万科收购普洛斯案例研究
187亿美元创史上收购案之最！解码黑石成为“PE之王”的三大秘诀
187亿美元创史上收购案之最！解码黑石成为“PE之王”的三大秘诀导读在危机中创造机遇，将“混乱和不确定”转为利于自身内部的发展时机，并从中获利。
黑石几近完美的诠释了“反脆弱”，成就了“全球第一PE”的称号。
作者 | 什小瀑6月2号，黑石集团宣布，以187亿美元的价格收购普洛斯位于美国的工业物流资产，这成为史上最具标志性的一笔私有不动产交易。
它预示着黑石在完成收购后，将晋升为美国最大的仓储物流业主之一。
黑石想收购普洛斯的想法，在三年前就有了。
2016年11月时，普洛斯欲走私有化路线。
作为全球大型不动产基金管理平台之一，普洛斯有着超过7300万平方米的管理面积和普洛斯物流地产、环普产业投资、普洛斯全球金融以及普洛斯股权投资等四大业务板块。
本身具备的天然优势吸引了众多投资机构的注意，包括黑石、以万科、高瓴、厚朴等为代表的中国财团。
这场竞购最终以黑石退出，厚朴投资、高瓴资本、万科、中银投资等中国财团的胜利告终，收购价为大约790亿元人民币。
斗转星移，江山更替。
如今，黑石收购普洛斯，也算是完成了三年前的一个心愿。
华尔街“无冕之王”成长史融中财经通过查看黑石2018年年报发现，截止到2018年12月31日，黑石的资产管理规模总和为4722亿美元。
目前的重点业务分为四部分：房地产基金、PE基金、信贷基金和对冲基金，资产管理规模分别为1362亿美元、1307亿美元、1275亿、778亿。
PE基金的平均IRR为15% 来源：黑石2018年年报截止日期为：2018年12月31日黑石被称为“PE”之王。
目前共管理着7只普世PE基金(general PE funds)，3只行业聚焦型基金(sector-focused funds)，1只地区聚焦型基金(geographically-focused fund)，所有PE基金的平均IRR为15%。
房地产基金平均IRR为10%。
房地产基金的平均IRR为10% 来源：黑石2018年年报截止日期为：2018年12月31日从初创企业，到成为全球最大的独立另类资产管理公司之一，黑石已走过34年的时间。
国内外企业并购的成功案例
国内外企业并购的成功案例随着全球经济的不断发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈。
为了在市场中立于不败之地，许多企业会选择进行并购。
而要想让并购成功，企业需要做好充分的准备，找到适合自己的并购目标，进行合理的谈判，以及完成整个过程中的后续整合工作。
下面，就来看看一些国内外企业并购的成功案例。
一、国内企业并购成功案例1、万科并购雅居乐2016年，万科通过增发股份买下了雅居乐15.32%的股份。
这是国内房地产业历史上最大的一起并购案。
通过并购，万科成为中国房地产行业的领导者之一，大力发展住宅市场。
2、腾讯收购Supercell2016年，腾讯以89亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84.3%股份。
Supercell是一家独立游戏开发公司，其游戏《荒野行动》和《碧蓝航线》在全球范围内都取得了巨大成功。
此次收购，不仅加强了腾讯在游戏领域的地位，也进一步扩大了腾讯在全球市场上的影响力。
3、蒙牛并购深圳明基鸡2013年，蒙牛通过并购深圳明基鸡开创了家禽养殖领域与乳制品加工领域的强强联合。
这不仅有利于蒙牛扩大市场份额，打造全产业链，也帮助深圳明基鸡更好地提升产品品质和品牌价值。
二、国际并购成功案例1、阿里巴巴投资Lazada2016年，阿里巴巴集团以13亿美元的价格将Lazada的股份从原来的51%提高到83%。
Lazada是东南亚最大的电商平台之一，在印尼、马来西亚、菲律宾、泰国和越南等地均有业务。
此次并购的成功，有助于阿里巴巴加强在东南亚地区的市场地位。
2、乐购与协和2005年，美国零售巨头乐购以102亿美元的价格收购了中国第二大零售集团家乐福协和百货的股份。
这一大型并购案加强了乐购在全球市场上的竞争力，帮助其进入亚洲市场，获得更多的收益。
3、克莱斯勒与菲亚特2014年，意大利汽车制造商菲亚特以68亿美元购买了克莱斯勒的剩余股份，那时候克莱斯勒还是美国最后一家仍旧独立运营的汽车公司。
克莱斯勒与菲亚特的合并为两家公司带来了巨大的业务机会，包括共享技术、合并高效、优化运营，并最终提高了绩效。
普洛斯物流地产研究报告
普洛斯物流地产研究报告物流地产作为现代物流行业的重要组成部分，在近年来得到了迅猛的发展。
普洛斯作为全球领先的物流地产企业，其成功经验和发展模式具有重要的研究价值。
一、普洛斯的发展历程普洛斯成立于 1991 年，总部位于美国。
