难于量化的部门和工作岗位如何考核
岗位指责的重点工作量化与评估
岗位指责的重点工作量化与评估一、工作量化的必要性岗位指责是企业管理中的重要部分，它清楚地规定了每个岗位的职责和工作内容。
然而，仅仅依靠岗位指责来衡量员工的绩效并不足够，因为岗位指责描述的是工作内容，而没有涉及到工作量的具体评估。
因此，对岗位指责的重点工作进行量化是必要的。
二、工作量化的方法工作量化可以采用多种方法，包括任务计数法、工时计算法以及目标分解法等。
其中，任务计数法是一种较为常用的方法，它将岗位指责中的每个重点工作都进行具体的量化。
例如，某个销售岗位的重点工作是完成销售目标，可以通过记录销售额、客户数量等指标来量化这个工作。
三、工作量化的优势将岗位指责中的重点工作量化有着明显的优势。
首先，它可以使员工更清晰地了解自己的工作量，明确工作目标。
其次，工作量化可以作为岗位评估的依据，公正客观地评估员工的绩效。
此外，工作量化还可以帮助企业管理者更好地分配人力资源和制定职业发展规划。
四、工作量化需要注意的问题在进行工作量化时，需要注意以下几个问题。
首先，量化的指标要具有可衡量性和明确性，不能过于主观。
其次，不同岗位的量化方法可能会有所不同，需要针对不同的岗位进行调整。
最后，工作量化不能只关注数量，还需要考虑质量、效益等方面。
五、工作量化的实施步骤实施工作量化需要经过一系列步骤。
首先，明确岗位指责中的重点工作，并与员工进行沟通。
然后，确定量化的指标和计算方法，并进行具体的操作指引。
接下来，将量化的指标与员工的绩效考核相结合，形成评估体系。
最后，通过定期的评估和反馈，不断改进和完善工作量化系统。
六、工作量化的推广难点尽管工作量化带来了很多好处，但推广工作量化也面临一些难点。
首先，某些岗位的工作很难量化，例如创意类岗位和管理岗位。
其次，员工可能对工作量化持有抵触情绪，担心过多关注数字而忽视了工作质量。
因此，在推广工作量化时，需要根据实际情况进行灵活调整。
七、工作量化与员工发展的关系工作量化不仅可以作为评估员工绩效的依据，还可以帮助员工制定个人的职业发展规划。
难于量化的部门和工作岗位怎样考核
难于量化的部门和工作岗位怎样考核绩效考核是企业管理十分基础的一个局部，所以当今企业关于绩效考核十分关注。
很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于方式，这是绩效考核最大的效果。
一、为什么要停止绩效考核？我们为什么要停止绩效考核，有以下几个缘由：1、业绩管理是管理者必需具有的才干。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理有关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的才干，一切的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的一个重要环节。
我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目的管理、辅导员工和绩效考核，但是究竟这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这外面涵盖了却果管理和进程管理两种不同的管理方式。
目的管理：业绩方案/目的设定员工指点：业绩反应/业绩指点绩效考核：业绩评价/业绩报偿目的管理、员工指点、绩效考核三个目的合在一同，称为业绩管理。
目的管理、员工指点、绩效考核是业绩管理的三个循环。
而岗位责任制是指目的管理加绩效考核。
说明1：美、日绩效管理，谁更适宜中国？说明2：岗位责任制为何在中国失败？由于岗位责任制注重目的，只注重业绩考核，而不注重员工指点，疏忽了业绩辅导。
中国的企业大局部在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指点。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。
业绩管理进程如以下图：职位说明书业绩方案/目的设定业绩反应/业绩指点业绩评价/业绩报偿只要做好前面几个步骤，才干做好绩效考核，否那么你的绩效考核一定是流于方式。
有的企业在作目的管理绩效考核时，将目的设定的大局部外容同等于职位说明书中的内容。
其真实绩效考核当中，应考核业绩目的和任务表现两局部。
还有一些企业没有做职位说明，没有做目的设定，更没有做员工指点，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
管理者如何考核不易量化的部门
管理者如何考核不易量化的部门企业考核的目的很简单，就是要知道下属干得好坏，如果领导考核的目的不是为了知道下属干得好坏，而是另有目的——比如有的领导为了整人而考核，那么考核不仅失去了它最根本的作用，而且也是很危险的。
既然考核目的就是要知道下属干得好坏，那么一切就变得容易理解和操作。
下面就是jy135网为大家整理的管理者如何考核不易量化的部门的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为管理岗位及后勤保障岗位，有些工作可以量化，而大部分工作是无法量化的。
那么对于不能够量化的部分如何考核呢?听。
听谁的，听什么，怎么听?听，确实是一门学问。
现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。
听谁的?领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，听取多方面的意见，如他的同级、上级、下级、相关联岗位的同事以及关联度不密切的同事、平时关系密切的同事和关系一般甚至有过节的同事、与企业组织业务相关的外部人员的意见等。
总之，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。
听什么?听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权，不要被不在计划之内的问题干扰。
不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。
管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。
明确了这一点，一切都好办。
无论下属汇报工作时讲得神采飞扬，无论是亲眼看见下属多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。
比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。
考核工作存在的主要问题及建议
考核工作存在的主要问题及建议一、现有考核制度存在的问题1.1 考核指标单一化目前许多组织和机构的考核制度都过于侧重于绩效评估，将其作为衡量员工能力和贡献的唯一指标。
