将中国速度变成中国质量

将中国速度变成中国质量

作者：董军| 发表时间：2015.12.2 刊发于总2140期《中国经营报》[专栏]版

2015年4月，童夫尧接任联想中国区总裁，全面负责联想中国区业务。进入联想已十年之久的童夫尧，也算是一名联想的老兵了，在产品研发、销售、供应和服务等供应链的各个环节，都有很丰富的经验。

即便在IT行业打拼多时，一路陪伴联想走过十年光景，童夫尧始终保持着创新的思维，同时也带动联想不断创新。他不但在集团内部提出创新机制，还营造出创业的新氛围，带动传统企业向互联网看齐，打造出一套新的业务模式。

12月9日，在中国经营报社主办的第13届“中国竞争力年会”上，童夫尧荣获“中经年度关注人物”特别奖中的“新锐人物奖”。回顾童夫尧接任中国区总裁的大半年时间，带队完成收购整合，挽救移动业务低迷形势，顺应行业发展趋势，将互联网因素注入联想。获得新锐奖，童夫尧实至名归。

并购容易整合难

2015年“互联网+”大潮席卷了全行业，变化和挑战扑面而来，联想也不能“独善其身”。年关将至，童夫尧承认，这对联想也是非常有挑战性的一年。

出于全方位的国际化战略，联想在2014年并购了IBM System X和摩托罗拉移动业务。无论哪一行业，都是并购容易整合难，这两次并购进行得都很顺利，随后的整合则度过了最艰难的阶段，目前两个项目都已盈利。

众所周知，业界整合失败的案例并不少见。童夫尧参与了整个

IBM System X项目的并购，从谈判到做竞业调查，一直到整合落地。在他看来，整合必然会碰到组织结构、人才、收入调整等各式各样的问题，其中最大的难题

是两个公司的文化融合。童夫尧认为：“文化不能很好地融合，再好的产品、再好的团队或者再领先的业务模式，也没办法很好的落地。”

童夫尧透露，从新业务整合一开始，联想团队就高度重视如何让新同事新团队更快地融入。幸而无论是整合一方还是接受整合的一方，都抱着共同的心愿，快速地融合成一个团队，将业务扶上正轨，进行整个价值链端到端的彻底整合。他们最终目标是希望“1+1能够大于2”。

转型互联网三步走

如今的联想早已不同于往日，一改传统企业冗杂、拖沓之风，公司决策和会议都变得更灵活、更随意。童夫尧坦言，今年才开始向互联网转型显然不算早，但俗话说得好，来得晚总比不来强，习惯于为长远计划的联想既然走上了转型之路，就会义无反顾地向前迈进。

按他的介绍，联想互联网转型战略的实施经过三个步骤：

第一步，在企业内部建立起向用户转型的方法论和观点。联想从一个做硬件的公司转向以用户为核心导向，需要端到端进行一系列的整合、合作、协同。首先是观点和文化的转型，当企业真正转向以最终用户为导向的时候会发现，所有的资源投资，包括日常工作的管理体系都会转向用户。

第二步，产品层面的转型。随着移动互联大潮的兴起，消费者不满足于简单的互联网终端设备，而是追求更丰富的用户体验。在业务层面，联想打造各类创新的终端设备，实现硬件、软件以及云服务平台的结合，打造三位一体的设备，建立一个能够将硬件、软件和服务彻底打通的平台。

第三步，平台打通之后，联想基于服务、云及解决方案，与客户建立起一个紧密的沟通体系，与客户在更多接触点进行互动，让客户从原来单点单次采购

的交易性客户，转变为真正的关系型客户。

无论是“互联网+”还是“+互联网”，对企业来说，互联网都是用来提高组织效率的工具，能更好地激发员工创造性和提高用户黏性。

“通过这种以用户为中心的转型，能够短链、高效、直接地了解到用户的需求，用户也愿意反馈对产品的诉求，这会帮助联想创造出更多令用户尖叫的产品。”童夫尧说。

下猛药治大企业病

大企业病是一个世界难题。如今联想成为在全球拥有超过6万名员工的国际化企业，业务遍布160多个国家。如何规避大企业病这个问题，曾在联想全球领导团队会议中专门研讨过。高管们找到了拖慢联想快速前进步伐的一些因素，如组织架构低效、决策缓慢、员工责任感差、创新意识不高、组织缺乏活力等等。

童夫尧认为：“创新和效率两者的平衡，是减少乃至克服大企业病，提升竞争力，谋求可持续发展的关键。”一方面，联想加强企业文化的建设，在原来4P文化（Plan—想清楚再承诺；Prioritize—公司利益至上；Perform—承诺就要兑现；Practice—每一年、每一天我们都在进步）的基础上增加1P“Pioneer —敢为天下先”，这意味着员工要像企业家那样擅于思考，像创业者那样敢于冒险，像发明家那样勇于实践。另一方面，联想内部通过建立一系列创业创新机制，鼓励每一位联想人都以一种锐意进取的创业心态，促进研发技术和产品的实现。“万变不离其宗，只有把产品做精做好，用户才会喜欢。”刚刚喜获“中经新锐人物”的童夫尧总结道，“联想努力把中国制造变成中国创造，努力把中国产品变成中国品牌，努力把中国的速度变成中国的质量。”