经过多年的发展，普洛斯已成为全球最大的物流地产企业之一。
在其发展过程中，普洛斯不断通过并购和扩张来扩大业务规模，并逐步形成了全球化的网络布局。
早期，普洛斯专注于美国市场，通过开发和运营高品质的物流设施，满足了客户对于现代化物流仓储的需求。
随着业务的不断拓展，普洛斯开始将目光投向国际市场，先后进入欧洲、亚洲等地区。
在亚洲市场，普洛斯尤其取得了显著的成就。
通过与当地合作伙伴的合作，普洛斯迅速适应了不同国家和地区的市场环境，建立了广泛的物流设施网络。
二、普洛斯的业务模式1、物业开发普洛斯通过精准的市场调研和选址，开发建设符合客户需求的物流设施。
这些设施通常具有高标准的设计和建设质量，包括合理的空间布局、高效的装卸设备以及完善的配套设施。
2、物业管理普洛斯为客户提供全方位的物业管理服务，包括设施维护、安保、清洁等，确保物流设施的正常运营和客户的满意度。
3、基金管理普洛斯通过设立物流地产基金，吸引了大量的外部资金，为业务的扩张提供了充足的资金支持。
同时，基金管理也为投资者带来了稳定的回报。
三、普洛斯的竞争优势1、强大的品牌影响力普洛斯作为全球知名的物流地产企业，其品牌在行业内具有很高的知名度和美誉度，这为其在市场竞争中赢得了更多的机会。
2、全球化的网络布局普洛斯在全球多个国家和地区拥有广泛的物流设施网络，能够为客户提供全球范围内的物流解决方案，满足客户的跨国业务需求。
3、丰富的客户资源普洛斯与众多知名的企业建立了长期稳定的合作关系，这些客户的需求为普洛斯的业务发展提供了持续的动力。
4、专业的团队和先进的技术普洛斯拥有一支经验丰富、专业素质高的团队，能够为客户提供优质的服务。
同时，普洛斯积极应用先进的技术，如物联网、大数据等，提高物流设施的运营效率和管理水平。
房地产企业内部控制的探讨
产业经济房地产企业内部控制的探讨马春飞(杭州宋都房地产集团有限公司，浙江杭州310002 )摘要：本文通过论述投资管理与控制、销售管理与控制、成本管理与控制、资金管理与控制、人力资源管理与控 制、信息管理与沟通内控制度，以期建立良好的房地产企业内部控制体系。
关键词：项目总货值；目标成本；动态成本；跟投中图分类号：F276.5;F293.33文献识别码：A文章编号=2096—3157(2018)24 —0068—02近年来，土地成交价格水涨船高，各地“地王”频频涌现，房地产企业面临着越来越大的经营压力。
在“房子是用来住 的，不是用来炒的”、“租购并举”的总基调下，楼市再次迎来大变局。
2017年累计出台的250多次调控政策被业内称为“史上最密集”,而金融去杠杆也让房地产企业面临新一轮的 资金压力。
在激烈的竞争中，房地产企业需转变经营管理，不断提高各方面的管理水平，增强企业的管控意识,使企业 能够在市场中立足。
同时需建立起一套科学的、行之有效的 内控体系，使房地产企业健康持续发展。
内部控制是企业为了实现自身制定的生产经营目标，为充分执行既定的经营方针，确保生产经营活动能够高效、经取决于并购的支付方式。
因此，并购企业在进行并购活动 时，务必要考虑并购所带来的融资风险。
在本次交易中，万 科收购G L P的总对价是约34亿新加坡元，约占被并购公司 公司股权21.4%。
3.产业协同风险资源能否有效整合是企业并购战略能否成功的重中之 重。
并购方要把并购进来资源与企业原来的资源进行有效 的整合，才能实现真正意义上的协同效应，进而降低运营成 本，产生经济规模效应，以提高企业的效益、推动企业壮大。
万科此次收购普洛斯所看重的正是与普洛斯的产业协同，此 举有利于万科布局物流地产行业，并为万科未来做成城市配 套服务商奠定了有利基础。
4. 管理整合风险在并购完成后，并购方要注重及时从一体化、包容化的 角度对此前的管理体制进行调整，令其能够平稳、顺畅的组织企业的生产经营活动。
标杆房企轻资产案例研究报告
标杆房企轻资产研究报告
2018年1月
（一）宏观环境：经济增长动能转变，消费服务升级正当时
（二）行业环境：传统开发高位见顶，多产业布局序幕拉开
（三）标杆企业：流量+质量+资源+管理，轻资产业务发展迅猛
社会更加关Leabharlann 产业升级、消费升级和服务升级日益增长的物质文化需要
落后的社会生产
日益增长的美好生活需要
行业正逐渐进入存量时代：2017年，此轮行情受益于宽松货币政策刺激，全国商品房成交面积达到16.7亿平米，鉴于政府调控逻辑的转变，后期难以轻易再创新高，存量时代将逐渐到来未来将维持高位震荡：受城镇化、人口红利、城市群发展等因素的影响，未来行业将维持在高位震荡
2、主流房地产商着眼开发后价值，着力打造产品后服务体系
蓝光发展
嘉宝股份
嘉宝生活家
万科地产
万科物业
住这儿
中海地产
中海物业
悦居中海
保利地产
保利物业
田丁
