信息化、精细化及企业文化

以信息化为基础，实施精细化管理由于信息技术的高速发展，信息化已经不再是一门单纯的技术，而是成为了人类生产、生活、科研、国防各个领域不可或缺的工具，并且成为各种技术、理论、管理思想的有效载体。

可以说，信息化已经改变了人类传统的生产、生活方式，使过去不可想象的事情成为可能。

企业实施精细化管理，必须做好信息化建设，以信息化为基础，才能把各项工作做细做实，取得良好效果。

一、对精细化管理的理解精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化；精细化管理既是一种先进的管理理念、管理文化和管理方式，更是一门先进的管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用流程化、标准（定量）化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论、丰田精益生产模式是精细化管理的三大理论来源，同时精细化管理也是对这三大理论的发展。

精细化管理强调4个意识：细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。

作为一门管理工具，精细化管理的实施步骤是将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情系统化和定量（标准）化、定量的事情信息化。

精细化管理就是要用具体、明确的流程化、量化标准取代笼统、模糊的管理要求。

作为一门管理技术，精细化管理不是简单的把事做精做细，不是把“精”、“细”拆开来理解，做到几精几细。

精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。

主要包括三个层面的内容。

其一是全员管理，精细化表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。

其三便是以市场（客户）为导向，满足市场（客户）个性化需求。

精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。

它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾（反馈、总结、纠偏）的过程。

控制好这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。

要求企业的经营活动通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。

同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。

企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。

所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

只有企业制定了正确的战略和规划时做精细化管理才有意义。

二、信息化是企业精细化管理的必由之路当前，原燃料、人工成本、材料成本、管理费用都在大幅上涨的背景下，钢铁企业整体的盈利能力已经很小了，而且由于钢铁产能的提高速度远远大于GDP增长速度，致使钢铁产能阶段性过剩的态势短时间内将继续加剧，市场对钢铁产品的质量、个性化的要求越来越高，必将使企业成本压力越来越大，竞争愈演愈烈。

钢铁企业需要深入的掌控生产中的每一环节、每一动态变化，以此作为我们管理的依据，这也就是大家通常所理解的精细化管理。

随着公司规模不断扩展，须处理业务量也随之呈几何级增加，原来可以手工完成的各类工作报告和资料的及时报送、整理、统计分析变得难以完成，基层作业人员必须处理大量的业务单据和资料，公司领导人员则需要同时处理若干报告、文件，大量的时间被占用，很难有时间对上报的资料文件进行统一归类分析进而获得对企业运营的深入整体认识，基于这一现实，必须充分利用互联网、信息管理这两个工具来提升我们的管理效率和水平。

企业面对瞬息万变的市场竞争，要取得利润、实现发展，必须进行精细化管理。

而精细化管理需要快速获得、处理大量的信息，如果这些信息的获得和处理完全用手工的方式进行，不但需要投入大量的人力，造成成本大幅增加，而在时间上也不允许，必须借助信息化工具才能实现。

通过信息化技术提高企业的精细化管理水平和竞争能力成为一种必然选择。

信息化系统内涵了管理思想、制度、流程等企业文化元素，不能把信息化系统当做工具简单引用。

所以引用成熟信息化系统的过程也是流程再造、企业文化再造、融合的过程。

在先进的管理理念指导下，应用信息技术去整合企业现有的生产、经营、管理决策过程，涉及企业信息化建设与管理的组织、制度、规范、标准、发展战略、人员培训等方面，其目的是增强企业的核心竞争力。

基于信息化的重要地位，出现了CIO。

CIO （负责企业全面信息化管理的副总）作为高级管理人才进入决策层，主管和协调信息化规划的决策和实施过程，承担信息和知识资源的有效利用以及信息系统的总体建构工作，这是企业发展的必然选择。

三、借助信息化实现安全精细化管理近来承钢安全形势十分严峻，事故多发，严重影响挖潜增效。

事故调查表明，导致事故发生的主要原因由违章操作、隐患未得到及时治理，而安全生产信息没能得到有效管理、管理部门不能根据安全生产信息及时准确地检查、指导安全生产。

不言而喻，迫切需要对安全管理方法，特别是对安全生产信息进行研究，满足现代安全生产的需要。

建立现代企业安全管理信息系统，把信息技术、网络技术及信息系统的应用融入到企业安全管理中，并对安全应急决策系统综合理论及安全管理信息系统建立的技术方案进行研究尤为重要。

随着安全管理技术的改进，信息系统的建设，以及信息整合及应急联动理念的融入，以完善的安全管理理论和先进信息技术作保证，有效发挥安全管理信息系统在企业的安全监控和安全管理领域的作用。