这种过分强调绩效的做法容易导致员工追求短期利益，忽视长期发展和团队合作等其他重要因素。
1.2 指标难以量化在某些职业领域，如创意类工作或销售类工作中，很难用数字来准确衡量个人的业绩。
然而，目前许多考核制度仍然采用数字化指标进行评估，导致无法客观反映员工的真实能力和贡献。
1.3 考核结果被滥用由于晋升、奖励、薪资调整等与考核结果挂钩，部分管理者为了达到自己个人或团队的利益，在考核结果上进行操作或干预。
这不仅严重损害了公正性和公平性，也削弱了员工对考核制度的信任感。
二、改进考核制度的建议2.1 综合考核指标建议在制定考核制度时，综合考虑个人绩效、团队合作、职业发展和知识技能等多个方面的因素。
例如，在绩效评估中可以加入客户满意度、员工反馈等因素来衡量一个员工的整体表现。
2.2 定量与定性相结合对于那些难以用数字量化的岗位，可以引入定性评估的方法，如通过专业评委组成的评审委员会对创意类工作进行审查和评价。
这样可以更全面地了解员工所做出贡献的真实情况。
2.3 强化监督机制为了保证考核结果的公正性和透明度，建议设立独立的考核监督机构，负责监督各级管理者在考核过程中的行为，并及时调查处理相关投诉。
同时，加强员工对监督机构的投诉渠道和权益保护措施，以提高他们对整个考核制度的信任感。
2.4 培养员工自我评价意识通过培养员工自我评价意识，让他们能够准确地认知自己的优势和不足，并主动寻找改进的途径。
可以通过定期个人发展计划、定向培训和导师制度等方式，引导员工关注自身能力的提升。
2.5 定期评估与调整考核制度应该是一个动态的过程，适应组织发展和员工成长的需求。
建议定期对现有考核制度进行评估，收集员工和管理者的反馈意见，并根据实际情况进行合理调整和改进。
结语当前的考核工作存在问题主要集中在指标单一化、难以量化和结果滥用等方面。
岗位责任的履行标准与量化考核
岗位责任的履行标准与量化考核在一个组织或企业中，每个员工都承担着不同的岗位责任。
岗位责任的履行标准与量化考核是衡量员工工作表现的重要标准。
本文将从各个角度探讨岗位责任的履行标准与量化考核的作用、方法和意义等。
一、岗位责任的定义及作用岗位责任是指在特定岗位上，员工承担的职责和义务。
岗位责任的明确能够帮助员工清晰了解自己的工作职责和角色，避免工作职责的模糊和冲突。
同时，岗位责任的明确还能提高员工的工作效率和工作质量。
二、岗位责任的履行标准岗位责任的履行标准是指岗位责任应该达到的要求和标准。
这涉及到员工需要具备的专业知识、技能、经验和态度等方面。
不同岗位可能有不同的履行标准，应根据具体岗位的特点进行规定。
三、岗位责任履行标准的确定方法确定岗位责任履行标准可以通过以下方法进行：1. 分析岗位职责：通过仔细分析岗位职责，确定工作的核心内容和关键要求。
2. 调研员工需求：了解员工对于工作标准的期望和需求，以便制定合理的标准。
3. 多方协商：与员工、直属上级和其他相关人员进行沟通和协商，确定适合各方需要的履行标准。
四、岗位责任的量化考核岗位责任的履行可以通过量化考核来评估员工的表现和工作质量。
量化考核可以采用具体指标、成果目标和绩效评分等方式进行。
1. 具体指标：针对不同岗位，可以确定具体的指标来衡量员工的工作表现，如销售额、客户满意度等。
2. 成果目标：制定合理的成果目标，考核员工是否按时、按量完成工作任务。
3. 绩效评分：利用绩效评分体系对员工进行评估，考核各项工作指标的达成情况。
五、岗位责任履行标准与量化考核的意义岗位责任的履行标准与量化考核对于组织和员工来说都有重要意义。
1. 促进工作效率提升：通过明确岗位责任和履行标准，员工能够更好地理解、把握自己的工作内容和要求，提高工作效率。
2. 提升工作质量：岗位责任的履行标准能够使员工明确工作的标准和要求，从而提高工作质量，确保工作达到预期目标。
3. 提供公正的评估标准：量化考核能够提供公平、客观的评估标准，避免主观评价导致的不公正。
绩效考评中的几个“难以量化”
在， 并非由绩效工资而引起 ， 只是此次绩效工资分配方案 上遵循道德法则 。可见 ， 康德更看重道德 的内在因素 。 外
的制定成了导火线，使得这些被掩盖起来的问题再次被 Ｉ 为我们能够看到 ， 在行 内在想法我们能觉察到吗？ 或许有 人会说 ， 我们能够通过外在行为理性 分析 出内在的想法 ， 激化而已。 于是， “ 量化考核” 作为一种“ 科学管理” 的手段 Ｉ
《 教学与管理》
２ １ 年 ６ １日 ００ 月
绩效考评中的几个“ 难以量化＂
◎ 浙江绍兴市越城 区鉴湖镇 中学 ⑩浙 江 绍 兴 市 树 人 中 学 施 瑾 宋华强
实施绩效工资后教 师的工资收入与当地 的公务员工 １ 师德是教师的职业道德 的简称 ， 是教师从业的底线 。 资收入相当， 这既增加了教师的收入， 也提高了教师的社 １ 教师的师德并不是指外在的那些师德规范 、 准则本身 ， 而 会地位。教师 的收入和社会地位是教师幸福感 的重要来 ｌ 是指教师把这些规范 、 内化 于 自 准则 身生命之中 ， 并成为 源， 因此 ， 实施绩效工 资提 高了教师 的幸 福指数 ， 对稳定 ： 教师从事教育事业的行动准则。 因此 ， 师德是蕴含 了丰富 教师队伍、 让教师安心本职工作具有深远的意义。再则， Ｉ 生命色彩 的内在 自律规范 ， 是精神层面的东西 ； 是来源于 教师收入较为稳定 ， 且在稳定中不断提升， 这也必将吸引 ｌ 个人知识与修养长期 的积累 ， 不源 自学校 的考核。 对于精 更多优秀人才进入教育行业 ， 对优化教师结构 、 提高教育 Ｉ 神层面的道德我们 能量化打分吗？
水平也将起到极大 的作用 。 ｊ
师德也应 该具有广 泛意义 上 的道德 的一些 基本 特 点。英国的功利主义哲学家杰 里米 ・ 边沁认 为 ： 只要你 的 绩效工资不是搞平均分配， 其基本特点就是要将教 Ｉ 师的工资与教师工作的“ 绩效” 挂钩， 根据“ 绩效” 的大小、 Ｉ 行为能够产生有利 的效果 、 而且不违反公共道德准则 ， 就
绩效考核指标难量化
绩效考核指标难量化绩效考核指标难量化“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。
”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。
数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。
所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。
和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。
这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。