表：房企社区服务创新
5、社区服务市场价值潜力较大，长效需求或将持续释放
注：人均年消费、户均人数和户均面积数据来源《中国统计年鉴》；存量社区面积、社区消费占比来源亿翰智库《中国社区服务商研究报告》
图：2012-2020年百强企业集中度变化及预测
不平衡不充分的发展
从注重物质文化和生产力的提升转变为更加关注美好生活的需要表现为人民对美好生活需求未被满足，从服务层面来说，就是高质量高品质的服务供给不足
经济发展逻辑改变
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的关键期
我国经济逐步从投资拉动为主转变为消费驱动为主，消费成为拉动经济的主要力量
中国财团“团购”普洛斯的启示
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m45S P E C I A L S C H E M E R 特别策划购别人的份，没想到一下次就被别人给收购了。
”安徽合肥一位从事冷链运输的业内人士熊威告诉《中国储运》记者，物流市场瞬息万变，越来越看不懂。
据了解，被收购前普洛斯拥有及管理在中国、日本、美国和巴西等地共5500万平方米现代物流设施组合，业务遍及全球117个主要城市。
也是全球最大房地产基金管理人之一，管理资产约390亿美元。
2016年的年报数据显示，公司已实现7.77亿美元的收入，同比增长10%；实现7.19亿美元的归母净利润，同比增长48%为什么看起来一帆风顺的普洛斯，怎么会愿意“卖身”呢？易居研究院智库中心研究总监严跃进在接受采访时分析，此次并购和时任普洛斯C E O梅志明所在的管理层，意图通过联合外界资本力量，对普洛斯进行私有化，从而在香港上市有关。
据了解，中国财团的持股比例分别为：万科集团占股21.4%、厚朴投资占股21.3%、高瓴资本占股21.2%、普洛斯管理层占股21.2%、中银集团投资有限公司占股15%。
如无意外，按比例计算，万科出资约170亿元人民币完成此次交易，成为最大控股股东。
“这样一个收购得益于整个万科有较强的资金实力，并且与其转型的导向也是非常密切的。
万科之前对物流地产的开发有一定经验，所以普洛斯选择了万科领衔中国的物流是个很极端化的行业，当然也许并不特殊。
有明哲保身，谋求生存的物流企业，也有敢于叫板国际物流巨头，甚至收购国际物流巨头的物流企业。
2017年7月14日，一则重磅新闻炸开了所有物流人的朋友圈,新加坡上市公司普洛斯公布，中国财团作价116亿美元（约790亿元人民币）成功收购普洛斯。
作为世界上最大的物流地产企业，普洛斯堪称巨头中的巨头，而且在2003年进入中国市场后，最大的操盘就是盘活了整个苏州工业园区，苏州的经济突飞猛进的发展，普洛斯的功劳实在是很大的一笔。
万科股权之争归纳总结案例
万科股权之争归纳总结案例万科股权之争：一场狗血家庭伦理剧的落幕在万科股权之争中，各方参与者纷纷登场，扮演着各自的角色。
这场持续一年多的商业大战，最终在华润全身而退后落下帷幕。
在这场伦理剧中，每个角色都为了自己的利益而战，但结局并非完全圆满。
一、万科的成长与变迁1.深特发与万科的渊源：深特发在1983年成立了饲料科，王石担任科长。
这一业务为万科的原始资本积累奠定了基础。
2.华润接盘深特发：2000年，华润通过收购深特发成为万科的第一大股东，此后万科逐步发展壮大。
二、万科股权之争的导火索1.万科的成长引起资本觊觎：随着万科规模的不断扩大，其股权成为各方争夺的焦点。
2.宝能的崛起：外来土豪宝能集团看中了万科的发展潜力，开始大量收购万科股权，引发股权之争。
三、各方势力的角逐1.华润：作为万科的养父，华润在万科成长过程中起到了关键作用，但在股权之争中，华润选择了全身而退。
2.深地铁：作为万科的叔叔，深地铁在股权之争中起到了一定的稳定作用，但最终并未改变万科股权格局。
3.恒大：姑父恒大集团在万科股权之争中一度加入战局，但最终并未改变大局。
4.宝能：外来土豪宝能集团成为万科股权之争的最大赢家，成功晋升为万科第一大股东。
四、王石的失落与万科的未来1. 王石的困境：在股权之争中，王石被视为叛逆少年，其地位一度岌岌可危。
2. 万科的未来：尽管股权之争落幕，但万科在经历这场商业大战后，未来发展仍充满挑战。
总结：万科股权之争在各方势力的角逐中落幕，宝能成为最大赢家。
然而，这场商业大战给万科带来的影响尚未完全消散，王石和万科未来将如何应对仍值得关注。
在这场伦理剧中，每个角色都得到了相应的利益，但万科的品牌和声誉损伤不容忽视。
在未来的发展中，万科需要重新审视自己的定位，努力摆脱股权之争的阴影，为股东和社会创造更多价值。
企业并购与重组 万科股权之争案例
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。
