迈克尔哈默,流程再造

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订单 落实 . . .
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图12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构
输入
任务
任务
任务
输出
活动与活动之间相互作用和相互联系构 成了业务流程。 活动：是一种变换或操作，它往往接受 某种输入，在某种规则控制作用下，利用某 种资源，将输入转化为输出。 活动={输入，处理规则，资源，输出}
流程的构造
国内部分企业的流程再造实践
产 业 企 业 名 称
海尔集团公司 上海三菱电梯有限公司 山东潍坊电业局 中石化股份有限公司江苏石油分公司 柳州五菱汽车有限公司
流 程 再 造 的 项 目 名 称
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造 主要管理业务流程的重组 以预算控制为基础的业务流程再造 地县石油公司区域整合与流程再造 集成与优化价值链实现五菱再造 流程再造 营销流程再造 网络时代的企业创新 基于信息化的业务流程优化管理 信息流程管理 以信息化为基础，实现企业流程再造 流程再造 业务流程重组 银行再造工程 金融企业管理流程再造 市场导向的电信企业流程再造
流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中
理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。 《企业X再造》《企业行动纲领》 2、流程再造专业杂志的诞生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点； 4、专业网站：http://www.reengineering.com/ 5、专业研究机构： 国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse ） 实践发展： 文献研究表明（Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999），许多 国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准 备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。
国别或地区 远东（日本、新加坡、韩国） 欧洲（不含英国） 英国 美国 其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
样本比重（%） 5.5 8 22 59 5.5
表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187. 部门 组织类型 汽车、飞机 办公设备、电视和锁 制造（45.9%） 化学、机械工具 计算机相关产品 医疗设备和药品 烟草 公共（1.7%） 政府机关 保险 金融 运输、食品 服务(52.4%) 通信、媒体 样本比重（%） 5.3 11.2 12.4 10.0 4.1 2.9 1.7 12.4 10.0 5.3 8.9
表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单 物料部 核对
发货
供货商
不对 对
退 货 订 货 单 付款
减少到25人
收货单
付帐部
采购付款流程第三次改进
采购部 发货 供货商
购货信息
物料部 核对
对
退 不对 货 订 货 单 付款
共 用 数据库
收货信息 付帐部
采购付款流程的真正再造
采购部 订货单 供货商 发货
企业流程再造的案例1——福特
• 福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初， 福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正 在想方设法削减管理费和各种行政开支。 • 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽 车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模 远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责 应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司 经理再也无法泰然处之。 • 流程再造的经典案例 • (老教材)P319
• 工作、逻辑关系、转换时间 • “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的 相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 • 基本构造： 纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流 程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、 信息收集流程、资金筹措流程 形成纵横交错的流程网，相互影响与制约
•
有关国内企业流程再造文献所涉及的行业
产 业
具体行业/部门
第一产业：农业
第二产业：工业
林业
煤炭、纺织服装、房地产、航空、军 工、汽车、激光、烟草、制药、机械、 铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、 电信设备 外贸企业、百货公司、物流、电力、 物资 电信、商业银行、证券、信托投资、 旅行社
第三 流通部门 产业 服务部门
• Michael Hammer&James Champy在1993 年出版了《再造企业》（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来 企业里变革与创新的主要方面之一 • 这两个人与Thomas Davenport一起，并称 为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。 • 企业需要变革：customer, competition, change——3C。 • 如何变革？流程再造为我们提供了一种 有益的思路。
福特汽车公司采购付款原流程
采购部 定货单 购 物料部 发 货 货 单 复 收货单 印 件 付帐部 对 核对
不对
供货商
发 票
付款
调查 差错报告
管理部门
采购付款流程第一次改进
采购部 改进点 预 购 单 物料部 收货单 付帐部 核对
对 不对
供货商 发 货 订 货 单
付款
调查 差错报告 管理部门
500人减到125人
健康护理
零售 其他（公用事业、维修、导游）
7.6
2.9 5.3
流程再造在国内
• 理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研 究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。 1、哈默和钱辟的经典著作《公司再造》于1998年被译成中文。 2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于 1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的 趋势。 企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少 企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践， 还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。 2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。