要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。
带有这些字眼的'考核标准都是很难量化的。
什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。
上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。
历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。
(绩效考核)难于量化的部门和工作岗位如何考核
第壹企业该如何实施绩效考核？绩效考核是企业管理非常基础的壹个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。
很多企业均是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。
壹、为什么要进行绩效考核？我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：1、业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实且非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每壹个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板均应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的壹个重要环节。
我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，可是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是于讲同壹件事情，其实这五个概念完全不壹样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理俩种不同的管理方式。
目标管理：业绩计划/目标设定员工指导：业绩反馈/业绩指导绩效考核：业绩评价/业绩报偿目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合于壹起，称为业绩管理。
目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。
而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。
说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？说明2：岗位责任制为何于中国失败？因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。
中国的企业大部分于做岗位责任制，而没有做业绩管理，这俩者之间的区别，就于于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后壹个重要环节。
业绩管理过程如下图：职位说明书业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核壹定是流于形式。
有的企业于作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。
其实于绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现俩部分。
仍有壹些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
难量化部门的考核
难量化部门的考核：配比排序法在实际考核中，人力资源部经理面临的一个难题是，对业绩可量化的部门很容易考核，而对业绩无法或很难量化的部门的考核则往往不知该从何入手，比如办公室、研发部、人事部等。
笔者在多年从事人力资源管理研究的基础上，总结出了一套行之有效的难量化部门的考核方案，企业只要按照本企业业务的特征及欲实现的调控目标进行适当的调整，就可以得出一个切实可行的考核方案。
一、难量化部门的考核内容对于业绩无法或难以量化的部门；可对形成绩效的各因素如工作能力、工作态度等方面进行考核。
一般而言；绩效与能力和态度存在以下的基本关系：绩效=工作能力×工作态度由于不同岗位．不同职务的工作难度不尽相同，可以对该基本公式进行调整，在公式中加入“工作难度”一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。
调整后的绩效考核公式为：工作绩效=（工作能力×权数1十工作难度×权数2）X工作态度其中：权数l十权数2=1并且，权数1＞权数2两个权数的确定主要视工作能力．工作难度这两项因素对工作绩效的影响程度，并结合公司实际而定。
由于考核的目的之一是及时调整员工的工作状态，因此对影响业绩的主观因素（工作能力）配以的权重应大于影响业绩的客观因素（工作难度）。
具体地，工作绩效．工作能力、工作态度三大考核项目分别包括以下子项（公司可根据实际情况进行增减调整）：工作绩效考核子项目：工作量．工作效率、工作质量等；工作能力考核子项目组织能力、培养下属能力、对外活动能力、分析能力、工作经验．魄力、总结能力、协调能力．专业知识．专业技能．创新能力等；工作态度考核子项目：成本观念．工作主动性、敬业精神、原则性、机关习气、团队精神．承受批评能力、自律性、服从性、责任心等；对工作绩效有一定影响的客观因素“工作难度”主要包括以下子项工作复杂程度、要求精确程度．承担责任的大小程度、劳动强度．劳动条件。
二、考核细则一）员工填表及汇总排序通过“两两配比排序法”对工作态度、工作能力、工作难度进行排序。
职能部门 量化考核标准
职能部门量化考核标准华恒智信/文一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。
职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。
其工作本身具有以下五大特点：第一：工作难以量化。
职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。
这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。
第三：临时性工作任务多，计划性不强。
相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。
这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。
第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。