（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。
（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。
（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
房企并购动因及风险分析
房企并购动因及风险分析
吴贝贝;胡亚敏
【期刊名称】《合作经济与科技》
【年(卷),期】2024()18
【摘要】近年来,房地产企业发展规模不断扩大,房地产市场需求日益增加。
为了寻求更好的发展,房地产企业开始出现大规模对住宅相关产业链的并购交易。
本文以
万科集团为例,通过对其住宅、商业地产、物流板块进行分析,研究并购广信资产包、印力集团、普洛斯等案例,探究房地产企业并购动因以及并购过程中存在的风险,最
后提出完善事前尽调流程、拓宽融资途径、控制支付节奏、注重资源整合、了解政策变化等建议,以促进房地产企业并购的良性发展。
【总页数】3页(P110-112)
【作者】吴贝贝;胡亚敏
【作者单位】江苏师范大学
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.房企收并购风云再起,房企竞争愈加激烈
2.跨境电商企业的并购动因及财务风险
分析
——以阿里巴巴并购网易考拉为例3.我国非同一控制下企业的并购动因及风险分析——以阿里巴巴并购饿了么为例4.唐人神并购龙华农牧的并购动因及财务风险
分析5.跨境电商并购动因以及财务风险分析——以阿里巴巴并购网易考拉为例
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万科收购普洛斯案例研究
摘选自地产部《中国不动产金融研究报告2017》（编写中）万科收购普洛斯案例研究文/评审团队刘骁2017年7月，物流地产巨头普洛斯发布私有化要约，由万科领衔，厚朴资本、高瓴资本、中银国际等金融机构参与的中国财团拟以116亿美元、约合人民币790亿元的价格对其完成私有化。
本文从案例入手，展望物流地产的发展、探讨物流地产得到房企与资本青睐的原因。
一、案例研究（一）普洛斯概况普洛斯（Global Logistics Properties，GLP）原为Prologis （现中文名“安博置业”）的子公司。
Prologis于1991年在北美成立、2003年进入中国市场，并通过入股的方式于2004年拿下在华的首个项目。
立足中国后，借助其海外背景和中国加入WTO的契机，Prologis开始为跨国公司提供综合物流解决方案，逐步打开中国市场。
2008年，新加坡国家政府投资公司（GIC）以13亿美元收购Prologis在中国的资产和日本的产业基金权益，Prologis在亚洲的业务由GIC控制，并取中文名普洛斯、英文名GlobalLogistics Properties（GLP），Prologis的剩余业务与安博置业（AMB Properties）合并，改中文名安博置业。
（二）普洛斯业务情况普洛斯在华业务主要分为四大平台，即物业开发、运营管理、基金管理、物流金融，本报告拟着重介绍前三个业务板块。
图1：普洛斯四大业务平台数据来源：普洛斯官网，中国民生银行地产金融事业部。
1、物业开发经过十余年的深耕发展，普洛斯在中国物流地产细分领域持有物业面积位居第一位，甚至超越了前十位中剩余九家企业之和。
截至2017年3月末，普洛斯在中国共有254个物流园区，分布在38个大中城市，物业总建面约2920万平米，其中已完工物业约1825万平米，计划开发约1090万平米，另有土地储备约1220万平米。
普洛斯建设完成的物流园区项目有两种盈利模式：一是由其物业运营部门进行管理运营、待租金收入稳定后出售；二是直接由普洛斯物流地产基金或第三方购买、直接取得销售收入。
产业地产城综合开发全流程操作实务与案例解析
产业地产（城市综合开发）全流程操作实务与案例解析课程背景：2016年随着国家提出转型升级、去产能、降低地方政府债务、楼市趋紧调控的政策两年后，国内房地产企业纷纷出现业务转型的需求。
虽然2016年中国房地产在政策错综复杂的形势下依旧创造了成交销售规模最大、地价房价屡创新高的业绩，但受国内宏观调控政策趋紧以及地方政府发展模式转型的影响，房企转型诉求强烈。
国内最大的房企万科率先转型，并定位为城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”。
与此同时国内最大的新城开发运营商华夏幸福基业2016年历史性的创造了538.21亿元的营收和89.76亿元的利润，剑指国内前五大房地开发企业。
