核心竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
核心竞争力钻石模型
核心竞争力钻石模型企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织治理能力、市场营销能力、战略治理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互阻碍的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着紧密的联系，如下图1所示。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。
企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。
所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型确实是由这六大路径支撑起来的，相互间有紧密联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有专门大的“势能”，企业核心竞争力确实是在这六大差不多路径的培植与和谐运行中提升的。
模型如下图1所示:核心竞争力钻石模型的构成因素企业核心竞争力是在一个组织内部通过整合了的知识和技术，专门是关于如何样和谐多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
企业核心竞争力是一种难于仿照的、不可替代的、专门的同时是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。
企业核心竞争力的决定因素要紧包括下列七个方面：1．企业文化。
那个地点所说的企业文化是指一种以人为中心的治理思想和治理方式，它的差不多内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。
在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级时期的企业文化，初级时期企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一治理制度”系统。
即构建以企业文化为主体的企业治理模式。
2．人力资源。
人力资源包括治理人才、科技人才、治理团队、职员忠诚度、职员素养和工作态度等因素。
人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。
企业核心竞争力结构模型
企业核心竞争力结构模型企业核心竞争力结构模型是指通过分析企业的核心竞争力要素，构建出一个完整的模型，以帮助企业识别和发挥自身的核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。
该模型由多个要素组成，包括资源要素、能力要素和市场要素。
本文将详细介绍这些要素，并探讨它们之间的关系。
资源要素是企业核心竞争力的基础，它包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指的是企业拥有的资产，如生产设备、厂房和原材料等。
非物质资源则包括企业的品牌声誉、专利技术和人力资源等。
这些资源是企业能够顺利开展业务的基础，也是企业核心竞争力的重要组成部分。
能力要素是企业核心竞争力的核心。
企业的能力包括技术能力、管理能力和创新能力等。
技术能力是企业在生产和研发方面的能力，它决定了企业是否能够提供具有竞争力的产品或服务。
管理能力则是企业在组织、运营和决策方面的能力，它决定了企业是否能够高效地运作和灵活应对市场变化。
创新能力是企业在产品、服务和商业模式等方面的能力，它决定了企业是否能够不断创造新的竞争优势。
市场要素是企业核心竞争力的外部环境。
市场要素包括市场需求、竞争态势和政府政策等。
市场需求是企业能否满足市场需求的关键，只有满足市场需求，企业才能够获得市场份额和盈利能力。
竞争态势则决定了企业在市场中的地位和竞争力，只有具备一定的竞争力，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展。
政府政策对企业的发展也有着重要影响，政府的支持和政策环境可以为企业提供更好的发展机遇。
在企业核心竞争力结构模型中，这些要素相互作用，相互影响，形成一个相对稳定的竞争力系统。
资源要素为能力要素提供了支撑，能力要素则通过创新和运营，不断提升企业的核心竞争力。
市场要素则在这个过程中起到引导和调节的作用，它可以影响企业的发展策略和定位，同时也会受到企业的核心竞争力影响。
在实际应用中，企业可以通过对这些要素进行评估和分析，找出自身的核心竞争力，制定相应的战略和措施。
比如，企业可以通过优化资源配置，提升自身的物质和非物质资源水平；通过培养和吸引高素质的人才，提升技术和管理能力；通过创新和持续改进，提升产品和服务的质量和竞争力；通过市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争态势，制定适合的市场策略。
什么是核心竞争力的钻石模型概述
什么是核心竞争力的钻石模型概述什么是核心竞争力的钻石模型概述核心竞争力是指一家企业相对于竞争对手在市场上取得优势的能力。
它是企业长期发展的基石，是企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势的关键。