面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。
这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。
这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。
第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。
工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。
因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
职能部门如何实现量化考核标准呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：1. 采用以成绩为导向的量化考核方式。
即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。
绩效考核难点分析
绩效考核难点分析1. 引言绩效考核是组织中评估员工工作表现和贡献的重要工具，对于企业有效管理和激励员工具有重要影响。
然而，绩效考核过程中存在着一些难点，如何解决这些难点将直接影响到绩效考核的准确性和有效性。
本文将对绩效考核难点进行分析，并提出相应的解决方案。
2. 难点一：指标设定绩效考核的基础是合理的指标设定。
然而，指标的选择和设定常常面临以下难点：•主观性：指标的设置容易受到主观因素的影响，不同的上级和部门对员工工作价值的理解存在差异，导致指标的主观性较强。
•量化难度：有些工作内容难以量化，如创造性工作、团队合作等，如何将这些内容纳入考核指标成为难点。
解决方案： - 引入多维度指标：绩效考核不仅仅局限于业绩指标，还可以引入技能提升、创新能力、团队合作等多维度指标，以全面评估员工的绩效。
- 指标权重协商：在确定指标时，应进行多方协商，充分考虑各方利益，尽量减少主观因素的影响。
- 定期回顾指标：定期对已设定的指标进行回顾和调整，确保其与组织目标和员工能力的匹配度。
3. 难点二：数据收集绩效考核需要依据数据进行评定，然而，数据收集是绩效考核过程中的另一个难点，常常面临以下问题：•数据获取困难：员工日常工作往往涉及多个系统和部门，数据获取和整合困难，导致评估过程缺少全面的数据支持。
•数据质量问题：数据的准确性和可靠性对于绩效考核至关重要，但一些数据可能存在错误、漏报等问题。
解决方案： - 自动化数据收集：引入信息系统，实现数据的自动收集和整合，减少人工干预，提高数据的准确性和完整性。
- 数据质量控制：建立完善的数据质量控制机制，定期对数据进行审查和核对，确保数据的准确性和可靠性。
4. 难点三：公平性问题公平是绩效考核的核心原则，但在实际操作中，绩效考核往往面临以下公平性问题：•主管评价偏见：主管对下属的评价有可能受到个人偏见的影响，导致评价结果不公平。
•差异化评价困难：不同部门、不同岗位的员工所从事的工作内容和工作目标存在差异，如何进行绩效评价成为难点。
难以量化的指标如何考核
难以量化的指标如何考核？ZT说到关键绩效指标KPI(KPI——KeyPerformanceIndicator)，大家都会不约而同的说，“KPI必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合SMART原则”。
在各级人力资源教材和人力资源咨询类书籍中，大家都约定俗成的把能否“量化”作为设立KPI的必要条件之一。
事实上，我们在企业的咨询实践中，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼KPI。
但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼KPI的视角之内。
事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的KPI。
但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的KPI，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。
比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的KPI，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量!这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过KPI来进行考核呢”?我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功行为的职位，也是可以提炼KPI的，也是可以进行考核的。
其实，KPI是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。
也就是说，KPI是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行KPI的提炼。
我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行KPI的提炼。
这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。
如果我们按照上面对KPI必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。
但是,我们不能忘记，设立KPI的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的KPI考核才是有意义的。
如何量化职能部门的考核目标
如何量化职能部门的考核目标？职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。
四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。
三个步骤能量化的尽量量化。
首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。
其实很多职能部门的工作目标都可以量化。
如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。
难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。
针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。
不能量化的尽量细化。