中国建筑、中国中铁、中交集团、中国电建、碧桂园、融创、保利、恒大等大型房企蓄势发力城市综合运营（2017年12月22日，受PPP中TOD 模式的推进和PPP模式中“轨道+物业”取地模式的影响，中国铁建股份有限公司召集内部各地产开发条线在北京开会，要求相关单位各自对接当地的铁路局集团，推进铁路土地综合开发协同经营。
），但是大部分企业目前对于城市综合开发运营、片区开发、产业地产的认识程度不足，大家对于城市综合开发的理论、战略选择、产业规划与定位、产业导入以及产业运营与城市开发结合的理论、模式、方法、工具、测算、模型都处于模糊状态。
鉴于城市综合开发投资大、周期长、获利高、风险大的特点，企业急需城市综合开发的发展模式与手段建议。
2016年末，国内进入城市综合开发（大都是以特色小镇、片区开发、城市综合项目开发为载体）的相关企业规模、数量、类型逐步增加，类似关于城市综合开发战略选择、流程操作、政策解读与应用、开发模式选择与制定、操作工具解析与使用、协议保障体系解析的诉求逐步强烈。
2017年受助于2016年国家层面特色小镇政策的密集出台与推广（特别是2016年3月发布的国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要和同年7月住建部、国家发改委、财政部联合出台的《关于开展特色小城镇培育工作的通知》中提出的2020年培育1000个特具特色富有活力的休闲旅游、商贸物流、现代制造、教育科技、传统文化、美丽宜居等特色小镇的政策刺激），特色小镇在全国范围内蓬勃发展。
普洛斯的案例研究
可持续化经营
量身定制的解决方案 根据客户需求量身定制全方 位个性化物流设施 根据客户需求提供物流设施 的收购与回租 为客户提供整套的物流配送 服务和解决方案 标准化物流设施解决客户短 时间内设施需要及低成本需 求
基金管理平台：帮助实现投资回报最大化
为了支持强劲的业务发展，基金平台不断扩大以支持长期可持续化发展，并提升普洛斯资本投资回报率 普洛斯团队在整个物流仓储价值链领域为客户提供整合性的解决方案以满足客户在运营和财务方面的需求 使得普洛斯及投资机构能够从更多的渠道获得收益如资产管理费，基金管理费，租赁费，物业管理费和长， 调整长期激励等 与全球的投资机构的合作中持有高品质的地产资产，这使得普洛斯在服务全球化客户时能有着出众的能力 提高并同时保持着整个财务报表的健康发展 8
普洛斯企业研究
普洛斯中国：在中国的33个城市拥有并管理着125个综合性园区，形成了一个覆盖主 要物流枢纽、工业园区和城市配送中心等战略接点的高效物流网络。
基本情况
成立于：2003年
总部：上海 进入市场：33个城市 园区数量*：125个 总建筑面积*：1600万平方米 其中完工物业约820万平方米 发展渠道约780万平方米 土地储备约1180万平方米
制造商
阿迪达斯 三星 宝洁 欧莱雅 好孩子 ……
零售商
沃尔玛 百盛食品 亚马逊 易初莲花 乐蜂网 ……
第三方物流公司 德邦 辛克物流 德国邮政 日立物流 三九空运 ……
截止2013年9月，在全球拥有超过700多高知名度客户 客户涵盖各行业跨国公司和本土企业。 尤其集中在制造商、零售商和第三方物流公司
普洛斯中国发展：自2003年进入中国，普洛斯在中国沿海地带开始布局，从长三角地 区逐渐入驻华北，形成了高效物流网；并与国内外诸多大型企业建立了良好合作关系
郁亮逻辑：万科收购普洛斯vs融创收购万达
郁亮逻辑：万科收购普洛斯vs融创收购万达展开全文这几天地产圈全是收购信息：前有融创借万达的钱收购万达核心资产，后有万科在普洛斯CEO梅志明的带领下收购普洛斯。
乍一看，好像两宗收购非常相似，都是定向出让。
而且，物流地产跟商业地产模式似乎也很相似，都是以包租公模式为主流。
那么，为什么万达是大幅甩卖物业，而万科却是大笔购进呢？文 | 地产八卦女1昨天，万科发布公告说，宣布组团收购亚洲最大的物流地产商，在新加坡上市的普洛斯。
目标收购价格为3.38一股。
以此计算，总收购估价约为160亿新元（约790亿元人民币）。
在组团持股比例方面，万科集团占股21.4%，普洛斯管理层占股21.2%、厚朴投资占股21.3%、高瓴资本占股21.2%、中银集团投资有限公司占股15%。
表面上看，万科和其他股东的持股大体相当，只相差零点几个百分点，但是从业务构成来看，真正在做物流地产生意的只有万科和普洛斯管理层。
而又因为此次定向出让的领导者是普洛斯CEO梅志明，上述资本方都是梅志明拉过来的，所以从绝对股份看万科是最大股东，但普洛斯实际控制人仍然是梅志明为首的普洛斯管理层（正如华润控制下的万科），此次收购事项是一次典型的MBO（管理层收购），万科只不过是梅志明私有化的一个推手而已。
2尽管万科收购普洛斯并没有绝对的管理权限，但很显然，此项收购仍然有重大收益。
