百事可乐“注射器骗局事件”危机公关

游昌乔简介







名公关顾问专家＼品牌传播专家\危机管理专家,被业界和媒 体誉为"中国危机管理第1人"\＂鹰派品牌管理专家＂。23课 堂名师内训团高级讲师。 危机管理６Ｃ管理理念和危机公关５Ｓ原则的创导者 鹰派品牌管理理论和鹰派品牌塑造七度理论的创导者 清华大学\北京大学\上海交通大学等著名学府EMBA班 特聘教授 中央电视台/东方卫视等经济类节目特约访谈嘉宾 数十家权威财经类及营销类杂志、报刊及网站特约专家, 有数百万字文章发表. 历任外资企业/中外合资企业/民营企业营销副总裁/总裁 等职. 数十家著名企业的公关顾问或品牌顾问

2、真诚沟通原则(SINCERITY) 及时和各大 媒体沟通，报道最新讯息，建立了自己的传 播渠道，像公众通报事实。 3、速度第一原则(SPEED) ，百事可乐的危 机反应实施很迅速，当西雅图的瓶装供应商 开始着手调查问题所在以回复媒介及公众时， 百事可乐的危机反应计划就开始实施了。

4、系统运行原则(SYSTEM) 5、权威证实原则(STANDARD），通过FDA 的证实，令公众信服，依然对百事可乐采取 信任的态度。

对比案例：雀巢危机公关的失败

2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期 该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙 江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌 成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。浙 江省有关部门迅速与雀巢(中国)有限公司取得 联系，要求公司在15天内予以答复。由于雀 巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标 被媒体披露后，消费者感到异常震惊，雀巢 公司面临重大危机。我们先简单回顾一下雀 巢公司对待这一事件的处理过程。


整体策略是积极回应媒介，保持公开坦诚的 态度，尽早和经常地向公众通报事实，并和 FDA紧密合作以调查出现注射器事件的真正 原因。 公司建立了集中的传播渠道，使相关讯息直 达所有受到影响的公众——消费者、媒介、 调查官员、瓶装供应商、股东、雇员和客户 （零售店、饭馆和所有百事可乐的销售通 道）——使他们逻辑和理性地来查出真相。

雀巢公司有 130 多年的历史，是世界上第一大的食 品公司之一，位居欧洲第八大公司，世界第三十六 大公司，在中国一共建了18家企业。作为这么知名 又有实力的跨国大公司，从产品被查出碘超标到做 出公开道歉经历了长达十天的时间，从道歉到消费 者能不能退货又经历了一个过程，雀巢公司在中国 消费者心中引发了诚信危机，它失去的不仅仅是经 济利益，更重要的是人心。综合权威网站的数据， 我们发现原来相信雀巢品牌的人有80.43%而现在不 再购买雀巢奶粉的却达到了79.92%。由此可见，雀 巢公司的应急管理是不够成熟的。
由于FDA、瓶装供应商和消费者空前联合地 抵制在全国范围内回收百事可乐产品，危机 反应计划取得了巨大成功。在拨打百事可乐 的成千上万的电话和数以千计的信件中，消 费者表达了他们对公司的支持。 而全国的媒介也反省了它们的错误，正是它 们使丑闻升级，并误导消费者与企业，对毫 无事实根据的投诉产生恐慌。美国众议院在 国会记录中也赞扬了百事可乐公司在遏制这 起全国性丑闻时采取的迅速、有效的措施

公关效果:
针头风波在七天之后平息了（调查表明，这 起事件是一些居心不良的人制造的，旨在向 百事可乐公司索取赔偿，他们依法受到了惩 处）。 尽管危机使百事可乐公司的销售额下跌，损 失了2500万美元，但到夏季开始复原，并在 季末取得了五年以来的最高销售额，比上年 同期增长了7%。


无论在收银台前还是在危机后做的态度与认 知调查中，消费者都投了百事可乐公司的信 任票。即使在危机的最高潮时期，仍有94% 的消费者认为百事可乐公司对危机的处理是 负责的。且有75%的人说由于百事可乐公司 对事件的处理方式，他们对百事可乐产品感 觉更好了。
FDA对雀巢和美赞臣等不符合安全的生产穷追 不舍

