第七讲 个人与团队

第七讲 个人与团队
--第七单元 个人与团队
第七单元,个人与团队
第23章 领导者的素质
第24章 领导方式
第25章 建立信任
第26章 领导的授权
第23章 领导者的素质
I.考核知识点:
1,领导,管理
2,领导和管理的区别
3,领导的角色
4,领导的技能和品质
II.考核要求:
一,了解领导的概念,管理的概念
对领导的定义有许许多多不同的说法.
管理是指完成某一预定目标而从事的一系列有意识,有组织的活动.
二,掌握领导和管理的区别
管理者往往比被管理者的职位高,这就意味着他有发号施令的权利,而位居其下的人有义务按照他的命令去做事.管理者的主要目的是完成任务,所以他们注重的是任务计划和控制;
领导者的范围不一定都是要向他直接汇报工作的集体,在这种情况下,他不具备管理者所拥有的发号施令的权利.此时,领导者必须凭借自身的影响力和技能使人们去做他想做的事情.
三,了解领导的角色,一般来说分为:完成工作,建设团队,培养个人三个角色.
1,完成工作.包括设定目标和目的,制定工作计划,建立进度控制机制,保留记录并评价各种工作方法以便做出进一步的改进.
2,建设团队.就是领导要将团队成员紧密结合成一个整体,这就涉及到在团队之中建立开放和信任的气氛,培养一些关键人物,帮助团队与团队之间进行建设性的会谈,激励团队成员的创新意识和决策能力.
3,培养个人.其中最关键的一点就是要训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能.
四,了解领导应该具备的技能和品质,如何评价你现在具备的品质和技能,培养领导者具有的品质和技能的方法.
领导的技能:以客户为中心,授权能力,领导变革的能力,有主动性和紧迫感,团队技能,双向沟通技能,重视多样性,培养员工,知识和修养,解决问题
领导的品质:诚实公平,接受批评,热情,勇于承认错误等
领导的品质的评价:P14
领导的技能的评价:P15
第24章 领导方式
I.考核知识点:
1,领导方式
2,领导方式的类型
3,如何选择领导方式
4,选择领导方式时考虑的因素
II.考核要求:
一,了解选择领导方式时,应该考虑的三个方面的因素:自身,下属,任务及环境.
1,自身:个人的个性,背景,知识和经验将影响自己选择不同的领导方式.
2,下属:团队的每个成员有着不同的能力,个性和工作动机,所有这些都将影响到选择什么样的领导方式.
3,任务及环境:具体环境中的许多方面都会对选择领导方式产生影响,其中任务的性质以及时间表尤其重要.
二,掌握领导方式的五种典型的类型:命令,说服,协商,参与,授权.
指令型 参与型
领导者:
命令 说服 协商 参与 授权
1,命令.领导者保持完全的控制,命令团队去做什么并做出决定.

2,说服.领导者在团队采取某种想法或行动之前,首先说服团队接受.
3,协商.在做决定之前领导者与团队进行协商,并把他们的观点提出来进行讨论.
4,参与.领导者通过与团队成员充分协商从而共同做出决定,以使成员充分参与.
5,授权.领导者赋予下属职权,让他们做出决定和解决问题.
这些方式之间没有明显的界限.不同的人有不同的方式,关键在于培养并使用适合你的领导方式.
三,掌握选择不同领导方式时应该考虑的下属承担工作的能力和意愿.
下属对开展工作所处的准备状态是选择领导方式的一个重要的影响因素.准备状态包括两个方面:承担工作的能力和意愿.
很多指令 很少指令
领导方式:命令 说服 协商 参与 授权
下属工作能力:不能胜任(能力低) 非常有能力
领导方式: 高支持 低支持
下属承担工作意愿: 不情愿 愿意做工作
在两种极端情况下,领导方式非常清楚,但介于两者之间,就需要做不同的选择.
1,不能胜任并且不情愿工作(低准备状态)
领导方式:"命令+有力的支持"
2,有能力并且愿意工作(高准备状态)
领导方式:"少指令+低支持+授权"
3,介于两者之间
需要同时考虑能力和意愿的程度,就每个要处理的情景确定所需的指令和支持.
四,掌握选择领导方式时,应该考虑的因素.
选择领导方式时,应该考虑我们前面讲的三个方面的因素:自身,下属,任务及环境.
其中,任务本身可能是影响选择领导方式的最重要方面.A,如果某个任务对团队来说是新任务,那就应该多使用指令并实行严密控制;B,如果是常规任务,较少干预的方式更合适.
另外还有许多方面对选择适当的领导方式产生影响.如团队正在进行的工作的改变程度,企业文化.
第25章 建立信任
I.考核知识点:
1,信任度,授权
2,评价信任度
3,信任带来的好处
4,建立信任的方法
II.考核要求:
一,了解信任度的定义及信任存在的标志:
1,坦诚的交流.只有当人们相互信任时,才会坦诚交流,说出自己的真实想法,承认自己的错误.
2,尊重.有信任就有尊重.
3,授予管理权.当领导信任他们的团队时,就会把管理权授予给成员.
4,承担风险.只有当相互信任时,人们才会愿意承担风险.
二,了解如何评价团队中的信任程度.
通过P31-32的"信任度调查表"可了解到自己的团队成员之间的信任度.
这个调查表也是从交流,尊重,授予管理权,承担风险的程度来设计的.
三,_ 掌握信任给团队带来的好处:
1, 可以得到真正的意见和建议
2,有更多人参与
3,团队更具使命感
4,合作更多
5,可以积极地运用冲突的力量
6,有更好的机会来发现隐藏着的问题
7,可以互相信赖
8,更加开诚布公,工作更好
四,_ 掌握建立信任的一些做法:
1,客观并一视