为了深入理解核心竞争力，我们可以采用钻石模型进行分析。
钻石模型是由经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种战略分析框架，通过识别和评估国家或地区竞争优势的关键要素，帮助企业确定自身的核心竞争力。
钻石模型由四个相互作用的要素构成，包括先进的生产要素、需求条件、相关产业的支持和企业结构、战略与竞争。
首先，在钻石模型中，先进的生产要素起到关键的作用。
先进的生产要素包括工人素质、科技创新、基础设施等。
这些要素决定了企业的生产效率和产品质量。
优秀的工人素质和科技创新能力，可以提高企业的生产效率和竞争优势。
而良好的基础设施可以提供稳定的供应链和交通运输体系，有效降低企业的运营成本。
其次，需求条件也是核心竞争力的重要组成部分。
需求条件指的是市场对产品或服务的需求性质和规模。
市场需求的高低、多样性和急需程度，直接影响企业产品的供给和定价策略。
一个具有高品质的产品和服务能够满足不断变化的市场需求，提高市场份额，并保持竞争优势。
第三，相关产业的支持也是企业核心竞争力的关键环节。
相关产业包括企业所依赖的上游供应商和下游分销商。
良好的供应商和分销商网络可以确保企业稳定的供应和销售渠道。
此外，相关产业还包括相关企业之间的合作关系，如研发、生产、销售等。
这种紧密的合作关系可以提高企业的效率和创新能力。
最后，企业结构、战略与竞争是决定核心竞争力的关键因素。
企业结构包括企业内部的组织结构、管理层次和决策机制。
一个高效的内部组织结构可以提高企业的决策效率和应变能力。
企业战略是企业长期发展的指导方针，它主要包括市场定位、差异化竞争、成本优势等。
企业战略的合理性和执行能力能够决定企业的竞争地位。
而竞争则是企业核心竞争力的体现，它体现在企业与竞争对手的相对市场份额、产品质量和创新能力等方面。
公司企业核心竞争力模糊综合评价模型
公司企业核心竞争力模糊综合评价模型企业的核心竞争力是由企业的操作层到企业最高管理层，资源与能力逐层累积而成的一种企业综合能力，企业核心竞争力是由多个因素确定的，而企业的发展年战略则要靠企业的核心竞争力支撑。
为了建立评价模型，建议由企业最高管理层人员7人和专家3人组成评估小组。
（1） 确定评判因素集115{,,}U u u = ，由于因素多，所以应用二级模型，所谓二级模型，实际上是两个一级模型。
第一因素集：1234{,,,}U u u u u =={ 品牌优势，人力资源，系统管理，成本优势 } ，第二因素集：1U =={ 品牌吸引力，市场竞争力，市场执行能力 } ，2U ={ 人力资源开发，培训发展，团队合作 } ，3U ={ 公司质量系统，第三方物流，知识管理系统，信息系统 } ，4U ={ 生产效率，设备维护效率，物料使用效率，原辅料/成品管理，成本管理 } 。
（2） 确定判断集，将企业核心竞争力强弱划分为5个等级，即12345{,,,,}V v v v v v =={ 强，较强，一般，较弱，弱 } ，（3） 由10人评估小组先对第二集因素中的每一因素进行单因素评判，如对因素集品牌吸引力，市场竞争力市场执行能力中的3个因素进行核心竞争力相对强弱的评判，评估小组投票结果如表所示这实际上是对第二因素集1U 的3个因素进行单因素评判，即建立模糊映射，的单因素评判矩阵1()()(1,2,3;1,2,...,5),10i ij ij R r c i j ====其中ij c 是对i u 评价为j v 的票数10.80.20000.70.20.10.6R ⎛⎫ ⎪= 0 0 ⎪ ⎪ 0.2 0.1 0.1 0⎝⎭类似地，可得到其它3个因素集234,,U U U 的单因素评判矩阵为：230.60.20.2000.60.20.20.50.80.20000.40.20.20.6R R ⎛⎫ ⎪= 0 0 ⎪ ⎪ 0.2 0.1 0.1 0.1⎝⎭⎛ 0.2 0= 0.2 0.1 0.1 00.6 0.2 0.1 0.1 040.80.20000.60.20.20.7R ⎫ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪⎝⎭⎛⎫ ⎪ 0 0 ⎪ ⎪= 0.2 0.1 0 0 ⎪0.7 0.2 0.1 0 0 ⎪ ⎪0.6 0.2 0.2 0 0⎝⎭（4） 对第二级因素集做综合评判。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
核心竞争力钻石模型
什么是核心竞争力钻石模型企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系，如下图1所示。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。
企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。
所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型就是由这六大路径支撑起来的，相互间有密切联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有很大的“势能”，企业核心竞争力就是在这六大基本路径的培植与和谐运行中提升的。
模型如下图1所示:核心竞争力钻石模型的构成因素企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