5月26日，雀巢中国有限公司表示不接受任何媒体 采访；5月27日，雀巢公司公布声明，称雀巢金牌 成长3＋奶粉“是安全的”； 6月5日在强大的压力 下雀巢中国公司大中华区总裁穆立先生向消费者道 歉，并于6月6日宣布，问题奶粉只换不退；6月8日 雀巢中国公司表示可以退货。自5月25日雀巢金牌 成长3＋奶粉碘含量超标被曝光后，雀巢公司在经 历了消极应对——积极自辩——公开道歉——只换 不退的“表演”之后，最终不得已宣称：消费者可 以退货。雀巢公司和中国人玩起“变脸”的游戏， 选择了逃避。

随着事实的不断澄清和FDA调查的不断进展， 危机经历了四个阶段。危机小组一直在监测 媒介报道，不停发布新的新闻以更新与公众 的沟通。 在第一阶段，公司迅速行动以调查清楚问题 的来龙去脉，并排除了生产线上的破坏可能。 西雅图的瓶装供应商发布了现场采访，允许 当地记者到工厂参观高科技的瓶装线并举行 新闻发布会向公众保证将找到答案。

案例总结
百事可乐的危机公关可谓是各个面临危机的企 业的借鉴 可用游昌乔的危机公关5s原则来总结百事可乐 的成功 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER ），百事可乐并没有推卸责任，而是 采取了一定弄清事实，一定给消费者一个满意 的答复的态度。与FDA以及各大媒体联手共同 度过危机。

百事可乐公司的首席执行官出现在主要的广播新闻 节目中，宣布公司“99．99%确信”这些针头不可 能出现在工厂中。
6个媒介关系经理共处理了2000多个来自报 纸、广播和电视记者的电话；24个消费者专 家在40个志愿者的协助下，回答了成千上万 的消费者的电话。公司每天通过传真向百事 可乐公司的400家瓶装供应商发送两次建议， 并派6人去为他们和人事部门提供当地事务的 咨询。 FDA由于在人为损害产品事件调查处理方面 的经验，成为百事可乐公司的首要危机顾问。 FDA的各级官员都全力投入调查针头事件的 工作中来，而百事可乐公司则全力证明其包 装及生产线的绝对安全性与防污染性。


随后，在危机发展成为全国性的事件，且被“媒介 捕风捉影的报导的恶性循环”（FDA语）所推动时， 为抵制这种现象，危机小组发布了大量信息——录 像新闻、新闻发布会、消费者谈话节目、厂商建议、 员工公告、商业信函、照片、图片和采访——来传 达给那些能帮助百事可乐公司和FDA迅速结束丑闻 的人。百事可乐公司还靠电视来尽可能快地传达到 最广泛的受众。小组还请了公司长期的录像制作商 和媒介顾问，来制作录像以传达信息。这些信息通 过卫星向全国发送，引导消费者到厂房中去见证生 产线的高速与安全，证明同时在不同地点出现这么 多投诉是非常不合情理的。
FDA美国食品药物管理局标志
案例过程：

在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应 商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众 时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。 公司确定了一个由生产界、法律界等专家组 成的危机小组，目标是向公众说明，公司的 产品绝对安全，这些人为的针头事件在逻辑 上是不可能发生的，而且回收产品不能解决 任何问题。

美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻 璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注 射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使 百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能 为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过 程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述， 并要求百事可乐公司作出解释。
相关链接：几则百事 可乐的广告
百事可乐足球篇 国内被禁播的百事可乐广告 搞笑篇 We will rock you篇

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游昌乔的危机公关5s原则：
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER 2、真诚沟通原则(SINCERITY) 3、速度第一原则(SPEED) 4、系统运行原则(SYSTEM) 5、权威证实原则(STANDARD)
案例：
百事可乐“注射器骗局事件”危机公 关
案例背景 案例过程 案例总结 对比案例 相关链接 专业导航

案例背景：
1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在 一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一 位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器 的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国 范围内广泛报道，引起极大震撼。