“三集五大”体系模式下生产一线作业组织方式优化与发展

“三集五大”体系模式下生产一线作业组织方式优化与发展

摘要：随着“三集五大”体系建设全面推进，变革组织结构、优化业务流程、创新管理方式显得尤为重要而迫切。公司针对以上问题，深入剖析传统组织方式存在的资源相对分散、服务标准不一、队伍素质欠佳、效率效能偏低等问题，结合自身特点，分别构建了“大运行”组织体系的“调控一体化”、大检修”组织体系的“运维一体化”、“大营销”组织体系的“营配联动”的“两化一联动”作业组织方式。通过实践与运用，“两化一联动”取得了显著的效果，逐步建立了“层级扁平、纵向贯通、界面清晰、管控有力”的组织架构和管理体系，为全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司奠定了坚实基础。

关键词：“三集五大”；一线作业；组织方式

1管理目标描述

1.1管理理念

以科学发展观为指导，遵循电网发展和企业管理客观规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物核心资源集约化管理，推进“五大”体系及相关机制建设，做实地（市）公司，全面提高公司管理效率、运营效益和服务水平。

1.2管理范围和目标

1.2.1管理范围

公司11个本部职能部门，6个业务支撑及实施机构，5个县（区）供电分公司，1个临时性过渡机构（综合服务中心）及其他定员范围外共计42个单位。

1.2.2管理目标

组织架构合理、资源相对集中、服务标准统一、队伍素质提高、效率效能提升。

1.3管理指标体系及目标值

按照国网公司提出的“两级法人、三（四）级管理”的总体架构，统筹人财物核心资源，优化“五大”业务模式，构建协同运作、管控有力、自我完善的运营机制，把公司建设成管理集中高效，资源集约共享，业务集成贯通，组织机构扁平，工作流程顺畅，制度标准统一，综合保障有力的现代电网企业。

2主要管理做法

2.1供电企业主要业务及传统劳动组织方式

供电企业主要业务包括输、变、配、营四个方面。根据国家电网公司2008年发布的供电企业动定员标准，供电企业主要业务分为输电、变电、电力调度/通信/信息、城区配电、城区电力营销、乡镇及农村配电与营业、生产辅助/管理7个业务；其中生产业务包括13项。

组织结构是企业内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。地市公司除在本部设置若干职能管理部门外，另设置若干二级生产及营销机构，如输电、变电运行、变电检修试验工区、调度通信中心及供电分公司，各二级机构下设若干班组，管理层级为“地市——工区、分公司、中心——班组”三级管理。

2.2传统生产组织方式存在的主要问题

2.2.1资源相对分散

横向上按照地市、区县、乡镇等行政区划分管理区域及业务范围，纵向上按照输变配营等业务流程设置若干生产单元的管理模式，造成人、财、物等资源在区域及各专业范围内相对分散，使得公司核心资源难以在更大范围内有效整合，综合利用程度不高。

2.2.2服务标准不一

按供电区域设置供电分公司，由于各单位管理方式、业务流程存在差异，员工素质参差不齐等因素，使得各供电分公司对电力客户的服务过程、服务行为、服务流程不一，造成客户满意度不高、企业总体服务水平下降。

2.2.3队伍素质欠佳

条块分割的业务细分方式，使很多岗位专业覆盖面不广，综合性不强，融合度不高，造成工作性质简单、内容单一，不利于员工业务素质和技能水平的持续提升，企业很难培养锻造“一专多能、一岗多责”型的高素质专业技术和技能人才队伍。

2.2.4效率效能偏低

“三级管理”使组织层级过多，管理链条较长，业务划分不尽合理，管理流程不够简洁，资源集约程度不高，员工忙闲不均，使企业很难完全适应新设备新技术发展的要求，安全生产存在隐患，事故处理效率低下，对客户需求反应不够敏捷，劳动效率和管理效能总体偏低。

2.3供电企业组织结构优化与发展

随着电网发展方式和公司发展方式的加快转变及客户对服务需求的提高，供电企业组织结构已经发生深刻变革，呈现以下主要趋势。

2.3.1扁平化

通过压缩管理层级、减少管理层级构建更为紧凑的扁平组织结构, 缩短决策周期，降低成本，增强组织的反应和协调能力，使企业更为灵活、敏捷、高效。

2.3.2专业化

在打破传统的按行政区划建立生产、营销机构的基础上，集中核心资源，实施专业管理，促进主要业务的规模化运营，培养专业技术人才和管理团队，提升管理水平和能力。

2.3.3集约化

通过优化劳动组织方式，集合人力、财力、物力、管理等生产要素，实现核心资源的统一集中配置和更大范围的共享，以节俭、约束、高效为价值取向，促使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

2.3.4信息化

网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，以及企业组织结构的扁平化和管理幅度的扩大，使企业信息传递数字化、网络化，人际沟通逐渐便捷化，及时化，部门之间的协同能力逐渐加强，横向联系更为紧密，内部组织机构信息化、网络化正在形成。

2.3.5柔性化

企业根据内外部环境的变化，及时调整组织结构，适时建立以任务为导向的团队化组织，这种团队化组织可以跨部门、跨工种、跨职能建立，可以充分利用企业内外部资源，具有高度柔性化、灵活便捷的特点，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。

2.4优化供电企业劳动组织方式

结合供电企业组织结构发展，营口公司着力构建与大运行、大检修、大营销体系相适应的劳动组织方式，优化生产单元设置，清晰职责权限及业务范围，建立“层级扁平、纵向贯通、界面清晰、管控有力”的组织架构和管理体系，促进加快转变企业管理方式和电网发展方式。

2.4.1“大运行”组织体系

构建“大运行”组织体系，提高操作效率，营口公司通过实施“调控一体化”，实现对地县电网的集中运行、监视、操作，切实推进调度运行与变电运行集中监控相关业务的融合，实现调度由“单一功能、单专业运行”向“全方位综合分析控