招聘与选拔方案

岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸 黑字明确职责。
“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。
对岗位的定义包括三个方面的内容：
岗位的内容：
责任、任务、行为、功能和义务；
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。
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六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直 接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持， 使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。
供给分析
内部
比
预测供给
较
协调
外部 预测供给
不足
决策 行 动 计 划
劳动法 雇佣 加班 晋升 调换
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III：岗位分析
一、岗位分析的相关概念、定义及目的 二、岗位分析的意义和作用 三、岗位分析的步骤和方法 四、岗位描述和说明书
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一、岗位分析的相关概念、定义及目的
岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”
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二、人力资源规划的影响因素
企业战略 企业人力资源战略 一般经济环境 政府管理 劳动力市场和人才市场
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企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：
组织战略决策
人力资源战略决策
人力资源规划
企业选择进行什么商 业活动？
企业的人力资源目标是什么：人 力资源管理如何为商业目标服务？
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岗位产生空缺
人力资源部门组织实施 招聘工作
公司内部人力调配
发布招聘广告或请人才 公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同用人部 门组织面试
录用人员上岗前 培训
试用期考察
试用期满进行正式的工作表 现评价
正式聘用并签约 上岗
招聘工作程序 8
四、招聘的理念
招聘理念： 是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来
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技能清单包括的项目
个人资料
生日 地址 身份证号码 国籍 抚养者 婚姻状况 教育水平 残疾状况 爱 好 /兴 趣
技 能 /培 训
特殊技能 参加的研讨会 获得的学位 毕业证 许可证 兴趣 会说的语言 专业 测验成绩
在企业内情况资料
就业的日期 初始的工资 晋 升 /调 任 当前工资 最后一次晋升的日期 晋升可能的评分 在企业中以前从事过的职 业 最后一次奖励的日期 出勤记录
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人力资源需求预测的评价
在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。 但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。 人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空 中楼阁。 人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各 种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的 迅速反应能力。 客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。
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人力资源规划过程 需求分析 企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划
预测需求
内部供给
供给分析
清单分析
雇员流失分析
晋升
降职
调换岗位 开除
退休 终止合同
外部供给
预测内部可能的供给
预测外部供给
数量 经历 能力 年龄/性别
比较
数量 经历 能力 年龄/性别
数量 经历 能力 年龄/性别
供需平衡
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人力资源供给预测的方法（一）
技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。
托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： * 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 * 技能 ：经历、教育和培训的情况 * 特殊资格：获奖情况及取得的成就 * 工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 * 个人在企业内的情况：在企业内的地位等 * 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 * 其他特殊的个人爱好
四、企业人力资源的需求预测及方法
通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。 人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价
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人力资源需求预测的方法
预测人力资源需求的技术大致有三种： 1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下） 2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上） 3）前两种方法的综合。
如何协调需求与供给之 间的差异？
这些变化在什么时候以 及在什么程度上进行？
企业应该进行的具体活动是什 么？对结果如何评价？
企业应该进行的具体活 动是什么？ 对结果进行评价？
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三、人力资源规划的步骤
人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其 三个步骤分别为： 预测人力资源需求 分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案
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II：人力资源规划
一、人力资源规划的定义及目的 二、人力资源规划的影响因素 三、人力资源规划的步骤 四、企业人力资源的需求预测及方法 五、企业人力资源的供给预测及方法 六、企业人力资源的供求均衡预测
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一、人力资源规划的定义及目的
目的： 企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在 什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。 定义： 是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种 需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。
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人力资源供给预测的方法（二）
计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机
化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）： *工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表 *产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度 *产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过 *正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位 *培训课程：员工在企业内外接受的培训 *外语技能 *岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围 *职业生涯兴趣 *绩效考评记录
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素
招聘者--应聘 者互动
应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
应聘者对招聘者 的影响
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位
招聘结果
招聘者对应聘者的 影响
吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
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企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：
外部环境扫描
经济条件、政府管理和社会 人力资源计划
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
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招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 招聘开始
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二、岗位分析的意义和作用
岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多 环节都十分有用。 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。 岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作
企业发展的战略目标下， 人力资源的需求如何？
企业进行这样的商业活动，在市场 过程、技术投资、组织设计方面应 该作出什么变化？
企业现在的人力资源状 况如何？
企业面临的人力资源的 供给如何？
企业通过什么样的努力 和活动来实现这些变化？
必须计划什么样的努力和活动， 才能从现在的人力资源状况达 到预期的贡献？
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二、招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗 位分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗 位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理 者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在 企业相对稳定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或
招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
招聘与选拔方案
人力资源管理工作的职能之一 人员招聘
招聘的概述 人力资源规划 岗位分析 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试
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I：招聘概述
一、 二、 三、 四、 五、 六、
招聘的目的、定义和意义 招聘工作的基础 招聘的过程和步骤 招聘的理念 招聘的影响因素 招聘中出现的新趋势
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一、招聘的目的、定义和意义
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六、企业人力资源的供求均衡预测
在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的 供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。
下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即： 需求与供给吻合； 雇员人数短缺乏； 雇员人数过剩。
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需求分析 企业的条件
预测需求
过剩 决策 劳动法 退休 裁员 岗位分享
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三、招聘的过程和步骤
企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。
招聘主体：
一是招聘者，一是应聘者。
六个步骤是： 制定招聘计划
确定招聘策略
对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者
建立招聘水池 对招聘录用工作进行评估。
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组织的人力资源 需求
差距
招聘选 择
招聘（吸引）
招聘（吸引）
内部 外部
申请者蓄 水池
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人力资源需求预测的具体方法
在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如： 数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过 回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业 的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机 预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。
合格应聘者 蓄水池
提供岗 位
接受岗 位
组织的人力资源 供给
选择（筛选） 选择（筛选）
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985
看待招聘的原则。
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五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好
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可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
工具
所分析的外部环境
人力资源
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四、企业人力资源的供给预测及方法
企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？ 在未来，有多少人仍可留在企业服务？
企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场 等）。 供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；
其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）； 第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。