如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

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如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

刘在荣

【摘要】目前,农业银行运营改革取得初步成效,运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一,运营主管如何适应改革,融入网点团队,形成合力,为农业银行创造更大的价值?我通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析,以期对运营主管融入团队管理,提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。

【关键词】农业银行运营主管团队管理

目前,农业银行运营改革取得初步成效,运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一,将进一步发挥其对全行经营转型、客户服务、价值创造等方面的重要作用,助力一流现代商业银行建设。营业网点运营主管(以下简称“运营主管”)作为银行网点服务和业务质量控制的第一管理人,应主动适应改革,融入网点团队,形成团队合力,提高网点窗口服务“含金量”,为农业银行创造更大的价值。

一、运营主管在网点团队管理中的现状

农业银行运营主管与网点员工同作同息,形式上为一个网点团队。而目前,其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在:

(一)定位理解狭隘,主动管理意识欠缺

农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》,对运营

主管赋予了新的职责,明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者,其基本职责是树立以客户为中心的理念,组织临柜业务有序、安全、高效运行,规范柜员操作行为,加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念,单纯关注对临柜业务和柜员的监督,做好了“监督者”的角色,却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会,更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺,造成其通过自身履职主动参与网点团队管理,为网点团队创造价值的意识欠缺。

(二)履职方法不当,有效参与管理不够

运营主管是农业银行营业网点内部的管理者,从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段,其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长,规范管理和内外部监管要求日趋严格,外部市场环境复杂多变,运营主管需要掌握的各类知识、业务

技能越来越多,规定动作越来越细,风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急,迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中,不但自身工作的价值没有得到充分体现,还误导了其他员工对此岗位望而却步,更谈不上有精力参与网点团队协作。

(三)管理机制不畅,阻碍全面投入管理

目前农业银行运营主管的管理采取委派制,其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责,受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明,在此薪酬管理机制下,大部分运营主管与受派营业网点各自为阵,难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾,使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理,柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲,而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”,似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低,运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击,难以投入团队管理。

二、运营主管在网点团队管理中的重要意义

农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变,这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。

(一)有利于创造更高价值

诸多国外理论学家研究显示:“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触(moment of truth)”[1],通常这种短暂的接触往往正是客户评

估服务的重要瞬间,形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中,学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论,即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作,创造出更大利益。换言之,农行营业网点是所有业务的起点,是直接面对客户的窗口,网点成员在与客户服务接触的瞬间,农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间,要靠运营主管与网点团队成员的相互协作,安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动,赢得客户支持信任,为农业银行创造更高的经济价值,也能为员工创造更优的业绩,实现员工更高的人生价值,这正是农行“回报股东,成就员工”的使命所在。

(二)有利于抵御复杂风险

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题,农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力,运营类案件逐年减少,业务处理效率明显提高,客户体验反映良好。但从外部来看,经济金融形势复杂多变,外部诚信环境不容乐观,不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”,防不胜防。从内部来看,各条线创新产品繁多,应接不暇,网点成员的一点点疏忽,可能带来巨大的风险或损失,抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基本功”。尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同,对事物及风险具有不同的认识和判断能力,但显然,个体的力量是片面的、弱小的,而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性,发挥团队成员互补的技能和经验,带领大家应对多方面的挑战。运营主管与团队和相互配合,精诚协作,才能抵御复杂的风险。

(三)有利于稳健经营发展

一个网点团队既要有“勇于上战的将军”,也要有“多谋善虑的参谋”,通常情况下,在网点团队中运营主管接受的业务教育培训最多,业务知识技能最全,风险识别能力最强,处理问题和服务层次更高,是担当参谋角色的第一人选。运营主管是团队的业务领导,在网点经营过程中起着控制和承上启下的作用。网点团队的凝聚力如何,关键在于运营主管上下沟通协调的程度;网点业务发展如何,关键在于运营主管如何领会、传授、应用和配合;网点服务效率如何,关键在于运营主管对团队成员的业务技巧辅导和训练效果;网点风险控制状况如何,关键看运营主管对劳动组合的摆布和应急反应组织能力。运营主管在网点团队中既是老师,又是服务员,既掌控着方向盘,又掌控着刹车,是网点团队稳健经营非常重要的支柱。

三、如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

运营主管在团队中充分发挥好管理作用,对促进农业银行经营转型、客户服务、价值创造等至关重要,但作用的发挥要靠大家、靠组织、更要靠运营主管自己的努力。

(一)转变思维方式,强化团队管理理念

1.认识新的使命。当前农业银行电子渠道分流、复杂业务后台处理以及营销下沉等变化,促使运营主管加入团队管理、增强网点综合管控能力成为时代的需要。同时2012年农总行《关于进一步加强基层管理的意见》明确了“运营主管

定位由专业型向管理型转变”,现实需要和组织安排赋予了运营主管新的使命,不仅要“监督”好,更要“管理”好。作为运营主管要改变传统的思维方式,发挥所长做好服务,管好业务管好人,从思想认识上积极融入网点团队管理。

2.认识团队管理。所谓团队管理,就是指在一个组织中,依成员的工作性质、

能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。现代企业的竞争是团队力量的竞争,新型的营业网点团队由网点负责人、运营主管和所有前后台服务人员组成,其中运营主管作为团队的管理者之一,是以其优秀的业务素质和风险管理能力为团队注入正能量。

3.增强团队合作。团队的合作犹如众所周知的“木桶理论”,木桶中每块木

板结合的紧密程度决定了木桶能否盛水,每块木板的长度决定了木桶能盛多少水。营业网点的发展依赖于前后台的紧密合作,这需要团队成员之间互相激励和支持的氛围,形成一种内在的凝聚力。换言之,运营主管和团队的所有成员之间要相互信任,在困难和风险面前不推脱责任,增强团队合作,才能形成整体的战斗力。

(二)优化履职环境,提高团队管理能力

1.明确主管团队角色。对于运营主管是网点管理团队的一员,管理部门应

出台具体的实施办法,让团队的角色明确,分工合理;提高运营主管岗位等级,从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位;切实制定运营主管晋升机制,增强岗位吸引力;优化考核机制,逐步将运营主管绩效与网点经营成绩挂钩,使主管主动融入网点团队管理。

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