作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。
碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。
不能细化的尽量流程化。
职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
考核方法存在的主要问题及建议措施
考核方法存在的主要问题及建议措施考核方法存在的主要问题及建议措施一、考核方法存在的主要问题考核作为管理手段的一种重要方式，能够帮助企业评估个人或部门的工作绩效，促进员工的发展与进步。
然而，在实际操作中，考核方法存在一些问题，不仅可能降低工作动力，还可能导致不公平的评价结果。
1. 主观性和不公正性很多考核方法存在主观性问题，评价标准不明确、评分标准不公正等，导致员工感觉评价结果不可信、不公平。
考核过程中可能存在因个人情感因素而对某些员工有偏见，或者评价者根据个人好恶给予不公正的评价。
2. 只注重绩效而忽视发展某些权重较大的考核方法，往往只注重绩效指标，而忽视员工的发展和成长。
绩效考核虽然能够对员工现阶段的工作表现进行评价，但如果只注重当前的工作绩效，可能会忽略员工的个人成长和潜力发展。
3. 效果难以量化某些工作的成果难以明确量化，例如创新、团队合作等，这给考核方法带来了困难。
这种情况下，很难通过量化的指标来评价员工的工作表现，从而导致考核方法难以客观公正。
4. 强调竞争而忽视团队合作某些考核方法过于强调个人的竞争，将员工之间视为竞争对手，容易导致员工之间的合作意愿下降，甚至因为各自的利益冲突而产生不良竞争现象。
这样的评价方法可能会破坏团队合作氛围，影响组织整体的发展和效益。
二、建议措施针对以上存在的问题，我们可以采取一些措施来改进和优化考核方法，以提高员工的工作积极性和整体绩效。
1. 设立明确的评价标准和评分指标制定明确的评价标准和评分指标，使得员工能够清晰了解自己的工作目标和评价标准。
评价标准和指标要公正透明，以减少主观因素对考核结果的影响，增加考核的公正性和可信度。
2. 综合考虑绩效和发展调整考核方法的权重，使其综合考虑员工的绩效和发展，不仅仅关注当前的工作绩效，更要注重员工的个人成长和潜力发展。
通过确定并定期检视员工的职业发展规划，给予员工良好的发展机会和培训资源。
3. 引入360度绩效评价引入360度绩效评价，让来自不同角度的评价者（如上级、同事、下属）对员工进行全方位的评价。
绩效考核非量化总
绩效考核非量化总在当今的企业管理中，绩效考核是一项至关重要的工作。
通常，我们会想到通过量化的指标来评估员工的工作表现，然而，非量化的考核方式同样具有不可忽视的价值和意义。
非量化的绩效考核并非是一种模糊、不准确的评估方法，而是一种更注重员工工作过程中的特质、行为和能力的考核方式。
它关注的是那些难以用具体数字来衡量，但对工作成果和团队协作有着重要影响的因素。
首先，非量化绩效考核能够更全面地评估员工的综合素质。
员工的工作态度、团队合作精神、创新能力等方面，很难用简单的数字进行准确量化。
例如，一位员工总是积极主动地承担额外的工作任务，展现出高度的责任心和敬业精神，这种积极的工作态度对于团队氛围的营造和工作的顺利推进有着积极的影响，但却难以通过具体的量化指标来衡量。
其次，它有助于培养良好的企业文化。
当考核不仅仅关注结果的量化数字，而更注重员工的职业道德、价值观等非量化因素时，能够引导员工树立与企业相符的价值观和行为准则。
比如，在一个强调创新的企业中，对于那些敢于提出新想法、新思路，即使最终没有带来直接经济效益的员工，通过非量化考核给予肯定和鼓励，能够激发更多员工的创新热情，从而在企业内部形成鼓励创新的文化氛围。
再者，非量化绩效考核可以更好地适应复杂多变的工作环境。
在当今快速发展的时代，许多工作的性质和要求不断变化，很难事先设定精确的量化指标。
例如，在项目管理中，面对突发的问题和挑战，员工的应变能力和解决问题的能力至关重要，但这些能力难以通过固定的量化标准来评估。
非量化考核能够根据实际情况灵活地评价员工在应对不确定性时的表现，从而更准确地反映员工的真实能力。
另外，非量化绩效考核有利于促进员工的个人成长和发展。
通过对员工的沟通能力、学习能力等方面的评估，能够为员工提供更有针对性的培训和发展建议。
例如，发现某位员工在沟通方面存在不足，可以为其提供相关的培训课程，帮助其提升沟通技巧，从而更好地适应工作需求。
然而，非量化绩效考核也存在一些挑战和问题。
绩效考评中的几个“难以量化”
进 些表面的即时行动 ， 不清楚这些教师在过去 的不 定教师的绩效等级 ，并 帮助教师制订相应计划 ，
音体美等教师之间的 ， 等等。 更有 一些争论认 为 ， 名 也有工作量不 同之争论 。 于是 ， 争多争少不亦乐乎 。
要对教师进行绩效考评 ， 首先应该在学校 中进
校领导进行双 向沟通 ， 让教师清楚其 所任工作的发
校班额大 ， 学生人数多 ， 而一般学校班额小 ， 人数少 ， 行绩效 管理 。 就学 校而言 ， 绩效管理 就是教 师和学
评估 教师绩效 的大小 、 好坏 呢？ 在制订绩效评 估方 本特点 。道德 的行为不仅要 在客观上符合道德律 ，
案的过程 中出现 了一些问题与矛 盾。 这些 问题与矛 而且还要在 主观上遵循道德法则。 外在行为我们能 盾说到底就是缺少一个科 学的、 行之有效的绩效评 够看到 ， 内在想法我们能觉 察到吗？ 或许有 人会说 ，
量化 ” 的问题。
一
二、 工作量难 以量化
、
师德难 以量化
工作 量是 ３％奖励性绩效 工资分 配的重要依 ０
师德是 本次绩效 工资分配方 案制定 的重要 依 据 。 从理论上来讲 ， 工作量 是最容 易量化 的 ， 因为每
据之 一 ， 多地方对师德实 行一票 否决 ， 很 凡师德 不 位教师做了多少工作似乎是很 明显的。然 而在此次
师德是教师的职业道德 的简称 ， 是教师从业 的
教师 的幸福指数 ， 对稳定教 师 队伍 、 教师安心本 底线。教师的师德并不是指外在的那些师德规范 、 让
职工作具有深远 的意义 。 再则 ， 教师收入较为稳定 ， 准则本身 ， 而是指教 师把这些规 范 、 准则 内化于 自 且在 稳定 中不断提升 ， 这也必将 吸引更 多优 秀人才 身生命之 中 ，并成为教 师从事教 育事业 的行 动准 进入教育行业 ， 优化教师结 构 、 对 提高 教育质量也 则 。 因此 ， 师德是蕴 涵了丰 富生命 色彩 的内在 自律 将起 到极大 的作用 。
绩效考核非量化总
绩效考核非量化总在当今的工作环境中，绩效考核无疑是管理中的一个重要环节。
然而，传统观念往往倾向于将绩效考核与量化指标紧密相连，认为只有通过精确的数据和可衡量的标准才能实现公正、有效的评估。
但实际上，绩效考核并非仅仅局限于量化的范畴，非量化的因素在其中同样起着至关重要的作用。
量化考核固然具有一定的优势。
