主管培训课程 (1)

法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之 花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. •卢因的行为模式: P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 •人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在公司内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平衡
目标的内容
目标的内容
共同价值
态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定 标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异
控制
1、电话打扰
2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全
信息传递
1、会议 2、信息不足、或不清、或过多
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
决策 优柔寡断或拖延 组织
1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理
指挥 无效的授权 人力 0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三 对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案 例 分 析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
上
中
下
时间管理理论使用范围
•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事
•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
时间
活
动
8:00 8:30 … 12:00
时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施
二、解决问题型工作目标
•重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标
•重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作 的重点
目标任务书
目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。
目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1 2 3 4
（2）拟定教导计划
（3）执行教导计划
（4）运用教导技巧
（5）评估学习成效
工作部属的步骤三
三、执行招生计划
上下级的伙伴关系的处理
8种招生方式
1、正式会议 2、区域小组探讨经验 3、自学、创新 4、由他人取经 5、总结去年主管经验 6、计划下的实践 7、电话下的联系与反馈 8、团队的调度
有效解决问题（一）
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人
放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
时间管理
•第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 •第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 •第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
案 例 分 析
问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限
第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备
第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限 第五步 时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
15项浪费时间的主要因素
第四代时间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急
目 标
管 理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任
•目标及其标准为企业考核提供依据
授权型
低 管理程度
命令型
高
部属成熟程度
团队成员
团队成员的建立和扩展最终完成目的重要前提。这是 一个强调团队人员分工合作的工作，以便使每个人都清 楚地知道该做什么，自己应该能从中得到学到什么。
设定期望目标
提供可行的 建议和方法
观察工作能力 和培养队友
计 划 性 的 工 作 教 导
（1）确认学习的需求
身。
2、 就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 强调组织目标与个人目标的结合。
工 作 目 标 的 类 型
一、达成型工作目标
•重点分析在什么条件下才能达成目标。
3、没有目标、优先次序、每日计划
4、搁置为完成的任务
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）
方法一 科学全面做计划
•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策
•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二 严格计划控制过程 •明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 •检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 •预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
• 超越时空：展望将来，可持续发展。
• 人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：5项修炼，学习型组织
案例分析
第七步 有效运用工作日程管理表
•将每天工作内容列入此表
•分析每项工作的性质，排出优先次序
•拟定处理对策
每日工作时间记录
日期
打算今天完成 的 工 作 (1) (4) (3) (6) 次序 处理方法 1=重要+紧急 委托给———— 2=重要+不紧急 训练————去做 3=紧急+不重要 下次要他提出建议 4=日常事务 下次不同意做 集中 / 缩减 / 缩短时 间·其它 (2) (5)
高 效 管 理 系 统
确立目标 工作进展 扩大宣传， 出现问题， 解决问题，提高自我曝光率，扩大招生计划
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训知识的掌握
2、出现问题解决问题的能力
3、面对竞争，自己的学习时间，休 闲时间的处理 4、团队人员的管理，人际关系的处 理
主管的情景领导法
高
辅导型
沟通程度
指导型
• 主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
• 传统解决问题的方法
1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策
问题的类型
原因导向 目标导向
目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、注重系统方法
1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标行动结果新的目标。
二、 强调员工参与
鼓励队友参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
昨天
今天
明天
•发生型问题• •改进型问题•
• 设定型问题•
有效解决问题（二）
Байду номын сангаас• 全面解决问题方式
四象限工作性质分析
急 迫 不 急 迫
重 要
I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作
不 重 要
II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 事 逃避性活动 符合别人期望的事
第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助
第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节
第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必
须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 • 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展
缺点
严肃、 保守， 目光短，粗 谨小慎微 心，缺乏分 析 事实组织 结果行动
工作 出发 点
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
主管的四种工作风格
工作 风格 优点 想象设计者 人际关系者 办事系统者 E A S 新颖的、富 群体协作 有想象力 者，善于表 的，有创造 达，温和、 性的，善于 忠诚、信任 探索， 规划，并支持他人 能纵观全 局。 不现实、理 易动感情， 论化 易被他人影 响 观念革新 人际关系 认真，有条 理，善于分 析，定量能 力强 激励行动者 G 进取心强， 行动迅速， 办事果断、 务实
主管扮演的三大角色
信息沟通角色
(一 )
•及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色
(二 )
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责. •在同级面前,协作者的角色. •在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 决策者角色
(三 )
•将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、应变能力:解决问题,实现最终
结果的保障
2、决策能力:工作持续发展的保障
3、沟通能力:让有意向的，联系过 你的人都报名