星子记得还是在2014年5月16日，万科就借签约河北廊坊项目，宣布学习普洛斯进军物流地产——物流地产生意自此成为万科城市配套服务商战略的重大布局之一。
而从普洛斯的财务来看，此项收购简直划算得不要不要的。
普洛斯毫无争议是全球物流地产霸主，根据普洛斯中国官网数据，截至2017年3月31日，普洛斯在中国、日本、美国和巴西的117 个主要城市，拥有并管理约5492万平方米的物流基础设施，形成了一个服务于4000余家客户的物流网络。
其中在中国的园区数量达到252个，入驻城市38个，物业总面积2870万平方米，完工物业为1750万平方米。
万科股权收购案例分析
万科股权收购案例分析
随着我国资本市场的逐步发展,针对上市公司并购的案例时有发生。
在这其中,针对万科的股权收购案引起了各方的关注。
一方面,万科是我国房地产的龙头公司之一,规模大、盈利强,最初的收购者宝能仅仅是一个未上市的民营集团。
这种“蛇吞象”的收购激起了市场的好奇心。
更重要的一方面,以往我国资本市场上的并购以由政府主导某种重组整合或针对“壳资源”的借壳上市为主,这种针对万科这样的蓝筹股的敌意收购十分罕见。
并且,这次万科股权之争的起点是一个完全由实现主导的并购行为,这也表明我国资本市场不再仅仅是上市公司“圈钱”的渠道,而开始真正发挥监督上市公司管理层的作用。
本案例无论是对于要防御敌意收购的上市公司还是想要收购上市公司的投资者有或是金融监管机构,都具有十分重要的借鉴意义。
本文以万科股权收购案例为切入点,运用了理论分析与案例分析相结合的研究方法来分析本案例所反映的问题。
首先从理论上分析了并购的动因和类型,敌意收购与反收购的方法以及当前金融监管制度以及可能存在的问题。
其次介绍了本次并购案例的发展过程。
然后是本文的重点,分析了标的公司为何会引来敌意收购,各个收购者的收购动机,和反映出的金融监管存在的问题。
最后在前文分析的基础上,分别对上市公司、监管者、收购者和普通股民提出建议。
物流地产强强联合即将开启
万科领衔 以７ ９ ０ １ ＂ ￣ ， 收购物流地产 霸主普洛斯， 便 是郁 亮为万科 实现 “ 城市配 套服务商 ” 定位 的提前 落子。
文 【 本刊记者 宋慧芳
７ 月ｌ ４ｌ 】 ， 以万 科 集团 为首 的 【 ｛ Ｊ Ｉ 财 团以１ ｌ ６ 亿 美 元 余。 截 至２ ０ １ ７ 年６ 月， 中国财 闭和美 华 半投资 （ Ｗａ ｒ ｂ ｍ － ｇ —
占Ｈ ｛ ｝ １ ５ ％、 普 洛斯管 理层 占股 ２ １ ． ２ ％ 、 日前 １ １ ６ 亿美 元 （ 每 表 完 成 。 其 中， 值得 ｉ 丰意 的 是 ， 叶 财 中包 括 普 洛 斯 的 Ｉ 股３ ． ３ ８ 新加坡 Ｃ ， 停牌前普洛斯每股２ ． ７ 新元 ） 的交 易片案 Ｃ Ｅ Ｏ 梅志 明以及普 洛斯 的非执行 、 非独 立董事方风雷 （ 厚 果最终达成 ， 将成 为亚洲最大 的私募股权收购案 这一 朴 投 资 董 事 长 ， 此 外， 在２ ０ １ ４ ｑ ￣ 厚 朴 投 资 组 织 的 中 财 价格较过 去１ ２ 个』 Ｊ 成 交最加权平均价溢价 ８ １ ％， 也 高过普 团 （ 含普洛斯管理 层股 ） 即以２ ５ ｛ Ｌ美冗投资 普洛 斯 ｌ ： 市公 洛斯 自 ｋ 市 以来的收盘 价。 订 及其 中ｌ 公州， 其 中占普洛斯 中 公 司３ ４ ％股 份） ， 闪而
发现 ， 普洛 斯 中 现拥有 资产 １ ２ ２ ｛ Ｌ美元 ， 其网络 覆盖
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万科并购普洛斯案例启示
万科并购普洛斯案例启示万科并购普洛斯是一个非常具有代表性的案例，它给我们提供了许多启示，包括：1. 扩大市场份额：通过并购普洛斯，万科可以快速进入物流地产领域，并扩大其在物流地产市场的份额。
普洛斯作为全球最大的物流地产企业之一，拥有广泛的业务网络和丰富的运营经验，这将帮助万科在物流地产市场站稳脚跟，并获得更多的市场份额。
2. 整合资源：并购可以有效地整合双方的资源，实现资源的共享和优化配置。
普洛斯拥有大量的物流地产和物流网络资源，而万科则具备强大的地产开发和销售能力，双方可以相互补充和协作，提升自身的竞争力和效率。
3. 提升品牌影响力：通过并购普洛斯，万科可以进一步提升其品牌影响力和知名度。
普洛斯作为全球物流地产的领军企业，其在国际市场上的影响力和知名度也将帮助万科提升其在国际市场上的地位和影响力。
4. 加速国际化进程：普洛斯的国际化运营经验和业务网络可以帮助万科加速其国际化进程。
通过并购普洛斯，万科可以学习普洛斯的国际化运营经验和管理模式，提升其在国际市场上的竞争力，加速其国际化进程。
5. 创新发展：并购可以推动企业的创新和发展。
