工程项目管理案例分析[1].pptx
工程项目管理案例分析PPT
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
工程项目管理案例分析[1]PPT课件
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4
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费
用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。建设
过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项
目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。因此，
在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还
应同时重视项目管理工作。
项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而
是作为业主的顾问对项目的技术、经济、管理、组
停 车 20 辆 。 项 目 合 计 地 上 建 筑 面 积 为
30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为
32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为
46% ， 项 目 投 资 1.9 亿 人 民 币 ， 建 设 周 期 为
2.5年。
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进行项目管理的目的和意义
项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面
⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家 有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要 提出修改意见；
⑶在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主 对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
⑷若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析
和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实行监理旳工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工协议(示范文本)”签订了施工协议。
项目监理机构同意旳施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在协议约定旳动工日前第5天向项目监理机构提出延期动工旳申请，总监理工程师审核后予以书面答复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程动工报审表及有关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门同意，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他动工条件尚不具有。
总监理工程师不予签发工程动工报审表。
事件3：工程动工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完毕；C工作已完毕6天旳工作量；D工作已完毕5天旳工作量；B工作在未经监理人员验收旳状况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师与否应同意事件1中施工单位提出旳延期动工申请?阐明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2023)，该工程还应具有哪些动工条件，总监理工程师方可签发工程动工报审表?3．针对上图所示旳施工进度计划，确定该施工进度计划旳工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作旳总时差和自由时差。
4．分析动工后第20天下班时刻施工进度计划旳执行状况，并分别阐明对总工期及紧后工作旳影响，此时，估计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收旳状况下就动工旳情形，项目监理机构应怎样处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工协议约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师同意旳施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实行过程中发生如下事件。
事件l：工程动工前，建设单位未将委托给监理单位旳监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文献和分包协议等材料，申请同意乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
建筑工程项目管理案例分析 (一级建造师继续教育培训).doc
建筑工程项目管理案例分析(一级建造师继续教育培训)1工程项目管理案例分析第一节工程项目投标管理案例分析非强制招标的建设工程项目未经招标合同是否无效案情：2004年1月14日，吉斯达(美国吉斯达控股有限公司总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶市,包括金融、运输、物流、通讯、市场营销、国际商贸、房地产及高科技等业界的拔尖企业，公司致力于促进全球贸易，其使命就是要建设一个独一无二的业务共享网络，确保所有参与营运的伙伴都以在规范和获得保障的环境下，能够畅通无阻地开展全球贸易)商务港（南通）有限公司（简称吉斯达公司）向南通建筑工程公司总承包有限公司（简称南通建总公司）、三九工程开发总公司（简称三九公司）、江苏南通六建建设集团有限公司（简称六建公司）和中国第二十二冶金建设公司（简称二十二冶金公司）发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）工程施工招标条件”，同年1月26日至28日，上述四公司向吉斯达公司发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）投标书”。
同期南通市招投标办公室接受吉斯达公司的委托，委派江苏省及南通市招投标办公室三位专家评委参与对投标的四家单位的标书及文件进行议标。
三位专家会同吉斯达公司四名职员于1月29日议标得出结论：六建公司标底折扣率为89.125%，为评标第一名。
议标后，吉斯达公司并未当场定标。
后也未在四单位中确定中标者。
同年2月9日，吉斯达公司却向中国第二十冶金建设公司（简称冶金公司）发出了“中标通知书”，载明“中国第二十冶金建设公司，经过评议决定吉斯达（南通）跨国服饰采购中心（一期）工程由你单位中标”。