企业核心竞争力是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。
企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：1．企业文化。
这里所说的企业文化是指一种以人为中心的管理思想和管理方式，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。
在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。
即构建以企业文化为主体的企业管理模式。
2．人力资源。
人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员工忠诚度、员工素质和工作态度等因素。
人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。
核心竞争力评估模型研究
核心竞争力评估模型研究随着经济全球化的不断深入，企业在全球市场中所面临的竞争也变得越来越激烈。
在这种情况下，企业要想在竞争中获得有利的地位，必须不断提升自身的核心竞争力。
如何评估企业的核心竞争力，是当今企业管理领域中的一个热门话题。
本文就核心竞争力评估模型进行研究探讨。
一、什么是核心竞争力核心竞争力，指企业在竞争中所具备的相对优势，是其在市场中获得成功的关键因素。
它是企业实现长期竞争优势的根本。
通常来说，企业的核心竞争力包括以下三个方面：1.市场定位。
企业必须要明确自己的市场定位，了解自己的目标客户，并针对其特定需求提供相应的产品和服务。
2.研发能力。
企业必须具备先进的研发技术，能够迅速开发新产品，以及不断提升产品的品质和性能，以满足市场需要。
3.品牌形象。
企业必须建立起良好的品牌形象和声誉，使其产品能够赢得消费者的信任和青睐，从而在市场中获得竞争优势。
二、核心竞争力评估模型1.资源和能力模型资源和能力模型是企业核心竞争力评估的一种重要方法。
该模型认为，企业的核心竞争力来源于其拥有的稀缺资源和核心能力。
稀缺资源指的是能够带来竞争优势的资源，如专利技术、高端客户、先进设备等。
核心能力指的是企业在竞争中所具备的能力，如品牌建设能力、销售网络覆盖能力、供应链管理能力等。
该模型的评估流程如下：（1）确定核心资源和能力。
提取企业重要的资源和能力，进一步筛选出与企业核心竞争力最相关的资源和能力。
（2）评估资源和能力的价值。
针对筛选出的资源和能力，进行市场调研和分析，了解其在市场上的价值和竞争情况。
（3）确定资源和能力的稀缺性。
对筛选出的资源和能力进行评估，判断其是否为稀缺资源或核心能力。
（4）评估竞争优势。
根据企业的资源和能力，以及市场需求和竞争情况，评估企业的竞争优势，确定其核心竞争力。
2.绩效模型绩效模型是另一种常用的核心竞争力评估方法。
该模型认为，企业的核心竞争力来源于其较高的绩效表现。
绩效表现可以是企业的市场份额、销售额、利润率等各项绩效指标。
核心竞争力分析方法
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势，能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点，以及在行业中与竞争对手相比的差距，企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素，帮助企业了解自身实力，并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths（优势）：指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点，如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses（劣势）：指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处，如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities（机会）：指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats（威胁）：指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战，如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特（Michael Porter）为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度：•竞争对手强度：评估现有竞争对手及其实力；•潜在进入者威胁：评估新进入市场的难度；•替代品威胁：评估可替代产品或服务对企业的影响；•供应商和买家谈判能力：评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响；•行业的竞争程度：综合以上因素，评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
探讨核心竞争力模型设计与阐述