同仁.对下属一视同仁,公正,不要有偏爱,不然,就容易使其他团队成员产生抵触心理.
2,表现出你在为他人服务.团队成员一般不会想到领导是为大家服务的,所以必须让他们清楚.
3,给予反馈和赞扬.得到积极的反馈,可激励团队成员更好地完成剩余的任务;在成员取得成绩时表扬他们,可加强团队的信任感.
4,授权.这是对个人与团队信任程度的考验.
5,承认错误和过失.承认自己的过失需要勇气,但承认后,大家会原谅你,并可能帮助和更加信任你.
6,信守诺言.如果希望团队成员信守诺言,那么自己首先必须做出榜样.
7,开诚布公.真诚地说出自己想说的话.
8,给团队员工予以关注.让团队成员知道自己了解他们的立场,是一种很有效的促进信任的方法.例如:
①避免分心(从他们的视角看问题,抛开一切杂念);
②有目的地倾听(目的是理解别人);
③用脑子想,用心去听;
④鼓励说话者继续说下去;
⑤自然地面对沉默;
⑥检查收集到的信息,并做个总结,给他们机会纠正自己理解错误的地方.
第26章 领导的授权
I.考核知识点:
1,授权
2,授权的好处
3,授权的原理
4,授权的方法和步骤
II.考核要求:
一, 掌握授权的好处:
l___团队将满怀信心,知道该去做什么
l___团队成员对于团队按时高质量的完成任务充满信心
l___团队成员具有强烈的主人翁责任感,他们全身心地投入工作并因此备受尊重.
二,了解授权的基本原理,营造授权的气氛应该做到哪些方面.
1,重视员工
2,向员工提供必要的工具
3,为员工提供支持
4,营造相互信任,开诚布公的气氛
5,持之以恒
6,学会放手
三,掌握领导不善于授权的原因.
领导不授权的理由很多,其中的大多数理由是站不住脚的,是主观的想法.归纳起来大致包括以下几点:
①对自己角色的理解--认为吩咐其他人干活可能会感觉不舒服.
②对他人的信任--如果发现难以信赖他人,那就意味着难以给他们布置任务.
③个人所具有的技能和经验--以前曾竭尽全力地去布置工作任务,但并不奏效.
另外,如果组织内部没有授权的习惯,那么团队的授权就相对困难些.
四,_ 掌握授权的方法和步骤:
第一步:打好基础
首先,选择任务并记录下任务所要涉及的问题.
其次,决定参与任务的人选.
①谁具备这样的技能
②谁有时间
③谁能够从这份工作中受益
第二步:下达指令(这是至关重要的一步)
接下来,如何向他们下达指令:
①为什么这项任务如此重要
②他们应取得怎样的成绩
③需要他们做什么
④他们如何去做
⑤应该还有谁参与其中
⑥任务何时完成
第三步:检查进展情况
对任务进行授权并不意味着不再对它感兴趣.思考一下你将如何检查进展情况:
①多长时间检查