依此“中标通知书”，双方于2月15日签订了《吉斯达（南通）跨国服饰采购中心（一期）施工承包合同》，约定，吉斯达公司为发包方，冶金公司为承包方，工程地点：南通开发区东方大道189号；承包方式：包工包料施工总承包；承包范围：A、B、C、D、E馆及附属设施；合同价款暂定为3000万人民币，决算审定价为最后价；合同签订后5日内，发包方支付给承包方合同价款10%，计300万元，等等。
工程项目目管理案例分析
一、项目背景某城市新建一座综合商业体，总投资约20亿元，总建筑面积约30万平方米。
该项目位于市中心，交通便利，周边配套设施完善。
项目由某知名房地产开发企业投资建设，某大型建筑企业承建。
项目从2016年开始建设，预计2019年竣工交付。
二、项目目标1. 按时完成项目建设，确保2019年竣工交付；2. 确保工程质量，达到国家优质工程标准；3. 控制项目成本，降低施工过程中各项费用；4. 加强安全管理，确保施工现场安全生产。
三、项目管理措施1. 组织架构项目成立了项目管理部，负责项目的整体规划、组织、协调和监督。
项目管理部下设多个部门，包括工程管理部、成本管理部、安全管理部、合同管理部等，各部门职责明确，相互协作。
2. 工程管理（1）制定详细的施工组织设计，明确施工顺序、施工方法、施工质量标准等；（2）加强施工过程控制，定期对施工质量进行检查，发现问题及时整改；（3）优化施工工艺，提高施工效率，缩短工期；（4）加强施工进度管理，确保项目按计划推进。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制各项费用；（2）加强成本核算，定期对成本进行分析，找出成本控制点；（3）优化采购流程，降低采购成本；（4）加强合同管理，确保合同执行顺利。
4. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责；（2）加强施工现场安全管理，定期开展安全教育培训；（3）严格执行安全生产操作规程，确保施工现场安全生产；（4）加强应急救援演练，提高应急处置能力。
四、项目实施效果1. 按时完成项目建设，于2019年顺利竣工交付；2. 工程质量达到国家优质工程标准，获得相关部门好评；3. 成本控制良好，项目总投资较预算降低约5%；4. 安全生产形势稳定，未发生重大安全事故。
五、案例分析该项目在实施过程中，通过建立健全的组织架构、制定科学的管理措施、加强施工过程控制、优化成本管理、强化安全管理，取得了显著成效。
以下为项目管理的成功经验：1. 高效的组织架构：项目管理部下设多个部门，各部门职责明确，相互协作，确保项目顺利推进；2. 科学的管理措施：制定详细的施工组织设计，优化施工工艺，加强施工进度管理，确保项目按计划推进；3. 严格的成本控制：制定合理的成本预算，加强成本核算，优化采购流程，确保项目成本控制在合理范围内；4. 严谨的安全管理：建立健全安全生产责任制，加强施工现场安全管理，确保施工现场安全生产。
工程项目管理经典案例分析.
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一、项目背景公司计划开展一项新的工程项目，该项目是为了开拓一个新市场，进一步扩大公司的市场份额。
该项目的目标是在规定时间内完成，并且要求达到预期的成本和质量标准。
二、项目目标1.完成工程项目的设计和施工；2.达到项目的成本和质量标准；3.在规定时间内完成。
三、项目计划1.项目启动阶段：确定项目需求和约束条件，并制定项目计划；2.项目执行阶段：按照计划进行工程项目的设计和施工；3.项目控制阶段：监控和控制项目进度、成本和质量；4.项目收尾阶段：完成项目验收和交付。
四、项目风险1.人员风险：项目成员可能缺乏相关经验和技能；2.技术风险：项目使用的技术可能存在问题；3.资金风险：项目的预算可能会超支；4.时间风险：可能无法按计划完成项目；5.质量风险：项目可能无法达到预期的质量标准。
五、项目管理方法1.项目团队：组建合适的项目团队，并确保团队成员具备相关经验和技能；2.项目计划：制定详细的项目计划，确保项目按时按质按量完成；3.项目控制：建立有效的项目控制机制，监控和控制项目进度、成本和质量；4.风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施；5.沟通管理：建立良好的沟通机制，确保项目各方之间的信息传递和沟通畅通。
六、项目实施1.项目启动阶段：组建项目团队，并确定项目的需求和约束条件；2.项目执行阶段：按照项目计划进行工程项目的设计和施工；3.项目控制阶段：监控项目进度、成本和质量，及时做出调整；4.项目收尾阶段：完成项目验收和交付。
七、项目总结1.项目目标：项目按计划完成，并达到预期的成本和质量标准；2.项目风险：项目团队成功应对了各类项目风险；3.项目管理方法：项目管理方法有效地提高了项目的控制能力和执行能力；4.项目经验教训：项目中出现的问题和挑战为以后的类似项目提供了宝贵的经验教训；5.项目展望：项目的成功为公司进一步开展类似项目提供了信心和经验基础。
工程项目成本风险分析与管理案例.pptx
-5%
基本方案
+5%
5.94
8.79
11.58
9.96
8.79
7.61
10.67
8.79
7.06
表4-11：因素变化对财务内部收益率的影响
+10%
14.30 6.42 5.45
财务内部收益率的敏感性分析图见图4 -15。
建设投资 年经营成本
财务内部收益率(%)
年销售收入
基本方案（8.79%） 基准收益率(8%）
• 采用线性内插法可求得：
FIRR 8% 31.08 (9% 8%) 8.79% 31.08 7.92
4、计算销售收入、经营成本和建设投资变化对财务内部收益率 的影响，结果见表4 -11。
内部收益率% 变化率
不确定因素 销售收入 经营成本 建设投资
-10%
3.01 11.12 12.70
• •
T H E E N D 8、For man is man and master of his fate.----Tennyson人就是人，是自己命运的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday, August 5, 2020
9、When success comes in the door, it seems, love often goes out the window.-----Joyce Brothers成功来到门前时，爱情往往就走出了窗外。 11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
工程项目管理综合案例分析(2020年10月整理).pdf
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
一级建造师继续教育第一部分工程项目管理案例课件
•7
程项目管理案例
Байду номын сангаас
•一级建造师继续教育第一部分工
•8
程项目管理案例
•一级建造师继续教育第一部分工
•9
程项目管理案例
•一级建造师继续教育第一部分工
•10
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程项目管理案例
•一级建造师继续教育第一部分工
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程项目管理案例