探讨核心竞争力模型设计与阐述1 心竞争力模型核心竞争力的概念最早由美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出之后，关于企业核心竞争力问题的研究逐渐受到了理论界的关注，学者们也根据不同的角度对于核心竞争力的内涵给与了不同的解释。
本文是以核心竞争力系统观为主，综合各种类型观点之长，设计出了核心竞争力的模型，见图1。
图1中三角形代表企业及企业内部环境，三角形内部粗体字代表大类，非粗体字代表大类下的小项。
三角形外的圆代表企业所处的外部环境。
箭头代表方向或趋势。
核心竞争力是由多个要素构成的，这些要素是企业内部环境众多因素中的一部分，是对核心竞争力有重要影响的因素。
核心竞争力的构成要素可以分为战略目标以及与战略目标相关的远景和使命、价值链、企业软实力几大类要素，而价值链和企业软实力又分别由多个具体要素构成。
价值链包括采购、研发、生产、营销、物流等若干环节，企业软实力则包括人力资源、企业能力和企业文化三个子要素。
2 心竞争力的方向应与战略目标一致2.1 标为核心竞争力的发展指明了方向企业战略目标是指，企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是战略管理活动的核心。
战略目标的设定，是将企业远景和使命转化为具体的业绩目标。
从核心竞争力的角度来说，战略目标规定了核心竞争力的方向。
建立起战略目标能使核心竞争力的各要素统一协调，比如，战略目标明确了各部门和每个员工的要求，也会激励每个员工积极发挥自己创造性，促使了人力资源要素与其他要素的有效整合，从而形成管理上、技术上等方面的创新和竞争优势。
按照战略目标的要求去进行整合，将促使核心竞争力成为一个由其各构成要素有机融合形成的有明确方向的系统合力，反过来有利于战略目标的实现。
核心竞争力作为企业前进的动力，其发展方向只有与战略目标保持一致，才能最终使企业的远景和使命得以实现。
2.2 标的设定影响核心竞争力的发展战略目标是企业在未来很长一段时间内的发展方向，它是企业组织结构设计、资源配置的依据，战略目标的定位准确与否，将对核心竞争力的培育产生决定性的影响。
高校核心竞争力分析模型
1 2
拓展学科领域
进一步拓展学科领域，加强新兴学科和交叉学科 的建设，提高学科的多样性和综合实力。
提高教学质量
不断提高教学质量和水平，注重培养学生的创新 能力和实践能力，提高学校的整体竞争力。
3
加强国际竞争力
通过加强国际交流与合作，提高学校的国际竞争 力和影响力，打造具有国际一流水平的大学。
05
总结与展望
04
加强社会服务能 力建设
高校应注重加强社会服务 能力建设，提高学校的社 会影响力，以提升学校的 核心竞争力。
THANKS
感谢观看
社会服务策略
提供社会培训
为企事业单位提供专业培训服务，提高社会整体 素质。
加强社会服务
积极参与社会公益活动，为社会提供更多服务。
开展文化传播
传承和弘扬中华文化，为社会发展提供精神动力 和智力支持。
文化引领策略
传承优秀文化
弘扬中华传统文化，推动文化传承和创新。
引领社会风尚
树立良好的校风和学风，引领社会文明进步 。
科研实力
XX大学在科研方面表现出色，不仅拥有先进的实验设备 ，还拥有一批高水平的科研人员，能够承担国家级、省级 重大科研项目。
社会服务
XX大学积极开展社会服务，为社会提供智力支持和人才 保障，如开展社会培训、科技咨询等。
XX大学核心竞争力提升策略
加强学科建设
进一步强化优势学科，提升学科整体水 平，提高科研成果质量和影响力。
对高校核心竞争力的启示与建议
01
强化师资队伍建 设
高校应注重加强师资队伍 建设，提高教师的教学水 平和科研能力，以提升学 校的核心竞争力。
02
注重学科建设与 创新
高校应注重加强学科建设 ，提高学科水平和创新能 力，以增强学校的核心竞 争力。
核心竞争力评价模型
核心竞争力评价模型引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的核心竞争力来获得持续的竞争优势。
核心竞争力评价模型是一种方法和工具，用于衡量和评估企业的核心竞争力。
本文将探讨核心竞争力的概念、核心竞争力评价模型的作用和构建要素，并介绍几种常用的核心竞争力评价模型。
核心竞争力概述核心竞争力是指企业在市场竞争中具有的独特、难以模仿和可持续的优势。
它能够使企业在同行业中取得更高的市场份额和利润，从而确保企业的长期发展和生存。
核心竞争力是企业战略成功的关键，对于企业的战略规划和决策具有重要的指导作用。
核心竞争力评价模型的作用核心竞争力评价模型可以帮助企业了解自身的优势和劣势，确定核心竞争力的来源，制定和调整企业的战略。
通过对核心竞争力的评价，企业能够更好地利用和整合资源，提高市场竞争力，并实现可持续发展。
构建核心竞争力评价模型的要素构建一个有效的核心竞争力评价模型需要包括以下要素：1. 关键成功因素关键成功因素是指影响企业获得竞争优势的关键要素。
通过对关键成功因素的分析和评价，可以帮助企业确定和发展自身的核心竞争力。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是指对竞争对手的战略、产品、市场份额等进行分析和评价。
通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的核心竞争力，从而制定更好的对策。
3. 内外部环境分析内外部环境分析是评价企业核心竞争力的重要依据。
内部环境分析包括企业的资源、能力和组织结构等因素；外部环境分析包括市场、产业和政策等因素。