流程的分类
•按业务活动的性质分类 •按流程的范围分类 •按流程所包含的要素分类 •按流程的重要性进行分类 •按照流程实施再造的必要性进行分类 •按照流程的层次进行分类 流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。
按业务活动的性质分类
•二分法：经营流程和支持流程 •三分法： 战略流程（strategic process）是指企业制定和执行战 略的一系列流程。 经营流程（operational process）是从开发顾客需求开 始到最终满足顾客需求的一系列流程。 支持流程（support process）是保障战略流程和经营 流程顺利运行的一系列流程。 在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。
流程的基本功能
• • • • 完成一定的目标或任务 帮助分工一体化 界定执行者的责任 时间性和阶段性
基本流程的内核
• • • • 即决定基本流程的基础性或决定性的原因： 1、企业的理念或价值观 2、技术工艺特征 3、领导风格及方式
换一个角度看组织
• 传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段， 它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到 自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于 何处，清楚自己的报告责任。 • 但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供 内部使用。 • 只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式， 没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而 为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍 认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客 创造价值的及时性方面产生问题。
磨光
检查
装盒
出售
• 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。 • 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这 样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系 列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” • 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思 隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 • 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照 一定的时序关系徐徐展开。 • 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概 念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活 动。 • 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往 往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
管理
系统
效 益
顾 客 效 率
核心 经营 系统 支持 管理 系统
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造 流程例子：
拉出铁丝 拉直铁丝 切断铁丝 削尖
流程分类与特性
战略流程 管 理 流 程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
仓储 计划 调度 车间 质检 wk.baidu.com品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略
战略决策 发展规划与投资 综合计划与预算
BPR
Business Process Reengineering 业务流程重组
参考书目
●《企业行动纲领》迈可尔· 哈默 中信出版社 2002年 ●《企业X再造》詹姆斯· 钱辟 中信出版社 2002年 ●《公司再造》 徐渊著 上海译文出版社 1997.11 ●《再造流程》 芮明杰 钱平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 ●《现代企业管理——变革的观点》 黄速建主编 经济管理出版社 2002.1 ●《业务流程再造》J· 佩帕德（Joe Peppard) p· 罗兰（Philip Rowland) 著 高俊山译 中信出版社 1999.2
购货信息 物料部
对 不对
付款
核对
共 用 数据库 对
退货
收货信息
付帐部取消
BPR产生的大背景
• 1970年代末客户需求的变化产生拉动性 • 1980年代萧条经济促使群体反思 • 1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管 理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比 如TQM、JIT、PM、ABC、work flow、team。 • 迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》 评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。
第二产业：工业
一汽集团 徐工集团 东方通信 安徽省烟草公司 东台纺织服装有限责任公司 大连柴油机厂
第 三 产 业
流通部门 服务部门
金华电力物资公司 国泰君安证券公司 民生银行 上海爱建信托投资有限责任公司 珠海电信分公司
• “我们现在还没有建立流程呢，何谈重 组呢？” • 对于许多的企业来说，一提“流程”就 意味着开了一剂猛药，思量再三，流程 的事情还是暂时搁下。 • 抢修一辆在高速公路上疾驰的重型卡车。 • 流程，是一个存在许久的概念，并非从 “业务流程重组”（BPR）发端。
何谓流程？
• 流程是指完成一个任务或一件事或一项 活动的全过程，这一全过程由一系列工 作环节或步骤所组成，相互之间有先后 顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如， 订单至生产发货的流程：
订单 接单 审核信用 工厂生产 发货
职能业务流程组织结构
总经理 . 销售部 制造部 财务部
. 用户 需求 . .
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