基于战略分析的铁路设计院总承包项目管理体系构建

基于战略分析的铁路设计院总承包项目管理体系构建

■ 中铁第一勘察设计院集团有限公司工程总承包事业部副总工程师 王欣

2013年以来，推行工程总承包模式成为建筑企业发展的大趋势。铁路设计院主要从事铁路、公路、市政（包括城市轨道交通）等领域的勘察设计及咨询业务，并开展相应工程总承包业务。国家铁路建设市场尚未大规模采用工程总承包模式，已完成的工程总承包业绩多为铁路专支线、市政、公路等工程。

铁路建设项目工程总承包模式的应用有利于鼓励承包商加快技术进步,实行科学管理,降低管理成本,达到规模效益,提高我国企业的国际竞争力。铁路设计院如何向“面向工程总承包业务的项目化管理阶段”进发，如何实现工程总承包业务“揽得来、策划好、干成功”，成为铁路设计院亟待研究的课题之一。本文以铁路综合甲级设计院为对象，从战略转型实施现状出发，分析业务特点及管理特征，并与国际知名的工程公司进行对标检查，论述建立总承包项目管理体系的必要性，为铁路设计院转型提供参考。

摘要：本文以铁路综合甲级设计院为研究对象，分析工程总承包业务的战略选择、顶层设计、组织设计等总承包项目管理体系的构建问题，从战略转型实施现状出发，分析业务特点及管理特征，并与国际知名的工程公司进行对标检查，论述建立总承包项目管理体系的必要性，探索铁路设计院集团公司总承包业务“揽得来、策划好、干成功”的发展路径，为设计院转型发展提供参考。

关键词：战略分析；总承包项目管理体系；必要性；

铁路设计院

1.铁路设计院转型升级现状

“十一五”时期，各铁路设计院制定的战略规划主要包括“一步走战略”和“两步走战略”。“一步走战略”即由“设计院体制”转型为“工程公司体制”（图1）；“两步走战略”即由“设计院体制”先转型为“工程咨询公司体制”，然后再转型为“工程公司体制”[1]（图2）。

从各铁路综合甲级设计院的实施情况来看，转型效果并不理想，主要原因是“十二五”期间国家大力投资高铁、城轨等交通基础设施，巨额投资建设使得铁路勘察设计业务处于超饱和状态，企业内部转型动力不足。

相对而言，铁三院（现改名为“中铁设计集团”）转型发展走到了其他院的前列。

2.铁路设计院运营特点及对标

差距

2.1 业务特点

（1）铁路设计院以铁路、城轨领域的

勘察、设计、咨询、科研业务为主，服务产品相对单一；服务阶段为项目前期的可行性研究及勘察设计阶段。

（2）铁路、城轨、公路项目均为带状建筑物，勘察设计服务流动性强；线路专业为设计院龙头专业。

（3）铁路、城轨、公路项目以交通土建工程为主，设备及工器具占比不高（占总投资的比例不超过35%）。

（4）铁路、城轨项目涉及专业将近40个，门类齐全，协同管理难度较大。

2.2 管理特点

（1）以专业技术管理为核心组织生产。（2）以专业业务处（或综合分院）为单位进行成本核算。

（3）专业工程师以处（或分院）为归属单位，根据设计任务组建项目总体组，由项目总体组按照专业分工进行任务分配；各处（分院）为单位安排技术力量组织勘察、设计、咨询业务，通过设计、复核、校核、审定等环节完成生产任务。

（4）院级职能部门（人事、财务、法律、企管、审计、经营、计划、技术等）围绕勘察设计业务流发挥职能作用，一旦程序化完成，主动服务意识就会降低。

（5）遍布全国的营销网络，承揽铁路、公路、城轨等领域勘察设计及咨询任务。

2.3 国际知名工程公司运作模式

（1）以EPC/Turnkey 总承包业务为核心业务，延伸至全产业链，包括上游的投融资业务、可研咨询及下游的试运行、运营

管理等。

图1 一步走战略图2 两步走战略 [1]

（2）依靠战略服务、先进的概念设计、理念引领，全球化及全过程资源整合服务赢得国际市场青睐，提供“优质优价”服务，以质取胜；盈利模式具有多样化特点，收益高。

（3）具备9大基本能力：第一，全过程工程咨询能力；第二，以工程项目为中心、以专业设计部室、职能部室为基础，按照项目实施阶段机动灵活地设置机构；

第三，科学的管理体系（专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式

符合国际惯例；项目经理负责制及公司与项目间的“矩阵式管理”等）；

第四，配套的高素质人才队伍（管理专家、营销专家、技术专家、安全专家、合同专家、法律专家等）；

第五，完善的全过程标准体系（技术标准、管理标准、企业定额标准，尤其是项目管理方面建立了程序文件、作业文件和项目管理手册等）；

第六，工程数据库、标准库、定额库及软件系统等先进的信息化系统，实现设计协同、项目管理协同、企业信息化；

第七，国际认可的质量保证体系；第八，辐射全球的营销网络和营销机制；第九，较强的融资能力[2]。

（4）典型的工程公司：FLUOR、沃利帕森公司等。

2.4 对标差距

铁路设计院与国际知名的工程公司进行对照后，可以得出如下差距：

（1）铁路设计院战略引领作用不强，

盈利模式相对单一；

（2）未发挥好设计引领作用，调配全社会资源的能力严重不足；

（3）没有以项目管理为中心、以EPC/Turnkey总承包业务为核心业务；

（4）虽然培养了一大批技术专家人才，但缺少管理专家、营销专家、安全专家、质量专家、合同专家、法律专家、工程财务专家、投融资专家等；

（5）没有实现项目全额成本核算，仍然以专业处（综合院）为单位组织核算，项目管理效益核算体系缺乏科学性；

（6）缺少支撑EPC/Turnkey总承包业务、全过程工程咨询的项目管理体系；总承包业务及全过程工程咨询服务存在盲目性、随意性等管理风险；

（7）信息化手段应用不足；

（8）先进的理念引领不足，包括节能环保理念、功能优先理念、服务业主理念、文化传承理念、策划先行理念、智能设计理念、质量品牌理念等。

当然，国内环境与国际环境不同，发展阶段各异，但上述差距真实存在，铁路设计院只有正视差距才能解决问题。

3.战略分析及建立总承包项目管理体系的必要性

“十二五”期间，各设计院转型力度不足，迫使要对其业务发展战略进行重新梳理。

3.1业务发展战略分析

近年来，随着市场环境的变化，通过对经济新常态的判识，各设计院开始开展资本运营业务，依靠投融资、PPP项目等拉动设计业务、总承包业务。

将设计院的全部业务进行比较分析，形成了铁路设计院业务发展战略分析图（图3）。

3.2 开展总承包业务SWOT分析

铁路设计院从事工程总承包业务具备一定的先入优势，笔者采用SWOT

方法对

图3 铁路综合甲级设计院业务发展分析图

图4 铁路设计院从事工程总承包业务SWOT分析其进行了具体分析（图4）。

SWOT方法分析结论表明：国家政策

的倡导、市场环境和客户的需求、设计院转

型的内生动力促使铁路设计院大力开展工程

总承包业务；抢抓机遇，实现业务升级，由

机遇型向能力型转变。

3.3 战略转型选择

开展工程总承包业务SWOT分析，形

成4种类型的战略：优势-机会（S-O）战略；

优势-威胁（S-T）战略；劣势-机会（W-O）

战略；劣势-威胁（W-T）战略（图5）。

各铁路设计院应发挥自身优势，走优