通过对内外部环境的分析，企业能够了解自己的优势和劣势，并找到提高核心竞争力的途径。
4. SWOT分析SWOT分析是一种常用的评估企业竞争优势的工具。
它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助企业确定核心竞争力的来源，制定战略。
常用的核心竞争力评价模型以下是几种常用的核心竞争力评价模型：1. 波特的价值链模型波特的价值链模型将企业的价值创造过程分解为主要活动和支持活动。
通过对活动的分析和评价，可以确定企业的核心竞争力和附加值点。
常用的一些核心竞争优势分析模型ppt课件
• 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目 范围
项目 成员
时间 安排
完整最新版课件 16
项目管理
项目预算
• 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目， 并与子项目负责人沟通、确认
• 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 • 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 • 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
机会 挑战
7
常见的分析模型
战略 技能
7 S 模型
结构
共有 价值观
职员
系统 风格
8
高 指标水平
分析模型
底 价格
餐饮
休息室
舱位选择 转机 竞争要素
服务
速度
航班频率
9
图表应用 - 定量分析
组成
列项
时间序列
频率
关联
或
或
或
或
10
图表应用 - 定性分析
流程
相互作用
结构
11
图表应用
11
12
项目管理
质量 控制
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
完整最新版课件 17
项目管理
项目沟通
• 最充分地了解客户对项目的期望
• 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
• 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与 沟通频率，并让所有相关人员了解
• 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后 整合成最终报告
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
咨询师知识——核心竞争力分析模型16页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 Βιβλιοθήκη 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
咨询师知识——核心竞争力分析模型
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
核心竞争力钻石模型案例分析
核心竞争力钻石模型案例分析案例：由“钻石体系”模型看新疆牛肉产业的核心竞争力[1]1.生产要素的分析主要是指发展牛肉产业所需要的各种要素投入，包括人力资源、饲草料资源、肉牛良种、资金投入等。
新疆的农区有340多万hm2耕地，可利用的农作物秸秆、青贮饲料、加工业糟渣等非常丰富，是发展养牛业的良好基础。
新疆是农业大省，农业人口有1269.13万人，占新疆总人口的63%。
新疆是多民族聚集地区，少数民族占总人口的60%多。
自古以来各少数民族就有养牛的传统习惯，养牛业历史悠久。
一个产业的竞争力归根结底要靠技术和人才的竞争。
20多年来新疆畜牧业科技工作者在肉牛生产上先后开展了一系列研究工作，形成了比较完整的肉牛生产技术体系，为新疆肉牛业的快速发展提供了技术支持。
例如，针对新疆的荒漠生态环境及牧民定居后生产方式的改变，按照现代草原畜牧业的理念，提出了“暖季放牧+冷季舍饲”的家庭牧场模式，解决了牲畜舍饲和冬季死亡率高等关键技术难点。
此外还在肉牛的集约化养殖与商品化生产、新型饲料添加剂（预混料、纤维素酶等）、研发畜产品质量标准体系建设等方面，都进行着不断的尝试并取得丰硕得成果。
但不容乐观的是在畜牧业领域中的管理组织人才、市场营销人才非常缺乏，导致许多技术成果得不到有效地应用，这是新疆肉牛产业优势地位逐步减弱的重要原因。
肉牛品种方面，就目前情况严格来说，真正生物学意义上的地方品种牛数量并不多，大部分都是来自不同血统的杂种牛。
新疆良种牛的比例一直在30%左右，2005年上升为57%，这与国内牧业大省和国外畜牧业强国相比较低。
内蒙古自治区牛良种化率占到70%以上，美国、加拿大和澳大利亚等国牛的良种化率一般达到90%以上。
新疆牛个体小、胴体重小，2003年新疆牛平均胴体重为142.26kg，内蒙牛的平均胴体重为151kg，而世界牛平均为202kg，发达国家250kg以上（其中：美国为325kg，英国为308kg，加拿大为339kg）。
波特五种竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型（Porter's Five Forces Analysis Model）是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争力和吸引力，以帮助企业制定竞争战略和解决市场竞争问题。
