某公司绩效管理培训课件ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
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详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT
壹
特殊情况下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕 感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本 工资形式
辅助 工资形式
壹
计时工资
内 容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内 容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内 容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内 容
特• 点•
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
公司绩效管理培训PPT
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人 根据年初制定的《各部门年度重要工作 计划》以月为单位进行设置
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
若素素材
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
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参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
相关主题
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华为2014年全球销售收入预计为 2870-2890亿元人民币，同比增长约 20%。主营业务利润预计约为339343亿元人民币，主营业务利润率约 为12%，与2013年基本持平。2012年 至2014年，华为已连续3年净利润增 长幅度超过30%。 与近几年收入情况 比较，无论是销售收入还是净利润， 华为在2014年都创造了新高。
某公司绩效管理培训课件ppt
华为绩效管理
人力资源管理2班 演讲： 组长：陈秋玲 组员：陈秋怡 陈芷瑶 彭 韬 佘嘉敏
姚欣宜 余金泽 张巧宜
某公司绩效管理培训课件ppt
目录 （汇总整合、PPT制作：陈秋玲）
01 华为技术有限公司现状 （余金泽）
02 华为绩效管理流程
（陈芷瑶、陈秋怡）
03 华为对三层员工考核差别 （佘嘉敏）
对于2014年华为全球业务实现增 长的原因，华为CFO孟晚舟归结为两 点：一是“以客户为中心，以奋斗者 为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价 值观文化建设，二是不断在内部推行 管理和组织变革，提高效率，激活组 织。
华为技术有限公司——现状
华为2014年所取成绩主要来自运 营商业务、企业业务、消费者业务三 大良好表现。
绩效计划
华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点：
01
02
One
目标覆盖面广， 对公司的各个 Two 运作领域做出 目标具体，要 要求和考核 。 求明确，衡量
标准详细，可 操作性强。
03
Three
目标设置时缺 乏上下级沟通 和交流，带有 较强的行政命 令。
04
Four
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立 足于中国深圳特区，初始资本只有21000人 民币的民营企业，稳健成长为世界500强公 司。
华为技术有限公司——现状
04 华为绩效管理的优越性 （彭韬）
05 华为绩效管理存在的问题 （张巧宜）
06 对华为绩效管理的建议 （姚欣宜）
华为技术有限公司——现状
华为技术有限公司是一家生产销售通信 设备的民营通信科技公司，总部位于中国广 东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产 品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网 络、无线及有线固定接入网络和数据通信网 络及无线终端产品，为世界各地通信运营商 及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服 务和解决方案。
华为技术有限公司——绩效管理战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
华为技术有限公司——企业文化
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为 的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军 事化管理”等一系列新式的企业管理文化， 集中体现在“华为基本法”中。实际上，在 全球化运营的发展时期，华为真正的企业文 化在于其核心价值观，华为2012年总结“以 客户为中心，以奋斗者为本”的主流企业文 化。而其主流文化的形成，也有许多长期相 传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以 容易相传。具体如下所述：
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客
户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为技术有限公司——愿景使命战略
愿景
022 丰富人们的沟通和生活。
战略
3
以客户为中心。 （1）为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力；
来自华为的数据显示，去年华为智 能手机出货量超过7500万部，同比增 长45%，终端业务首次突破百亿美元 的里程碑大关。
其次，互联手机品牌荣耀同样交 出了一份不错的成绩单：荣耀从2013 年1.09亿美元的收入猛增至2014年的 24亿美元，荣耀系列产品出货量超 2000万部。其中，荣耀3C系列超过 800万部，荣耀3X系列超过400万部， 荣耀6上市6个月销量超过300万部。
1
使命 聚焦客户关注的挑战
（2）质量好、服务好、运作成本低，优 先满足客户需求，提升客户竞争力和赢
和压力，提供有竞争
利能力；
力的通信解决方案和
（3）持续管理变革，实现高效的流程化
服务，持续为客户创
运作，确保端到端的优质交付；
造最大价值。
（4）与友商共同发展，既是竞争对手，
也是合作伙伴，共同创造良好的生存空
间，共享价值链的利益。
华为技术有限公司——绩效管理流程
绩效计划
反馈与结 果应用
绩效辅导 与实施
绩效评估
绩效计划
为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自 己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公 司范围内）：
01 02 03 04 05 06
01
02
03
04
05
06
人
技
制
顾
市
利
与
术
造
客
场
润
文
创
优
服
领
增
化
新
秀
务
先
长
绩效计划