明确的数据和指标能够提供直观、客观的评价依据，使得考核结果看起来更具准确性和公正性。
比如，销售人员的销售额、生产线上工人的产量等，这些量化的数据能够清晰地反映出工作的成果。
但我们也不能忽视，工作中存在着许多无法简单用数字来衡量的方面。
以客户服务岗位为例，员工在处理客户投诉时所展现出的耐心、同理心以及解决问题的能力，很难通过具体的数据来体现。
一个始终保持微笑、积极倾听客户诉求并成功化解矛盾的客服人员，为企业带来的价值可能远远超过单纯处理投诉的数量。
同样，在团队合作中，成员之间的沟通协调能力、相互支持与协作的精神，也难以用量化的标准来评估。
一个能够促进团队凝聚力、激发团队成员潜能的成员，其贡献可能无法通过具体的任务完成数量来衡量。
非量化考核注重的是对员工工作过程中的行为、态度、能力等方面的观察和评价。
比如，员工的创新能力，这可能体现在提出新颖的想法、改进工作流程或者开拓新的业务领域。
这种创新能力很难用具体的数字来界定，但却对企业的发展有着不可忽视的推动作用。
再比如，员工的责任心，体现在对工作的认真负责程度、对细节的关注以及主动承担额外工作的意愿。
一个有责任心的员工往往能够在关键时刻挺身而出，为企业避免潜在的风险或问题。
非量化考核还能够更好地适应不同岗位和工作性质的特点。
有些工作本身就具有较强的不确定性和创造性，难以制定明确的量化指标。
比如，研发岗位的工作，一个新的产品创意或者技术突破，其价值可能需要经过一段时间才能得以体现，无法在短期内用量化的成果来衡量。
对于这类工作，通过观察研发人员的工作思路、方法以及面对困难时的应对能力等非量化方面，能够更全面地了解他们的工作表现。
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第一企业该如何实施绩效考核？绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。
很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。
一、为什么要进行绩效考核？我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：1、业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的一个重要环节。
我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。
目标管理：业绩计划/目标设定员工指导：业绩反馈/业绩指导绩效考核：业绩评价/业绩报偿目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。
目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。
而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。
说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？说明2：岗位责任制为何在中国失败？因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。
中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。
业绩管理过程如下图：职位说明书业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。
有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。
其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。
还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。
有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。
一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。
不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。
绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
现在我们的管理者更多关注于事。
其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。
官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。
6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。
由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。
职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。
而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。
招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。
支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。
，第二套就是我们的人事信息和管理系统。
岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
二、如何用职位管理留住人才？绩效考核都有哪些构成？职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。
以前我们许多公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。
所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。
组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。
评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。
职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。
公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。
通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。
固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。
所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。
第二绩效考核怎样进行？一。
绩效考核的过程有几步：1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。
这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。
2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。
这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。
3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。
这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。
二。
绩效考核都有哪些原则？在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。
企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。
考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。
其实工作表现也至关重要。
有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。
另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办？建议考核他们的工作表现。
当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。
这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。
考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。
比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。
什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。
第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。
第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。
第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。
第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。
这些就是典型事例的描述。
4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。
这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。
三。
绩效考核中责任如何分工？在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任1、制定适合本部门的考核办法。
部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。
3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。
这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。
4、对被考核人进行业绩指导。
5、与被考核人讨论发展计划。
6、与被考核人讨论业绩回报的措施。
也就是公司对你的奖励应该是多少。
这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。
在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任1、制订业绩考核的管理规范。
表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。
每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。
3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。
员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。
人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
第三如何进行业绩面谈？一。
业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。
我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。
其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。
有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。
一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。
基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。
基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。
所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么？就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。
在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。
面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。
平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。
二。
绩效面谈的技巧事先要有准备：选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。
还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。