1. 竞争对手的威胁（Threat of New Entrants）：这个方面主要考虑新竞争者的进入对当前市场的威胁。
如果一个行业的进入门槛较低，新进入者容易进入市场，那么该行业的竞争就会增加。
进入门槛高的行业则相对较少竞争。
因此，企业需要评估新竞争者的威胁程度，并采取措施保护自己的市场份额。
2. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代产品和服务的存在可能对行业造成威胁。
如果存在替代产品，消费者可以选择转而购买替代品而不是行业内的产品。
这会对行业的吸引力和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估替代品的可行性和吸引力，并寻找方法来提高自己的产品或服务的独特性和竞争力。
3. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：买家的议价能力指的是买家对产品或服务价格和质量的影响力。
如果买家有较多的选择，低价供应商众多，那么买家的议价能力就比较强。
这会对企业的定价和利润能力产生影响。
因此，企业需要评估买家的议价能力，并采取措施来增加自己产品或服务的竞争力和差异化。
4. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：供应商的议价能力指的是供应商对企业价格和服务条件的影响力。
如果供应商数量较少，供应商对市场的控制较大，那么供应商的议价能力就比较强。
这会对企业的成本和供应链管理产生影响。
因此，企业需要评估供应商的议价能力，并与供应商进行谈判或其他合作方式，以降低成本和提高效率。
总体来说，波特五种竞争力分析模型可以帮助企业了解行业竞争的现状和趋势，以制定战略决策和措施。
核心竞争力模型VRIO分析新能源汽车
核心竞争力模型VRIO分析新能源汽车新能源汽车是当前汽车产业的热点和未来发展的趋势，通过VRIO分析，可以评估新能源汽车的核心竞争力。
资源（Resources）：1.技术优势：新能源汽车的技术包括电池技术、电动机技术、充电技术等多个方面，企业能否拥有领先的技术将直接影响其竞争力。
2.品牌形象：新能源汽车企业的品牌形象是其市场竞争的重要因素，通过长期的市场经验和广告宣传，企业可以积累较高的品牌认知度和消费者信任度。
3.生产能力：新能源汽车的生产需要大规模的生产线和制造能力，拥有先进的生产设备和高效的生产流程，可以大幅降低成本并提高生产效率。
4.研发团队：拥有高素质的研发团队，能够不断进行创新和改进，推动新能源汽车技术的进步，提高产品质量和技术含量。
能力（Capabilities）：1.创新能力：新能源汽车企业需要具备持续创新的能力，包括产品创新、技术创新以及市场创新等方面，在日益激烈的市场竞争中，能够不断推出新产品和技术，满足消费者需求。
2.供应链管理能力：新能源汽车企业需要管理复杂的供应链，确保原材料和零部件的及时供应和质量控制，同时要能够与供应商建立长期稳定的合作关系。
3.市场运作能力：新能源汽车企业需要具备良好的市场运作能力，包括市场定位、渠道管理、市场推广等方面，将产品推向市场并打造市场份额。
稀缺性（Rarity）：1.稀有技术：拥有领先的新能源汽车技术，可以在市场上获得较大的竞争优势。
2.稀缺的品牌资产：建立起知名的新能源汽车品牌形象，需要长时间的积累和市场推广。
非可替代性（Inimitability）：1.技术特殊性：新能源汽车的核心技术不容易被其他企业复制，需要具备专业的工程研发团队和雄厚的技术实力。
2.品牌优势：通过市场推广和消费者认知的积累，形成的品牌优势不容易被其他企业模仿。
组织（Organization）：1.专业的研发团队：新能源汽车企业需要拥有专业的研发团队，进行核心技术的研发和创新。
咨询师知识核心竞争力分析模型
五、避免核心僵化
注意：
必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市 场环境和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。
打造品牌 再造企业
添加副标题
博众 营销
一．价值性
这种能力首先能很 好地实现顾客所看 重的价值，从而给 企业带来竞争优势
二、核心竞争力的识别标准
01 稀缺性 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
02
不可替代性 竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具 有不可替代的作用。
03
难以模仿性 核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，这种 难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
核心竞争力分析模型
咨询师知识
目 录
核心竞争力分析模型 核心竞争力的识别标准 识别核心竞争力的测试 构建核心竞争力 避免核心僵化
一、核心竞争力分析模型
2、外在表现：
随着世界的发展变化，竞 争加剧，产品生命周期的 缩短以及全球经济一体化 的加强 。
1、来源：
1990年，美国著名管理学者加里•哈默尔和普拉哈拉德 的核心竞争力模型是一个著名的企业战略模型，其战略 流程的出发点是企业的核心力量。