一次进展情况
②时间衡量的对象是什么
③如何确保进展顺利
第四步:反思
任务完成后将如何进行评估:
①工作的质量如何
②授权的效果如何
第七单元:个人与团队
案例一 轮流主持会议
罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力.
他知道小吴对这个想法并不太积极,因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做.从经验中罗先生还得知,小吴能够让团队恪守议事日程,因此他已经具备了主持会议的基本技能.罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度.在这个基础上,罗先生决定说服小吴接受他的想法.小吴接受了.在后来的一次会议上,小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式,还说要对每个会议进行计划和审查.罗先生给予小吴很高的支持.
苏小姐非常热情,但是罗先生从她杂乱无章的论点,就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难.罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点.罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上,而苏小姐立刻表现出接受的态度.罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责,他很快就看到了苏小姐的进步,并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议.
知识点:
l 领导方式
l_如何选择领导方式
l下属的准备状态(下属的能力和情愿程度)
l领导的角色
案例二
情形一,
某企业销售团队人员小张提出了一个建议,为了加强人员之间的信任和团结,他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会,这个聚会的地点应该在公司.团队领导李总认为这是一个好的建议,但是对于聚会的地点和时间,他觉得应该讨论一下.李总准备下午下班前半小时集中进行讨论.
讨论会上大家非常积极.李总首先说,他认为聚会是应该的,但是时间要视大家的时间而定,地点不应该在公司,因为大家工作了一周,应该找一个较轻松的地方聚会,这样更有助于大家的沟通和交流,并对小张的主意表示赞扬,同时鼓励大家提出更好的观点.在李总的鼓励下,各团队成员纷纷提出许多有益的建议,虽然小张的建议没有被全盘接受,但是他提建议的做法得到鼓励,所以他自己也非常高兴.
情形二,
在沃尔玛,每一个经理人都用上了镌有"我们信任我们的员工"字样的钮扣.在该公司,员工包括最基层的店员都被称为合伙人,同事之间因信任而进入志同道合的合作境界.最好的主意来自这些合伙人.而把每个创意推向成功的,也是这些受到信任的合伙人.这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一.在软件大国爱尔兰,各软件公司都变控制管理为信任管理,公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足.
知识

点:
l_信任的好处
l 存在信任的标志
l 建立信任的要点
l_站在团队成员的角度看问题
案例三
1,见习官制度
有些人在公司呆不了多久就想走,因为他不知道这家公司要不要重用他.海军中有个见习官制度,在打仗时,如果舰长牺牲了,见习官马上就能胜任其职地顶上去.这个制度给人们一个很大的启示,在公司里也可设见习官制度,如果某个员工符合条件,够资格,哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官,见习厂长,见习副厂长,见习经理,见习副经理,见习督导等.这有两个作用: ①提醒那个在位的人注意,他如果不尽职尽责地工作,这个见习官就可以上去替代他; ②安稳这个见习官,既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去.这样他们通常不会离开公司,因为他自己已经知道他被首肯,可能被接受为一个合格的管理者,只是暂时没有空缺,一旦有空缺他就上去了.
2,公文栏练习
一般批公文都是一层一层地批上去,副经理批给经理,经理批给副总,副总批给总经理.但是如果副总准备做总经理的接班人,就应该学总经理批公文.可以在公司拟定一个公文栏练习制度,秘书会把重要公文上交两份:一份给总经理,另一份给副总.副总批,批完后总经理看看批得好不好,再提点意见,这样练习一段时间后副总就会胜任这个责任了,总经理也可以放心地交位了.这个主意最初其实是从历史上武则天的做法得到启示的,有一天唐高宗李治头痛,武则天让唐高宗休息,自己代唐高宗批奏折.从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文,最后就越批越像,终于当了皇帝.这给我们一个很大的启示:一个人要想当皇帝,就要先学会如何批奏折;要安排一个副经理接班一个经理,就要让他先学会如何批公文.
3,1万元费用的批示
老板也许会向会计说,1万元以下的费用店长就可以批,1万元以上的则由我批.后来老板发现这名店长批了一个1万零5元的费用.于是老板做了一个决定,告诉会计,从今以后1万元以下的也是我批.
知识点:
l授权需要营造的氛围
l授权的步骤
l授权可否收回
l授权的种类