全面绩效管理培训教材

没有整体培训策划，培训没有先行（解决 思想问题）
培训课程设计及培训方法不到位，培训效 果把控不佳
核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管 理的意识（意愿）和能力？
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哪六大基础工作不可缺失？
制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。 科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。 制定科学的工作（业务）流程和标准。 建立计划目标管理体系。 与绩效考核互动的薪酬体系。 全面财务预算体系。
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2、一个有效的绩效管理系统是什么样?
目标 指标值、目标值 行动计划 持续沟通 跟踪、检测、反馈和改进 使企业管理有效 使员工持续成长
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员工绩效管理与组织绩效管理两 大企业管理运作系统。
企业力求“打破现状实现管理突 破”螺旋上升 。
绩效管理经过持续“PDCA戴明环” 的循环管理 。
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3.PDCA在绩效管理中的运用
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 案例： A某公司绩效考核方案诊断
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（一）对绩效管理认识不清（两大认 识误区）
绩效管理就么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者用来确保员
工的工作活动和工作产出与组织的 目标保持一致的手段及过程。
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2.在设计绩效管理体系中，人力资源 部责任是什么？
（1）四种绩效管理现状：
一是制度健全，管理者成熟； 二是制度不健全，而管理者成熟； 三是制度不健全，管理者不成熟； 四是制度健全，管理者不成熟。
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（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？
在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩 效管理工作重点是简化制度，适当放权；
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4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核
绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注 过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分， 是对结果的评价。
如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也 没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺 一不可。
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5.走出误区二：绩效考核≠扣钱
绩效考核（管理）的目的是什么？
绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效， 通过引导、规范员工的意识和行为，使员 工的能力和企业的核心能力得到不断提升。
绩效管理是能使管理者管理水平提升的工 具，在不断的发现问题、分析问题、解决 问题中，提高自身素质的同时，也提高了 组织绩效。
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6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？
事前未进行战略策划，没有形成自上而下 的一种强势变革力量（事先思考如何进行 绩效管理？）
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总结：全面绩效管理建立的程序
澄清企业愿景、使命和战略； 明确企业战略成功的关键领域； 确定衡量企业经营成功的关键指标； 对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标； 对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标； 依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和
权重； 就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识； 对重要指标拟定明确的行动计划；
在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效 管理工作重点是建章建制、也可适当放权；
在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管 理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管 理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；
在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效 管理重点在于推动绩效管理工作的执行。
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对各层级关键指标进行检测，明确指标汇 报层次、汇报周期和汇报方式；
建立各层次关键业绩指标的收集、分析、 预警和采取行动的责任体系；
定期收集、整理和分析关键指标的执行数 据，组织进行业绩探讨会；
依据分析和研讨结果，采取行动措施，并 进行跟踪和反馈；
分级分层次进行绩效考核、总结和结果运 用，并准备进入下一绩效循环。
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确
的事 --
绩效管理 战略（模 式）
正确地 绩效管 做事 -- 理职责
考核前 定位
提工作 绩效管
及考核 的流程
理成败
与方法 关键
：
绩效结
绩效管理 果统计
驱动系 分析与
统
运用／绩
效文化
的建立
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引入绩效管理之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
（1）企业最高领导者（带头人）的 职责：
□决策 □支持
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3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？
核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得 到解决？
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（三）绩效管理工具设计不科学
1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制 度和流程）
考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学 比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根
据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、 行为等指标应各占多大权重？ 考核标准设计不科学 考核责任主体设计不科学(由谁来考核？) 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)
全面绩效管理
《回归人本》作者
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讲课提纲
第一讲 绩效管理常见问题及其产生 原因分析
第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化
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引入绩效管理之前的
几个思考
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做正确的事；正确地做事
总结：不同职位的我们
可以为绩效考核的改善做些什么？
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（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具 体工作是什么？
分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式） 沟通 调查 倾听 研究 调整 改进 培训
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3.在设计绩效管理体系中，直线经理 的职责是什么?
分解和设定绩效目标
沟通 调整 改进 辅导
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3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？
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引入绩效考核之前的思 考二：
因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
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引入绩效考核之前的 思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？
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John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是
一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大
很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一 种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！