三、识别核心竞争力的测试
为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报 竞争者难以复制
四、构建核心竞争力
1、构建 ：
核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现
○ 的，它应该成为企业的战略核心。
从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展
○ 某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
企业核心竞争力的模型
企业核心竞争力的模型企业核心竞争力模型是一种用来分析企业优势及竞争力的工具，它帮助企业确定自身的核心竞争力，从而制定有效的战略和发展方向。
企业核心竞争力模型通常由四个要素构成，分别是资源优势、能力优势、市场导向和创新能力。
资源优势是企业在市场竞争中具备的独特资源和能力。
这些资源可能包括资金、技术、品牌、渠道、人才等。
资源优势可以通过持续的投资和积极的管理进行培育和发展。
资源优势的核心是稀缺性和一致性，只有稀缺且独特的资源才能给企业带来长期竞争优势。
能力优势是企业在资源的基础上培养和发展出来的核心能力。
能力优势包括生产制造能力、运营管理能力、技术研发能力、市场营销能力等。
通过不断的学习和实践，企业可以提升自身的能力，从而提高自身在市场竞争中的表现。
市场导向是企业根据市场需求来制定战略和发展方向。
市场导向要求企业密切关注市场变化和客户需求，及时调整和改进产品和服务，确保企业始终具备市场竞争力。
市场导向的核心是客户价值，只有通过不断创造和提供价值，企业才能在市场中立于不败之地。
创新能力是企业在市场竞争中不断推动变革和创新的能力。
创新能力包括技术创新、业务模式创新、产品创新等。
通过不断的创新，企业可以不断提升自身的竞争力，并开拓新的市场空间。
创新能力的核心在于持续的研发投入和创造性的思维。
企业核心竞争力模型的实施过程通常包括以下几个步骤：首先，进行资源和能力的评估，了解企业的现有优势和不足；其次，分析市场环境和竞争对手，确定企业的定位和目标；然后，制定战略和行动计划，明确企业的竞争优势和发展方向；最后，进行持续的监控和评估，及时调整和改进企业的战略和行动。
需要注意的是，企业核心竞争力模型是一个动态的过程，随着市场环境和竞争对手的变化，企业的核心竞争力也会发生变化。
因此，企业需要保持敏锐的市场洞察力，及时调整和改进自身的资源和能力，以保持竞争优势。
总之，企业核心竞争力模型是一种有效的工具，帮助企业分析自身的优势和不足，制定战略和发展方向。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录1 什么是核心竞争力分析模型？2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）3 核心竞争力的识别标准4 识别核心竞争力的三个测试5 构建核心竞争力6 核心僵化？7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]8 核心竞争力分析模型案例分析8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型9 相关条目10 参考文献什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。
核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。
Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。
根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。
Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。
企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1. 价值性。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
2. 稀缺性。
这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
3. 不可替代性。
竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
4. 难以模仿性。
核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
识别核心竞争力的三个测试1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。
2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。
3. 竞争者难以复制。
构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。
从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。
企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。
肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。
核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。
对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。
企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。
核心竞争力分析模型在企业中应用[1]测度企业集群的核心能力以及分析相应的竞争优势,是我们寻找企业集群竞争力影响要素的目的。
为此,利用宏观经济增长的索罗模型,来构建区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。
通过对企业集群的总资本、集群的规模、技术几个主要影响因素进行定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。
假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总资本为K,技术进步水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年增长率n,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下,1.集群竞争优势函数及其假设。
类似于生产函数的定义,我们将集群的竞争优势表示为:Y=Ka(NA)1 − a (0<a<1)为了研究方便,我们假设(1)企业集群竞争优势函数满足规模报酬不变原则；(2)技术因素是外生的(系统内无法改变),且以固定的比例增长,存在关系如下:A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间(t)求导,并将用A表示，即得技术平均年增长率为一常数, = g。
2.模型推导。
(1)将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下的单位企业资本。
用表示,以表示，及=。
该式的含义为群内单位企业竞争优势对技术的比率=Bα（B是单位资本对技术的比例）。
由于=,对等式两边求对数，再对时间(t)求导，则=× - × - ×简化为：= - -其中：表示单位企业资本年增长率；表示集群资本总量年增长率；\A表示集群技术年增长率,即g；表示集群内企业个数年增长率,即n。
(3)代入= - - =-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。
(4)索罗模型在企业集群竞争优势方面的形式若使集群竞争优势达到平衡状态,即,又因为为，则.由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素密切有关。
s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群的竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家的年增长率越低,集群的竞争优势越明显。
由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高的特色产业,重视技术改进和创新,稳定群内企业的状态,避免大幅波动。
这里考虑到Y的难以预测性,应根据事实的集群状况,确定出一个行业内竞争优势的平均标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中的竞争地位。
当时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。
可以预见,未来社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。
由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此体现出的显著优势,集群企业将会成为未来商业竞争的主要载体,评估影响企业集群竞争优势的因素也就体现出其更现实、更实用的价值。
核心竞争力分析模型案例分析案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：一、天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1．控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
2．控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
3．降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。
沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。
二、顾客至上——优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。
对零售业来说，则更是如此。
沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。
每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。