华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务 承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐 一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。PBC 计划 是华为公司对每个员工的期望和考核的标准： 1、层层制定目标：每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业 部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基 础上，再将目标分解到各个员工。 2、绩效目标要求： （1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时 限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；
华为技术有限公司——企业文化
支流文化
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发
展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢
得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能
更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发 展。
某公司绩效管理培训课件ppt
华为绩效管理
人力资源管理2班 演讲： 组长：陈秋玲 组员：陈秋怡 陈芷瑶 彭 韬 佘嘉敏
姚欣宜 余金泽 张巧宜
某公司绩效管理培训课件ppt
目录 （汇总整合、PPT制作：陈秋玲）
01 华为技术有限公司现状 （余金泽）
02 华为绩效管理流程
（陈芷瑶、陈秋怡）
03 华为对三层员工考核差别 （佘嘉敏）
对于2014年华为全球业务实现增 长的原因，华为CFO孟晚舟归结为两 点：一是“以客户为中心，以奋斗者 为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价 值观文化建设，二是不断在内部推行 管理和组织变革，提高效率，激活组 织。
华为技术有限公司——现状
华为2014年所取成绩主要来自运 营商业务、企业业务、消费者业务三 大良好表现。
绩效计划
华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点：
01
02
One
目标覆盖面广， 对公司的各个 Two 运作领域做出 目标具体，要 要求和考核 。 求明确，衡量
标准详细，可 操作性强。
03
Three
目标设置时缺 乏上下级沟通 和交流，带有 较强的行政命 令。
04
Four
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立 足于中国深圳特区，初始资本只有21000人 民币的民营企业，稳健成长为世界500强公 司。
华为技术有限公司——现状
04 华为绩效管理的优越性 （彭韬）
05 华为绩效管理存在的问题 （张巧宜）
06 对华为绩效管理的建议 （姚欣宜）
华为技术有限公司——现状
华为技术有限公司是一家生产销售通信 设备的民营通信科技公司，总部位于中国广 东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产 品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网 络、无线及有线固定接入网络和数据通信网 络及无线终端产品，为世界各地通信运营商 及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服 务和解决方案。
华为技术有限公司——绩效管理战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
华为技术有限公司——企业文化
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为 的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军 事化管理”等一系列新式的企业管理文化， 集中体现在“华为基本法”中。实际上，在 全球化运营的发展时期，华为真正的企业文 化在于其核心价值观，华为2012年总结“以 客户为中心，以奋斗者为本”的主流企业文 化。而其主流文化的形成，也有许多长期相 传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以 容易相传。具体如下所述：
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客
户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为技术有限公司——愿景使命战略
愿景
022 丰富人们的沟通和生活。
战略
3
以客户为中心。 （1）为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力；
来自华为的数据显示，去年华为智 能手机出货量超过7500万部，同比增 长45%，终端业务首次突破百亿美元 的里程碑大关。
其次，互联手机品牌荣耀同样交 出了一份不错的成绩单：荣耀从2013 年1.09亿美元的收入猛增至2014年的 24亿美元，荣耀系列产品出货量超 2000万部。其中，荣耀3C系列超过 800万部，荣耀3X系列超过400万部， 荣耀6上市6个月销量超过300万部。
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使命 聚焦客户关注的挑战
（2）质量好、服务好、运作成本低，优 先满足客户需求，提升客户竞争力和赢
和压力，提供有竞争
利能力；
力的通信解决方案和
（3）持续管理变革，实现高效的流程化
服务，持续为客户创
运作，确保端到端的优质交付；
造最大价值。
（4）与友商共同发展，既是竞争对手，
也是合作伙伴，共同创造良好的生存空
间，共享价值链的利益。
华为技术有限公司——绩效管理流程
绩效计划
反馈与结 果应用
绩效辅导 与实施
绩效评估
绩效计划
为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自 己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公 司范围内）：
01 02 03 04 05 06
01
02
03
04
05
06
人
技
制
顾
市
利
与
术
造
客
场
润
文
创
优
服
领
增
化
新
秀
务
先
长
绩效计划
华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务 承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐 一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。PBC 计划 是华为公司对每个员工的期望和考核的标准： 1、层层制定目标：每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业 部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基 础上，再将目标分解到各个员工。 2、绩效目标要求： （1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时 限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；
华为技术有限公司——企业文化
支流文化
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发
展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢
得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能
更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发 展。