通过引入普洛斯的先进物流地产理念和管理模式，万科可以提升自身的创新能力和竞争力，实现转型升级和可持续发展。
6. 实现协同效应：并购可以实现双方的互补和协同效应。
普洛斯的物流地产业务和万科的地产开发业务可以相互补充和协作，提高效率和降低成本。
同时，双方的管理团队和市场资源也可以实现共享和优化配置，提高企业的整体效益和市场竞争力。
总之，万科并购普洛斯是一个非常成功的案例，它给我们提供了许多启示和借鉴。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业应该注重自身的战略布局和发展规划，积极寻找合作伙伴和机会，实现持续发展和繁荣。
同时，企业也应该注重创新和发展，不断提升自身的竞争力和适应市场变化的能力。
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摘选自地产部《中国不动产金融研究报告2017》（编写中）
万科收购普洛斯案例研究
文/评审团队刘骁
2017年7月，物流地产巨头普洛斯发布私有化要约，由万科领衔，厚朴资本、高瓴资本、中银国际等金融机构参与的中国财团拟以116亿美元、约合人民币790亿元的价格对其完成私有化。
本文从案例入手，展望物流地产的发展、探讨物流地产得到房企与资本青睐的原因。
一、案例研究
（一）普洛斯概况
普洛斯（Global Logistics Properties，GLP）原为Prologis （现中文名“安博置业”）的子公司。
Prologis于1991年在北美成立、2003年进入中国市场，并通过入股的方式于2004年拿下在华的首个项目。
立足中国后，借助其海外背景和中国加入WTO的契机，Prologis开始为跨国公司提供综合物流解决方案，逐步打开中国市场。
2008年，新加坡国家政府投资公司（GIC）以13亿美元收购Prologis在中国的资产和日本的产业基金权益，Prologis在亚洲的业务由GIC控制，并取中文名普洛斯、英文名Global
Logistics Properties（GLP），Prologis的剩余业务与安博置
业（AMB Properties）合并，改中文名安博置业。
（二）普洛斯业务情况
普洛斯在华业务主要分为四大平台，即物业开发、运营管理、基金管理、物流金融，本报告拟着重介绍前三个业务板块。
图1：普洛斯四大业务平台
数据来源：普洛斯官网，中国民生银行地产金融事业部。
1、物业开发
经过十余年的深耕发展，普洛斯在中国物流地产细分领域持有物业面积位居第一位，甚至超越了前十位中剩余九家企业之和。
截至2017年3月末，普洛斯在中国共有254个物流园区，分布在38个大中城市，物业总建面约2920万平米，其中已完工物业约1825万平米，计划开发约1090万平米，另有土地储备约1220万平米。
普洛斯建设完成的物流园区项目有两种盈利模式：一是由其物业运营部门进行管理运营、待租金收入稳定后出售；二是直接由普洛斯物流地产基金或第三方购买、直接取得销售收入。
2017财年中，普洛斯物业开发利润2.66亿美元，较2016财年的2.5亿美元增长6.4%；毛利率为28%，与2016财年持平。
图2：普洛斯中国物流园区分布
数据来源：普洛斯官网，中国民生银行地产金融事业部。
2、物业运营管理
运营管理也即租金收入是普洛斯的主要收入来源。
2017财年，普洛斯营业收入约为8.8亿美元，其中中国区营业收入约5.86亿美元，占比66.6%；总收入中，租赁及相关业务收入6.7亿美元，占比超过75%。
稳定的租金及出租率是普洛斯收入的保证。
2017财年，普洛斯在华物业出租率为85%，平均租金1.06元／平米／天，而在包括日本、美国、巴西等地在内，普洛斯持有物业的整体出租率高达91%。
详情如下：
表1：普洛斯物业租赁及主要客户情况。
单位：元/平米/天国家
中国日本美国
巴西合计
平均租金
1.06
2.171 1.58出租率85%
98%94%89%91%前五大客
户百世物流
Hitachi Transport Amazon GPA 京东
Nippon Express Whirlpool Tavex Algodonera 德邦物流
ASKUL Home Depot Unilever 唯品会
Japan Logistic Systems FedEx DHL 中国外运Senko Ceva
Logistics Riachuelo 数据来源：普洛斯年报、中国民生银行地产金融事业部。
图3：普洛斯中国主要客户
数据来源：普洛斯官网，中国民生银行地产金融事业部。
3、基金管理
基金管理堪称普洛斯三大业务板块的点睛之笔。
房地产为重资产行业，较之快速开发、融资方便、快速销售、快速回笼资金的住宅地产，物流地产开发周期长、持有时间长、收入主要依靠物业的经营、租赁，回收成本周期长，企业更容易不堪资产之重。