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析一、项目背景在当今社会，工程项目管理已经成为各行各业的重要组成部分。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以提高项目的效率和质量，从而实现项目的成功。
本文将通过一个实际的工程项目管理案例，来分析项目管理的重要性和实践经验。
二、项目介绍该项目是一家建筑公司承接的一座高层写字楼的建设项目。
项目总投资额达到数亿元，涉及到设计、施工、材料采购等多个环节。
由于项目规模庞大，涉及面广，需要精细的管理和协调。
三、问题分析在项目进行过程中，出现了一些问题。
首先是设计方案的修改频繁，导致工期延误和成本增加。
其次是施工现场管理不到位，造成安全隐患和质量问题。
最后是材料供应链管理不畅，导致施工进度受阻。
四、解决方案针对上述问题，项目管理团队采取了一系列措施。
首先是加强设计方案的沟通和协调，确保设计变更的合理性和必要性。
其次是加强施工现场的管理，提高安全意识和质量控制水平。
最后是优化材料供应链，确保施工进度的顺利进行。
五、成果展示经过项目管理团队的努力，项目最终顺利完成。
整个项目的工期控制在预定范围内，成本控制在可接受范围内，质量得到了客户的认可。
项目的成功不仅提升了公司的声誉，也为未来的项目管理积累了宝贵经验。
六、结论通过这个案例分析，我们可以看到项目管理在工程项目中的重要性。
只有通过科学的管理方法和有效的措施，才能实现项目的成功。
希望通过这个案例的分享，能够给其他项目管理者带来一些启发和借鉴，共同推动工程项目管理的发展。
[项目管理][1][1]工作分解结构WBS.pptx
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培训
数据
飞
行 系
飞机
统
支持设备
机场设备
试验和评估
系统的 工程技术管理
辅助的 项目管理活动
技术数据 工程数据 管理数据
管理层 执行层 仓库
模型 操作试验 开发试验
试飞
设备 设施 服务
飞机机身 发动机
通讯 导航 防火控制
施工 维护
优先图 - 13
© RAOZHONG 2002
表格式的工作分解结构—写间谍小说
责任矩阵 RAM
"WHEN" "HOW MUCH"$$ BUDGET
优先图 - 10
工作计划 资源计划
"HOW"
进展如何？
偏离 计划
符合 计划
© RAOZHONG 2002
工作的细分
WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工 作单元
Hierarchy 层级式 1.0
1.1 1.1.1 1.1.1.1
12.2.1 …… 13.0.0 联系出版商
13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商
的 出版要求
13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道
13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触
13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系
活动导向型WBS特点
优点
易读易懂 逻辑性好，易编制 容易进行活动的识别和定义
缺点
不易跟踪考核 注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体
工程项目管理案例分析
⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主 的要求。
第二十四页，共37页。
进度控制的任务
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划, 并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目
总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
监理单位（监督者）
项目管理周期
复杂
差异大
动 态 管 理
第四页，共37页。
交工验收 项目竣工 施工准备
签订工程项目承包合同 工程投标
施工项目管理需要做什么？
投标签约阶段：
1、施工企业从经营战略的高度做出是否投标的决策。 2、收集与施工项目有关的建筑市场、竞争对手、施 工现场等各方面的信息。 3、编制既能使企业盈利，又有相当竞争力的投标书。
投资控制
进度控制
质量控制
合同控制 组织协调
第三十二页，共37页。
投资控制工作流程
计算工程量，填写月度付款账单 施工单位
复核工程量和付款账单 项目管理单位（投资控制组人员）
报下月预计使用费 施工单位
投资控制组人员统计，进行计划值与设计值的比较、分析，调整计划 项目管理单位信息中心
下达下月计划和要求给施工单位和业主有关部门 项目管理单位（投资控制组人员）
5、做好组织协调工作。
第七页，共37页。
施工项目管理需要做什么？
交工验收阶段：
1、工程收尾，进行试运转。 2、在竣工预验收的基础上接受正式验收。
3、整理竣工文件，进行财务结算，编制竣工报告。 4、办理工程交付手续。
5、施工项目经理部解体。
第八页，共37页。
施工项目管理需要做什么？
工程项目管理案例分析
⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文 件审批事宜。
施工阶段项目管理的任务
投资控制 进度控制 质量控制 合同控制 组织协调
投资控制工作流程
计算工程量，填写月度付款账单 施工单位
复核工程量和付款账单 项目管理单位（投资控制组人员）
施工企业的工作管理
“人、材、机”及资金，
投入太多会造成浪费；
经济系统
投入不足影响进度与质量。
技术系统
施工系统
政治素质 施工技术知识 组织领导工作能力
采取先进的技术措施，做到低 投入高产出，创造优质产品
社会系统
施工企业的工作管理
目标：
1
2
3
施工企业的工作管理
经营 之道
施工企业的工作管理
思想理念
专业技术组 项目经理 办公室
施工阶段项目经理 投质 成信合组 资量 本息同织 控控 控管管协 制制 制理理调 组组 组组组组
设计阶段项目管理任务
投资控制 进度控制 质量控制 合同控制 组织协调
投资控制
⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议； ⑵审核设计概算，提出审核报告和意见； ⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； ⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨 询报告，供业主参考； ⑸审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑 满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的 可能性； ⑹在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实 际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与 设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并 作为进度目标值；