目前企业常规安全管理存在很多不足，安全管理的效率低、不易实现信息资源共享、不易实现安全应急决策。

解决这一问题的办法就是建立安全信息化系统使系统具有安全档案管理功能，涵盖职工个人信息、出勤情况、职工培训（教育）、安全检查（内、外审核）、违章计分、劳保管理、事故管理、隐患整改、危险源管理、应急管理、危化管理、特种设备管理、职业卫生、外协安全管理、建设项目安全管理、法律法规、体系文件、相关标准、安全知识（包括违章图片、安全试题）、安全文化、工作日志等内容。

几乎整个安全管理内容都集成在信息化系统中，便于跟踪管理。

随着基础自动化承德的提高，还可实现重要设备重要参数自动监测及异常报警、重要设备点检记录、安全保护连锁系统运行状况自动监测及报警、重要场所煤气自动监测及报警、重要工艺操作参数自动检测及报警（实现自动工艺、设备操作监督、动态管理）、重要场景画面监视、重要体系文件（制度）执行情况自动审核等内容。

安全信息系统应与人力资源系统、设备管理系统、调度指挥系统、能源管控系统、保卫系统、消防系统实现数据共享。

还可实现奖惩档案和设备档案等业务进行严格的流程化管理，自动生成各种相应登记表、注册表、统计表等。

能生成设备参数统计表，然后进入审核流程，所有流程流转校验无误后，系统自动添加到数据库中存档。

还可提供信息发布平台、技术学习平台、内容展示及安全教育平台。

四、提高信息化水平是增强企业竞争力的有效途径企业核心竞争力的特质是独一无二、与众不同、难以模仿，企业的核心技术、核心产品并不完全具备这样的特质，只有企业文化才具有这样的特质。

企业如果只有优秀的企业文化也未必具有竞争优势，还够不上核心竞争能力。

只有企业具有了优秀的企业文化，成为学习型组织，具备了创新能力，并把这个创新能力体现在核心产品上，使最终产品具有市场竞争能力，这时企业才具备了核心竞争能力。

学习型组织是一个善于创造、获取和传递知识的组织，同时还要善于根据新知识修正自身的行为。

在当今企业生存的环境中，竞争占据着主旋律，如何提升自身的竞争力，成为企业管理者不得不认真思考的课题。

河北钢铁集团提高核心竞争能力的最有效途径就是把集团建成学习型组织。

利用信息技术规范、促进知识管理，无疑能为企业提升竞争力提供一条捷径。

知识是发展技术、提升管理的源泉，新的知识是唯一能够保持企业可持续发展和竞争优势的资源，它是技术创新、提高生产力和满足顾客需要能力的基础，完整的知识管理体系是企业获得持续竞争优势的基础，信息化又可大大提升知识管理的水平。

企业的每一项业务工作都与知识管理有关系，知识管理必须依附于企业的流程环节，才能达到知识管理的目标---获取知识、创造知识、使用知识。

知识将像原材料被用于制造产品一样，也是一种可转移的生产要素，当在生产过程中有效地加以应用时，知识的价值会不断增值。

把知识看作战略资产来管理的企业必定会比没有认识这一点的企业获得更大的竞争优势。

往往知识要历经“创造一整合一传播一吸收一应用一创新”这样一个闭环过程，才能给企业带来价值。

就制造企业而言，知识与企业业务流程的紧密关联，势必要求我们重新审视制造企业哪些关键流程凝聚知识增殖节点，特别集中于采购流程、研发流程、生产流程、质量流程，将知识的提供者(有可能是企业内部知识创造源头，也可能是接着外部高校、研究机构的“外脑”)与最终使用者联系起来，挖掘知识节点，梳理管理流程，形成连续有效的知识流可辅助价值链条的增殖。

知识的表现形式可以是报告、方案、说明书、分析、手册、邮件等，甚至是存储在人头脑中的隐性知识。

而对知识进行有效的积累、管理和共享可以改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。

利用信息化技术进行知识管理，以信息化为平台，对企业中各种类型的知识进行明晰、统一的挖掘、整理、传播，让管理者和员工的经验技能等隐性知识及时地表现出来并且很好地为整个公司所用，建立起一个能自我学习的学习型组织以支持员工成长和企业发展的需要，是企业增强竞争力的有效途径。

信息化实质上就是打破各种孤岛，将信息、流程、人员等进行联结和整合，使它们能够畅通无阻的进行协作，倡导开放的、互动的、共享和协同的工作环境。