普洛斯之所以能在众多物流地产公司中脱颖而出，基金管理业务是其中重要原因之一。
在其自己运营管理的基金中，普洛斯自有资金比例约为20%－30%，如此便实现了3-5倍杠杆，若此后按照50%的杠杆比例配资，则可实现10倍杠杆，从而解决了融资问题。
通过地产基金，普洛斯实现了高杠杆、短周期、快周转的经营模式。
物业建成后，普洛斯依靠其强大的运营能力，在一两年时间内对其新开发的物流园区或物业进行培育、开发，使之达到出租率90%、租金回报率7%左右水平，进而转让给旗下基金、实现物业销售收入，如此，则其总体投资回报期限缩短为2-3年。
截至2017财年，普洛斯共计管理12支基金，其中中国两支、规模100亿美元，普洛斯管理基金详情如下：
表2：普洛斯管理基金情况
国家中国日本美国巴西合计
基金数量243312
总规模10010814831387
已投金额238114125270
基金合伙人9413418
GLP参股比例56.30%32.80%10%38.10%30.60%数据来源：普洛斯年报、中国民生银行地产金融事业部。
除却解决融资问题、实现物流地产的快周转，基金管理业务还为普洛斯带来了管理费收入。
2017财年，普洛斯共计获得基金管理费1.81亿美元、同比增长21%，且未投金额在今后3-5年完成投资后，可能带来更多管理费收入。
同时，普洛斯的基金合伙人多为著名企业，包括中国人寿、新加坡投资公司、世邦魏理仕、中投公司等，进一步拓展了其可获得的各
方资源。
（三）私有化情况
2017年7月14日，普洛斯公告了其私有化要约，交易结构为通过协议安排的普洛斯的所有已发行和实缴的普通股（不含库存股），目的是将公司在新加坡退市、实现私有化；要约方为万科，SMG，厚朴基金，高瓴资本，中银投资等；协议对价为每股3.38新加坡元的收购价格。
该收购价格高于截至2017.3.31的每股净资产2.6新加坡元和历史最高收盘价3.13新加坡元。
依据普洛斯公告的时间表，交易拟于2018年4月14日前完成、普洛斯退市。
该笔交易总价款为116亿美元、约合人民币790亿元。
图4：私有化溢价情况
数据来源：普洛斯公告，中国民生银行地产金融事业部。
根据万科2017年7月18日的公告，本次交易的主要参与方情况如下：
各收购方共同在开曼群岛注册有限合伙企业Nesta Investment Holdings,L.P.作为要约主体，以有限公司Nesta Investment
Holdings GenPar Limited作为普通合伙人、各参与方或其实际控制的企业作为优先合伙人完成对普洛斯的私有化，各方持有的合伙份额及相应的普通合伙人股权比例情况如下：
表3：收购方情况
财团成员比例
万科地产（香港）21.4%
厚朴21.3%
高瓴资本21.2%
SMG（普洛斯CEO梅志明全资）21.2%
中银投15%
总计100%
数据来源：万科公告，中国民生银行地产金融事业部。
二、房企、资本青睐物流地产的原因
物流地产正在逐步受到房地产企业和资本的青睐。
我们认为，其主要原因可总结如下：
第一，地产企业面临转型。
经过十余年时间的高速发展，我国房地产行业将逐渐由过往的增量开发转为存量资产的持有、经营；在各地住宅调控不断升级、住宅用地价格不断攀升、金融政策不断收紧的情况下，房企如何修炼“内力”，驾驭各种业态、各类产品的开发、经营，或将成为继续做大规模、拓展新盈利点的关键。
在目前的市场情况下，快速拿地、快速开发、快速销售仍是获取利润的主流方式，但未雨绸缪、考虑未来转型发展也是龙头房企必须面对的新课题。
在这种背景下，物流地产、养老地产、旅游地产等业态必将受到房企的重视。
通过私有化普洛斯，万科可以得到我国物流地产的半壁江山，迅速建立起在这一细分领域的行业地位。
第二，电商、物流行业的快速发展使得物流地产的重要性日益凸显，其稳定的租金回报和广阔的发展前景是资本市场对其青睐有加的重要原因。
随着阿里巴巴、京东、苏宁易购等电商巨头的崛起，传统商场受到巨大冲击，消费者对网购逐步依赖，催生了大量的物流需求。
在这种背景下，无论是物流企业还是电商，都需要专业、高效、精准的仓储服务，这为物流地产的进一步发展提供了广阔空间。
目前，我国人均物流面积为0.4平米、美国为5.5平米，我国仅为美国的7.3%，而互联网零售额则连续多年保持在30%以上的增速，这都决定了物流地产被资本看好。
第三，随着经济总量逐步告别高速增长、趋于稳定甚至下滑，整体资产的投资回报率下行，资金逐步倾向于配置在向风险低、回报稳定的资产上，而物流地产供需关系较为健康、能够提供稳定回报。
我国一线城市物流地产的年收益率在6.5%－7%之间，高于写字楼、购物中心的4%－5.5%，自然会逐步受到资本的青睐。