病毒防范
络被病毒侵犯
的次数
维护成本
效果 效率提升
满意度
22
指标分解的注意的几个问题
直接 • 关系密切型：一级KPI=二级KPI+ 分解 （*）二级KPI+（*）；
关系
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ 间接 （*）二级KPI+（*）； 分解 • 逻辑关系型。
关系
15
分解KPI的四种常用的方法
• 指标结构分析法 • DOAM分解法 • 贡献路径图法 • 流程关键控制点法
16
指标结构分解法
• 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您 觉得这个指标，能否操作？
• 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受 了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？
8
指标类别的研讨
• 用什么指标评价一个公司的整体业绩？ • 用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？ • 用什么指标评价客户满意度？ • 某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算
• 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；
4
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 360度评估法； 强制分布法； KPI——关键业绩指标考核；
报表数据提供
数据提供
通过诉讼或非诉讼 手段欠款回收的 额度18贡献路径图法
上级KPI指 标
你是否对
该指标是
否有责任 Y/N
若有责任，你 用什么指标来 评价
类型 K
P 你承担这些指标，那 I 么对别的同事有哪些 / 指标要求
任
务
19
贡献路径图法——质量部经理的指标 分解
上级KPI
重大投诉次数
你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任Y/N 么指标来评价
2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门 考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用 ，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用 控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；
您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由
14
按照驱动因素分解上下级KPI之 间的关系
5
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
6时间轴 设想阶段
时间轴
KPI的基本注意点
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
• 指标的意义； • 指标的责任人； • 自上而下，还是自下而上； • 权限的影响； LN， WJL • 组织结构与职位设计；
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• KPI指标的定义
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定义KPI
项目 KPI的名称 KPI的定义
KPI的目的 KPI的计算公式
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定义
意义
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级；