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（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度 要求。
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图 纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析， 并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及 进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
（1）
（（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家 有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提 出修改意见；
（1）
（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划, 并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总 进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
（2）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲 供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
（3） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与 设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为 进度目标值；
合同管理
合同管理是项目管理工作中的三大 目标控制外的另一项重要的工作，因为 业主签订的任何合同，都与项目的投资、 进度和质量有关，因此，应充分重视合 同管理的重要性。
（1） 协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及 特殊条款；
（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析 设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的 风险和问题；
（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业 主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行 分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以 降低成本、提高效率；
（5） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；
（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出 改进意见；
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（3）参与设计合同谈判；
（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同 执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策， 减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际 合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
信息管理
信息市规划、控制、协调和决策的 依据，在整个项目建设过程中扮演着非 常重要的角色，必须进行良好的信息管 理。信息管理的基本原则是通过对信息 进行合理的分类及编码，制定信息管理 制度，一边迅速准确的传递信息、全面 有效的管理信息。在此基础上建立完整 的稳当系统，客观的记录并反映项目建 设的整个过程。
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约 投资的可能性；
项目总投资￥1亿，建设周期2年。
施工总包单位
项目管理组织结构图 业主
材料设备采购 装饰施工单位 设备安装单位 土建施工单位 专业施工单位
土方工程单位 总体规划设计单位 游泳馆设计单位 主副楼设计单位 别墅区设计单位
设计合作体
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
项目概况
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地 段，占地面积约10,000m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳 馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍， 并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、 娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套ห้องสมุดไป่ตู้目经向有关单位征询，可配套解 决。
（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值 和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足 业主的要求。
进度控制
设计进度如果控制不住，将直接影响到 项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设 周期，项目管理人员应协助设计单位进行合 理的安排，使设计进度计划为施工招标服务， 并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、 同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时 间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市 政部门对设计文件审批的时间要求。此外， 对于由业主自身因素造成对设计进度的影响， 项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并 提出解决方案。
（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往 函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目 结束后递交业主。
组织协调
设计阶段是由多家单位和众多人员 共同参与的，为了使这个过程能紧密结 合、顺利运作，必须进行有效的组织与 协调。