“三集五大”体系模式下生产一线作业组织方式优化与发展

“三集五大”体系模式下生产一线作业组织方式优化与发展摘要：随着“三集五大”体系建设全面推进，变革组织结构、优化业务流程、创新管理方式显得尤为重要而迫切。

公司针对以上问题，深入剖析传统组织方式存在的资源相对分散、服务标准不一、队伍素质欠佳、效率效能偏低等问题，结合自身特点，分别构建了“大运行”组织体系的“调控一体化”、大检修”组织体系的“运维一体化”、“大营销”组织体系的“营配联动”的“两化一联动”作业组织方式。

通过实践与运用，“两化一联动”取得了显著的效果，逐步建立了“层级扁平、纵向贯通、界面清晰、管控有力”的组织架构和管理体系，为全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司奠定了坚实基础。

关键词：“三集五大”；一线作业；组织方式1管理目标描述1.1管理理念以科学发展观为指导，遵循电网发展和企业管理客观规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物核心资源集约化管理，推进“五大”体系及相关机制建设，做实地（市）公司，全面提高公司管理效率、运营效益和服务水平。

1.2管理范围和目标1.2.1管理范围公司11个本部职能部门，6个业务支撑及实施机构，5个县（区）供电分公司，1个临时性过渡机构（综合服务中心）及其他定员范围外共计42个单位。

1.2.2管理目标组织架构合理、资源相对集中、服务标准统一、队伍素质提高、效率效能提升。

1.3管理指标体系及目标值按照国网公司提出的“两级法人、三（四）级管理”的总体架构，统筹人财物核心资源，优化“五大”业务模式，构建协同运作、管控有力、自我完善的运营机制，把公司建设成管理集中高效，资源集约共享，业务集成贯通，组织机构扁平，工作流程顺畅，制度标准统一，综合保障有力的现代电网企业。

2主要管理做法2.1供电企业主要业务及传统劳动组织方式供电企业主要业务包括输、变、配、营四个方面。

根据国家电网公司2008年发布的供电企业动定员标准，供电企业主要业务分为输电、变电、电力调度/通信/信息、城区配电、城区电力营销、乡镇及农村配电与营业、生产辅助/管理7个业务；其中生产业务包括13项。

组织结构是企业内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。

地市公司除在本部设置若干职能管理部门外，另设置若干二级生产及营销机构，如输电、变电运行、变电检修试验工区、调度通信中心及供电分公司，各二级机构下设若干班组，管理层级为“地市——工区、分公司、中心——班组”三级管理。

2.2传统生产组织方式存在的主要问题2.2.1资源相对分散横向上按照地市、区县、乡镇等行政区划分管理区域及业务范围，纵向上按照输变配营等业务流程设置若干生产单元的管理模式，造成人、财、物等资源在区域及各专业范围内相对分散，使得公司核心资源难以在更大范围内有效整合，综合利用程度不高。

2.2.2服务标准不一按供电区域设置供电分公司，由于各单位管理方式、业务流程存在差异，员工素质参差不齐等因素，使得各供电分公司对电力客户的服务过程、服务行为、服务流程不一，造成客户满意度不高、企业总体服务水平下降。

2.2.3队伍素质欠佳条块分割的业务细分方式，使很多岗位专业覆盖面不广，综合性不强，融合度不高，造成工作性质简单、内容单一，不利于员工业务素质和技能水平的持续提升，企业很难培养锻造“一专多能、一岗多责”型的高素质专业技术和技能人才队伍。

2.2.4效率效能偏低“三级管理”使组织层级过多，管理链条较长，业务划分不尽合理，管理流程不够简洁，资源集约程度不高，员工忙闲不均，使企业很难完全适应新设备新技术发展的要求，安全生产存在隐患，事故处理效率低下，对客户需求反应不够敏捷，劳动效率和管理效能总体偏低。

2.3供电企业组织结构优化与发展随着电网发展方式和公司发展方式的加快转变及客户对服务需求的提高，供电企业组织结构已经发生深刻变革，呈现以下主要趋势。

2.3.1扁平化通过压缩管理层级、减少管理层级构建更为紧凑的扁平组织结构, 缩短决策周期，降低成本，增强组织的反应和协调能力，使企业更为灵活、敏捷、高效。

2.3.2专业化在打破传统的按行政区划建立生产、营销机构的基础上，集中核心资源，实施专业管理，促进主要业务的规模化运营，培养专业技术人才和管理团队，提升管理水平和能力。

2.3.3集约化通过优化劳动组织方式，集合人力、财力、物力、管理等生产要素，实现核心资源的统一集中配置和更大范围的共享，以节俭、约束、高效为价值取向，促使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

2.3.4信息化网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，以及企业组织结构的扁平化和管理幅度的扩大，使企业信息传递数字化、网络化，人际沟通逐渐便捷化，及时化，部门之间的协同能力逐渐加强，横向联系更为紧密，内部组织机构信息化、网络化正在形成。

2.3.5柔性化企业根据内外部环境的变化，及时调整组织结构，适时建立以任务为导向的团队化组织，这种团队化组织可以跨部门、跨工种、跨职能建立，可以充分利用企业内外部资源，具有高度柔性化、灵活便捷的特点，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。

2.4优化供电企业劳动组织方式结合供电企业组织结构发展，营口公司着力构建与大运行、大检修、大营销体系相适应的劳动组织方式，优化生产单元设置，清晰职责权限及业务范围，建立“层级扁平、纵向贯通、界面清晰、管控有力”的组织架构和管理体系，促进加快转变企业管理方式和电网发展方式。

2.4.1“大运行”组织体系构建“大运行”组织体系，提高操作效率，营口公司通过实施“调控一体化”，实现对地县电网的集中运行、监视、操作，切实推进调度运行与变电运行集中监控相关业务的融合，实现调度由“单一功能、单专业运行”向“全方位综合分析控制”转变。

2.4.2“大检修”组织体系构建“大检修”组织体系，组建“运维一体化”班组，培养“一岗多能”的复合型人才，切实提高工作效率。

随着“大检修”体系建设，营口公司于2012年6月，根据“大检修”体系建设方案，成立“运维一体化”班组，“运维一体化”班组分为三种模式，一是完全实现“运维一体化”，人员由运行、检修、试验专业组成，能够完成运维一体方案制定的C、D类检修任务，小组成员互相配合、互相监督、互相学习、可以完成一般情况下的设备巡视、倒闸操作、缺陷处理、设备检修等任务。

二是由运行人员组成“运维一体化”班组，即能进行操作，又能进行设备D 类维护、消缺等任务。

“运维一体化”班组的组建使各专业的配合更加密切，信息沟通流畅，不仅可互相熟悉、了解现场不同检修内容存在的风险，提高检修质量，减少设备检修停电时间，节约了检修成本，保证了现场的作业安全，而且使“大检修”的工作朝着精益化管理的方向更进一步。

2.4.3“大营销”组织体系构建“大营销”组织体系，贯彻落实国网公司、省公司“服务协同化”指导方针，实现营配联动。

营口公司以客户需求为导向，制定《公司供电抢修服务管理办法》，确定相关管理部门职责与分工，确定抢修流程，制定管理措施，加强“95598”语音呼叫中心与供电抢修服务各业务部门的沟通、协调，形成了“营配联动”的抢修模式。

2.5管理工作流程图2.6 主要流程说明节点1：根据省公司相关要求，成立组织方式优化领导小组，负责公司组织方式优化工作，指导组织方式优化方案的制订。

节点2：组织方式优化办公室及相关部门按照领导小组要求，结合公司实际情况，制定切实可行的总体方案和具体方案。

此过程要确保在符合省公司要求的前提下，充分与实际情况相结合，能够指导实际工作的顺利开展。

节点3、4、5：组织方式优化办公室审核通过两个方案后，经领导小组审批后，召开方案实施准备会，向公司所属部门及单位宣贯并组织实施。

节点6：各单位、部门及内设班组，严格按照方案进行岗位设置、人员配置。

节点7、8、9：各单位、部门及内设班组岗位设置、人员配置情况经组织方式优化办公室审核、领导小组审批后，召开会议宣布组织方式优化成功，并应用到实际工作中。

3评估与改进3.1管理评估方法3.1.1机构设置规范性：本部职能部门、业务支撑及实施机构、县（区）供电分公司、临时性过渡机构（综合服务中心）及其他定员范围外单位（部门）的设置是否满足省公司相关文件要求、是否满足“集约化”、“扁平化”、“专业化”的要求，是否符合公司自身发展需要。

3.1.2岗位设置规范性：各机构内岗位设置是否满足《国家电网公司供电企业标准岗位名录（试行）》要求，是否在明确各部门主要职责及业务流程的基础上，按照“因事设岗”即“有什么事，设什么岗”的原则；是否结合工作量、工作方式等多种因素，科学设置组织单元内的岗位，是否明确上岗人员数量及质量要求。

3.1.3人员配置规范性：人员配置是否满足国网公司、省公司定员标准，技术水平、年龄结构、学历层次是否满足所在岗位的需求。

3.2存在的问题3.2.1管理幅度大，专业管控能力不强。

检修公司总人数近700人，下设班组40余个，运维检修部管理幅度过大，超出管理人员的管控能力，在实际工作中存在管理不及时、不到位风险。

3.2.2变电专业人员年龄结构偏大、技术水平偏低。

由于历史原因，原农电上划单位重视配电专业忽视变电专业，将年龄偏大、技术水平偏低人员大多安排在变电专业。

3.3今后的改进方向3.3.1规范设置业务班组。

针对班组偏多偏小、管理幅度偏大的问题，将同类或相近业务班组进行整合，按20人左右，一般不超过28人的规模进行大班组设置。

3.3.2新人补充。

新入职大学生尽可能配置到年龄结构偏大的班组，为其补充新鲜血液。

3.3.3加强培训。

针对变电专业，尤其是“运维一体化”班组，按照循序渐进的原则制定培训计划，按难易程度分为三个阶段进行培训：第一阶段对人员岗位职责、工作标准、岗位标准进行培训；第二阶段根据状态检修技术标准规程，对设备D检修具体项目及一般缺陷的查找处理进行培训；第三阶段由公司专家、设备厂家技术人员，采取现场讲解与实际动手操作相结合的培训方式，对工作原理、操作步骤、注意事项进行详细的讲解，培训后经过考试合格后方可从事“运维一体化”工作。

结语：本文以实例，对构建“大运行”组织体系的“调控一体化”、大检修”组织体系进行了详细阐述，为全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司奠定了坚实基础。

参考文献：1.丁民丞；企业信息管理系统的整合和优化2.王健男；关于企业管理整体优化的探讨；《机械管理开发》2010年第2期。